訂正有価証券報告書-第12期(2023/03/01-2024/02/29)

(4) 人材育成方針
当社は、消費者と店舗、現場と経営を結ぶ企業活動を通じ、「精神的に豊かな社会の創造」に貢献することを理念とし、「企業の目的は理念の実現である」と考え、「社員第一主義」「顧客中心主義」「社会的に価値ある事業を行う」を経営指針としています。
――――――――――――――――――――
[1]社員第一主義
従業員感動満足なくして顧客感動満足なし。社員の気づき・成長意欲に基づく実行力が顧客満足を生むと信じ、社員第一主義を掲げる。創造性と情熱を掻き立てるべく、サーバントリーダーシップを実践する。オープンブック経営を実践し、全員の企業家精神・オーナーシップを高めると共に、全員で利益や痛みを分かち合う。
[2]顧客中心主義
従業員感動満足が顧客感動満足を生むという連鎖を信じ、社員第一主義と並行して顧客中心主義を掲げる。顧客の利益を中心に考え、様々なパートナー間とのWin-Winの実現に向けて行動する。「顧」客であると判断出来れば、当社の利益と相反する事が起こった場合でも、それは変わらない。
[3]社会的に価値ある事業を行う
『利益とは明日優れた事業を行っていくための条件であり、仕事ぶりを測る尺度である』(ドラッカー):当指針は利益を度外視するという意味ではない。但し、我々は社会的に価値があるか否かを事業を行う上での判断基準とする。例え、高収益であっても社会的に価値が低く、自社にとって価値があるというだけでは、その事業を継続させない。
これら3つの指針と自社の成長を両立させるべく、バランスの適した経営を行うため、マネジメントチームを機能させ続ける。
――――――――――――――――――――
昨今の当社を取り巻く環境は、コロナ禍以降激変を続けておりますが、その中で機会を見出し、様々なステークホルダーの皆様に価値を生み出すため、以下のように組織の課題を捉え、また取り組み事項を整理しています。
(5) 組織の特徴と課題
当社は分社化により創業しており、創業メンバーを中心としたハイコンテクスト文化による高生産性を背景として事業成長を実現してまいりました。また、創業以来の離職率の低さ(注2)が裏付ける通り、この文化は安定した組織運営にも寄与しておりました。
(注2)一時的に離職率が上がった時期(2013～14年:11%、2020～2022年:7%前後)があるものの、概ね4%以下を推移しております。
しかし、2024年2月末現在、社員に占める創業メンバーの比率は2割を下回っており、先述の2020～2022年頃に重なった中堅層の離職やその後の採用強化・増員により、経験年次の二極化が顕著です。これは、世代間ギャップを生み出す温床になりかねないと認識しており、ハイコンテクスト文化からの脱却を重要課題として認識しております。
(6) 社内環境整備方針及び強化すべき取り組み
① 新人の定着・成長支援
社会課題として労働力不足が叫ばれる中、当社にとっても労働力不足は取り組むべき課題として捉えており、優秀な人材の確保に向けた投資を継続しております。
当社の事業成長に欠かせないコンサルタントの確保については、特に育成に時間を要する背景もあり、人材の獲得と合わせて、定着支援・成長支援が必須条件となっております。
コンサルタントとしての在り方や保有すべきスキルの可視化や細かなフィードバック体制、ミドルマネージャーによる細やかな成長支援環境の整備により、成長スピードの加速に努めております。
また、中途採用の受入が最も多いMSR運営チームにおいては、MSRの運営管理を習得していく中で培われる職業倫理や業務管理能力が新規事業の運営体制構築の基盤となると確信しており、人材輩出部門としての役割を有しております。従業員にとっては、多様な活躍の機会、キャリアアップ支援策としても認識されており、今後もより強化をしていく予定です。
② ミドルマネジメントの抜擢・成長支援
採用強化による組織拡大、そして、単一事業のリスク解消に向けて新しい取り組みを推進する当社にとって、ミドルマネジメントの抜擢と育成は、事業成長にとって必須の条件であると同時に、先述した課題(構造的な世代間ギャップ、ハイコンテクスト文化からの脱却)の解消に向けても重要な取り組みであると認識しております。
その実現に向けて、昨年から、管理職の疑似体験機会としてアソシエイトマネージャー制度を導入、任命した9名を対象に管理職として必要な知識の習得機会やマネジメント支援機会を提供して参りました。2024年3月からは、さらに一歩進めて新サービス比率の大小などの部門特性を考慮して、柔軟にマネージャー登用できる人事制度に改定、加えて複数部門にまたがる商材のノウハウを蓄積・共有するためのプロダクトマネージャー制度を開始いたしました。
③ 熟練スタッフの活躍推進
・MSR活用ノウハウ(コンサルティング事例)の蓄積と活用
・経験に裏付けされた、調査設計力・リスク検知能力
・大量の調査を高品質かつローコストで運営するオペレーションエクセレンス
これらは、それぞれの社員の気づきや意欲、創造性や情熱に基づいて磨かれてきた当社独自の優位性であると考えており、安定した組織環境(離職率の低さ、定着率の高さ)を背景に実現してきた優位性であると考えています。
事業の成長と各社員の人生の幸せの双方を実現すべく、2022年12月には「異動希望制度」を導入しました。個人のキャリアアップを支援する仕組みであるとともに、ライフイベントや環境変化に柔軟に対応し多様な働き方を受容していくための対話の機会として機能しております。
(7) 当該方針に関する指標の内容や当該指標による目標・実績
① 女性管理職比率

2020年2月期	2021年2月期	2022年2月期	2023年2月期	2024年2月期	2025年2月期 (2024年4月末)
8.3%	8.3%	8.3%	11.8%	16.7%	20.8%

2024年2月期の女性管理職比率は16.7%でした。長く、10%未満であった女性管理職比率は改善傾向にありますが、現状でも高い水準とは言えません。これは、総合職社員の男女比率が女性管理職比率にも直結している結果であると考えております。
先述したミドルマネージャーの抜擢や成長支援の効果もあり、2024年4月末時点における女性管理職比率は20%を超えるに至りました。また、一般職として入社した社員が総合職へと職種変更する事例も増えており、今後より改善していくものと考えております。
今後も、性別に関わらず管理職登用をしていく考えであり、公平な登用を実現していきたいと考えています。
② 男女の賃金格差

	全従業員	正社員	総合職	一般職	アルバイト
賃金格差 (%)	53.6%	73.2%	80.1%	110.0%	59.3%
女性構成比 (%)	60.0%	50.0%	27.0%	75.8%	81.5%
男性:年次	8.6	9.5	10.9	5.1	2.1
女性:年次	5.9	8.8	9.7	8.4	2.1

※創業メンバーについては当社の前身となった(株)日本エル・シー・エー入社からの年次にてカウント
当社の男女の賃金格差は、アルバイトを含む全従業員の数値にて、大変低い数字となっております。これは、全従業員の25%を超えるアルバイトの80%が女性従業員であることが大きな要因です。また、アルバイトの賃金格差につきましては、所定労働日数・時間による影響であり、アルバイトの時給平均における賃金格差は96.7%です。
正社員の賃金格差については、特に年次の高い従業員における男女比が顕著であることが主な要因と考えており、先述の女性管理職比率と同様に、今後解消をしていけるものと考えています。

③ 男性の育休取得

	2022年2月期	2023年2月期	2024年2月期	3年平均
取得率 (%)	33.3%	0.0%	25.0%	25.0%

直近3年度の男性の育休取得率は25.0%です。当社の正社員数は、直近3年では120～130名程度であり、配偶者の出産という機会そのものが多くはない状況のため、取得率によって状況把握をすることは難しい状況です。とはいえ、2024年2月期には長期(半年)の育児休業を取得する事例もあり、制度に関しての社内認知度は確実に上がっております。引き続き、適切に制度説明を行い選択しやすい環境の整備に努めて参ります。