有価証券報告書-第17期(2025/04/01-2026/03/31)

(1)【人材戦略に関する基本方針等】
① 基本方針
「2026中期経営計画」で掲げる経営戦略を実現するための人財戦略として、成長市場でのビジネスを牽引する「ⅰグローバルで戦うための人財・環境づくり」、国内市場を含めた盤石な経営基盤を支える「ⅱ人的資本のサステナビリティ推進」、それらを実現する人財マネジメントのアプローチとして「ⅲグループ人事機能の実効性向上」を掲げ、採用・育成・評価に至るプロセスの再構築および各人事施策の推進を行っています。

ⅰ グローバルで戦うための人財・環境づくり
<採用による人財強化>グローバル市場での成長を牽引する人財強化の一環として、外部人財の採用に注力し、過去4年間の総合職・管理職におけるキャリア採用比率はいずれも4割超となりました(キャリア採用比率:2021年度 25.0% ⇒ 2025年度 45.6%)。食品セグメントにおいては、グローバルでの事業経験を有する高度人財、医薬品セグメントにおいては、特に研究開発部門におけるキャリア採用強化を進めています。また、食品・医薬品の双方を強みとする研究開発領域人財の獲得により、新たなイノベーションへの挑戦も進めています。
加えて、新卒採用では、グローバルでの活躍を志向する人財を、初期配属から海外事業部門に配属し、早期に海外事業所に派遣するなど、将来的に海外事業の成長を牽引する人財の獲得・育成を行っています。
<グローバルビジネス人財の拡充>人財ポートフォリオの変革に向けて、グローバルへの事業拡大に貢献するスキル・能力を持つ人財の強化に努めています。通常のビジネススキルに加え、異なる文化・価値観・ビジネスを理解し受け入れる『多様性の受容』、適切に自身の意見を伝え、相手の意見を理解できる『コミュニケーション能力』を高度なレベルで発揮する人財を、明治グループにおける「グローバルビジネス人財」と定義し、能力開発の強化および定期的なモニタリングを行っています(グローバルビジネス人財比率:2025年度 28.8%)。
上記に加え、より多くの意志ある社員が海外事業に携わる機会として、海外事業部門への異動公募の定期的な実施や、複数の海外トレーニー制度の導入など、様々なアプローチを組み合わせ、グローバルビジネスに即した人財の拡充に注力しています。
<グループ経営人財のパイプライン構築>明治グループの成長戦略を牽引する重要な人財群として、グループ経営人財の発掘・育成に注力しています。各事業における戦略遂行のための知識・スキル・能力だけでなく、経営戦略の策定・推進に欠かせない視座・視野・視点を備える「変革・戦略人財」を中心とした人財を計画的に育成・モニタリングするべく、2021年度よりグループ経営人財育成プログラムを実施しています。CEOを座長に据え、明治グループのリーダーシップバリューである「変化を起こし、改革を主導する」能力の開発を行っており、これまでに延べ284名が受講し、2026年3月末時点でグループ経営人財プールは32名となりました。
2026年度からは、CxOを始めとする経営重要ポジションのサクセッションプランを始動し、戦略に即した経営人財のパイプラインの拡充を図っていきます。

ⅱ 人的資本のサステナビリティ推進
当社の経営戦略において、グローバルを始めとする新たな市場での成長を実現するためには、既存国内市場での盤石な基盤との両輪が不可欠です。成長市場を牽引する人財だけでなく、国内事業の圧倒的優位性を維持・牽引する人財の活躍、ならびに、あらゆる人財の能力発揮に向けた組織活性化により、グループ成長戦略の確度を高めていきます。
<全社員の挑戦・成長を支える新人事制度>全社員が事業を支え、市場を創る当事者として自律的に挑戦と成長を続ける環境づくりに向けて、2025年4月に新人事制度を導入しました。新制度ではこれまでの職能をベースにした等級制度から、職務/役割へその基軸を移し、「適所適財」や「年齢にとらわれない昇格・抜擢の実現」を通じ、意欲ある人財の活躍を促しています。また、リーダー以上に適用する「行動評価」においては、「社会との対話と共創」「挑戦・自己実現の促進」などの項目を盛り込むことによって、ステークホルダーや社会との共創を意識したアクションの創出を求めます。
新人事制度における評価制度では、社員一人ひとりが高い成果をあげるために、組織目標と連動したチャレンジングな業務目標を設定する仕組みを備え、上職者がその達成をこれまで以上にサポートしていきます。また、創出した成果・行動は絶対基準での評価とし、各人が納得し、次なる成長に向かうサイクルを運用していきます。
さらに、報酬制度においては、各人が担う職務/役割に応じた報酬水準を労働市場の動向を見据えて設定することで、外部競争力を担保した働く環境づくりを進めています。
<組織・社員の能力最大発揮に向けた働きやすい環境づくり>多様な社員が、自分らしく安全・安心して働く環境の整備は、あらゆる事業活動を支える人財戦略の礎であり、明治グループの持続的な成長に欠かせない要件です。
明治グループでは、意思決定層の多様性推進を含む「DE&I推進」、「健康経営」「労働安全」の強化、無理無駄なく生産性高く働く「スマートワーク推進」を重点テーマに掲げ、全社員が最大限能力を発揮できる職場環境づくりを目指して取組みを進めています。(詳細は(3)社内環境整備方針に記載)
ⅲ グループ人事機能の実効性向上(人財マネジメント変革)
新人事制度の導入に合わせ、新たな人事機能として各事業/機能部門にHRBP(Human Resource Business Partner)を新設しました。これまでの管理型の人財マネジメントの在り様から、事業戦略の実現を人財・組織の側面から牽引するマネジメントへと進化を図り、経営戦略に即した人財戦略の推進を進めています。
また、職務/役割を基軸とした新たな人事制度の実効性向上に向けては、タレントマネジメントの仕組みを導入しました。社員のスキル・経験の棚卸を定期的に行うことで、各ポジションに求められる要件応じた自律的な能力開発への動機付け、ならびに適所適材の異動配置の実現を目指しています。
② 人財育成方針
明治グループの持続的な成長に向け、戦略を立案・遂行する高い能力を有する人財への投資を強化しています。特に社員一人ひとりの自律的な学びを重視したアプローチを強化し、手上げでのプログラム参加を促進、意欲ある人財に対しての人財開発投資を積極的に進めています。(手上げ研修参加率 2025年度24.5%(2024年度23.3%))
明治グループ2026ビジョンの「目指す企業グループ像」「人財・組織風土のあるべき姿」を実現するために、明治グループが求める資質や能力を持つ人財を育成すると共に、社員一人ひとりの挑戦・成長を後押しするべく、「明治グループ能力開発方針」「能力開発体系」の下、各種能力開発プログラムを行っています。

明治グループ能力開発方針 ① 挑戦・自律の促進と一歩先を行く専門性の獲得 ② 一人ひとりの成長とキャリア・自己実現の支援 ③ 高い視座・視野の醸成と社内外とのオープンな関係構築の促進 ④ 会社の目指す姿・グループ理念への共感

	プログラムの目的	受講人数 (延べ人数)	平均受講 時間 (時間)	平均受講 費用 (千円)
次世代リーダー育成	・広い視野と高い視座をもった人財の育成 ・戦略的思考、判断力、決断力、発信力の習得	2,553	3.5	46.4
グローバル研修 ダイバーシティマネジメント DX人財育成	・世界をフィールドに成果を出せるグローバル ビジネス人財育成 ・多様な人財が活躍できる風土の醸成	6,404	0.3	0.9
階層別研修	それぞれのステージごとに必要なスキルの習得 ・部下/後進を育成する力の強化 ・チーム/組織の活力を引き出すマネジメント 能力の向上 ・次世代/経営リーダーを目指す自己革新意識 の醸成	1,362	19.3	54.2
自主参加型研修・自己啓発 など	・社員の「学びの自律」の促進、自律型人財の 育成	7,875	8.1	18.7
部門別・グループ会社研修 など	・業務上必要となるビジネススキルの習得	166,929	1.6	1.4

2025年度研修受講者数 対象(管理職・一般職、平均受講時間、平均受講費用)
※ ㈱明治・Meiji Seika ファルマ㈱・KMバイオロジクス㈱
③ 社内環境整備方針
ⅰ DE&I(ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン)
「明治グループ ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンポリシー」の下、多様な社員が、イキイキとやりがいをもって働ける環境を整備し、イノベーションや新たな価値を創出することで、持続的な企業成長を実現していきます。
明治グループが考える「DE&Iが実現した姿」として、2050年をターゲットに重点属性(女性・キャリア採用者・海外人財)の目標水準を下記の通り定め、その実現に向けた取り組みを強化しています。

<女性活躍>DE&Iの第一歩としての女性活躍推進については、トップのコミットメントのもと、下記3本柱で取り組みを行っています。リーダーシップパイプラインの構築においては、上位層への登用を見据えた選抜型研修プログラムの実施や、社内外のメンターによるメンタリングを通じたエンパワメントにより、経営層に向けた意識醸成を行っています。また、育児期社員の活躍支援と上司マネジメントにおいては、育児期社員とその上司に対して合同で研修を実施し、他者理解ワーク等を通じて相互理解を高め、互いに遠慮なく各人が能力を発揮できる職場環境の実現に繋げています。今後も性別や制約の有無に関わらず、社員一人ひとりがあらゆる職務・階層で能力を発揮し、活躍できる環境づくりを行います。

<キャリア採用者>幅広い知見や新たな視点を取り入れ、組織の柔軟性を促していくために、他社での豊富な経験を持つキャリア人財の採用を積極的に行っています。また、一度退職した社員の再就職を可能とする「カムバック制度」を導入しています。明治グループで得たノウハウや知見を有しながら、当社グループ以外での多様な経験や知識を培った者の再雇用を通じて、社内の活性化や、新たな価値創出を図っています。
<海外人財>グローバルな視点を意思決定に反映させ、世界で成長し続ける明治グループとなるために、海外人財(外国籍人財を含む海外留学・在住経験等のグローバルな経験を半年以上有する人財)の採用を強化しています。
<男性育休>男女問わず、誰もが働きやすい職場づくりの一環として、男性育休の取得を推進しています。今般、男性育休の有給休暇日数の上限を28日まで引き上げ、男性もこれまで以上にしっかりと育児参画する取り組みを進めます。乳幼児向けミルク・ワクチンを扱う会社としての自覚の下、こうした取り組みを企業価値向上に繋げていきます。
ⅱ 健康経営
グループスローガン「健康にアイデアを」を体現する企業グループとして、成長し続ける原動力は、社員の“こころとからだの健康”であると考え、社員の健康の維持・増進に戦略的に投資をし、生産性の最大化・組織活性化を図っています。「明治グループ健康経営宣言」のもと、「生活習慣の改善」「病気の早期発見」「メンタルヘルス」の3つを重点テーマとして定め、2025年度は、経営トップを巻き込んだ管理職向け禁煙施策の実施、一部事業会社でのがん2次健診の費用補助などの取組みを進めています。
<健康経営戦略マップ>
ⅲ 労働安全
「明治グループ労働安全衛生ポリシー」に基づき、「安全は全てに優先する」認識のもと、職場の安全確保に継続的に取り組んでいます。2026中期経営計画では、「重大災害ゼロ」、「挟まれ・巻き込まれ災害ゼロ」、「重大交通事故ゼロ」をKPIに掲げ、社員の安全意識醸成に向けた施策や、新設設備の稼働前リスクアセスメントならびに既存設備の安全監査・点検をグループ横断で実施し、安全対策とルールの周知・遵守により労働災害や法令違反の未然防止に向けた取り組みを強化しています。
ⅳ スマートワーク
明治グループのさらなる成長に向けては、多様な社員が心身ともに健康に働き、能力を最大限発揮することに加え、これまで以上に各人が創造的業務の比重を高め、自律・挑戦・成長・共創に向かう働き方が欠かせません。「社員一人ひとりが生産性高く働き、個人・チームの可能性が最大限引き出された状態」の実現に向けて、「制度・仕組みの整備」「職場でのプロセス改善」「社員の意識・行動変革」を柱に、スマートワークを推進しています。
2025年度には効率的な会議運営に向けた「会議チャレンジ」の全社展開、全ライン管理職を対象としたタイムマネジメント研修の実施などを通じ、継続的な意識・行動変容を促進しました。2026年度からは、管理職層の行動評価項目として、新たに「組織全体の生産性向上」目標を導入し、制度・仕組みと意識・行動の両面からスマートな働き方へのシフトを進めていきます。
ⅴ 社内環境整備に関する外部機関等からの評価

なでしこ銘柄	PRIDE指標		健康経営優良法人 (ホワイト500)
	「ゴールド」	「レインボー」
Nextなでしこ 共働き・共育て支援企業 選定(2024、2026) ※明治ホールディングス	3年連続受賞 (2023～2025) ※明治グループ3社	3年連続受賞 (2023～2025) ※㈱明治	10年連続認定 (2017～2026) ※明治ホールディングス

ⅵ 社員エンゲージメント
明治グループの人的資本経営の最重要指標として「社員エンゲージメント」を掲げています。当社グループの社員エンゲージメントは「社員と会社のありたい姿が重なり、グループ理念の実現に向けてともに成長することを志向する状態」と定め、自社オリジナルのサーベイによるエンゲージメントを設計しています。この実現に向けては、「社員」「会社」それぞれが、しっかりと“ありたい姿”を描き、相互に理解・共感し、高めあっていく仕掛け・環境づくりが必要です。その実現に向けた因子を「会社」「職場」「上司」「仕事」「人事制度」「自分自身」の6つのテーマに分け、それぞれのテーマ紐づく詳細項目に沿って毎年エンゲージメントサーベイを実施、モニタリングを行っています。

エンゲージメントサーベイ結果(肯定回答率) 25年度 24年度 前年差 総合指標 59.7% 56.6% 3.1% 会社 理念戦略 56.6% 51.3% 5.3% 会社基盤 80.9% 79.1% 1.8% 変革活動 54.2% 48.8% 5.4% 職場 74.4% 73.5% 0.9% 上司 76.7% 76.0% 0.7% 仕事 60.2% 58.6% 1.6% 自分自身 64.1% 61.0% 3.1% 人事制度 30.8% 33.5% -2.7%

2025年度のサーベイ結果から、現状の最重要課題は「新人事制度の理解・浸透」であることが明らかになりました。当初計画していた「社員のありたい姿」を描くための取組みを先送りとし、新人事制度の運用強化に向けた評価者向け研修や1on1の現場浸透を最優先に据え、取組みを強化しながら進めました。
一方、既に一定の効果が得られている、職場起点での「会社・社員のありたい姿の重ね合わせ」は、管理職を中心に実践しています。加えて、早期に好事例を創出し、エンゲージメントの機運醸成を図るべく、部署の個別課題に寄り添った伴走施策を実施しました。
エンゲージメントサーベイの分析を通じた、課題抽出と解決アプローチのサイクルを継続的に回していくことで、社員と会社が一体となって、明治グループの成長に向かう組織風土づくりを推進していきます。
④ 社員給与等の決定方針
明治グループの持続的な成長の源泉は社員一人ひとりの成長と活躍です。この考えに基づき、当社は、社員の生活の安定および持続的な企業成長の両立を重視し、業績動向および経済環境を踏まえた適切かつ安定的な賃金水準の維持・向上に努めております。
なお、社員の安定した生活を支える基盤としてのベースとなる給与については、他社の賃金水準を意識した報酬設計としております。また、昨今の物価上昇にも柔軟に対応しており、結果として3年連続で5.0%のベースアップを実施し、下記グレード給/グレード年俸のテーブルに反映しております。
<グレード給/グレード年俸>一般社員については、職務遂行に必要な「職能」と、担当する「職務」を包含した『役割』を基軸としたグレード定義に基づき、各グレードに応じた給与水準(グレード給)を定めています。年1回、個人の行動評価に応じた昇降給を行い、各人の成果・成長に報いる、公平性の高い制度としています。
管理職については、各人が担う「職務」の大きさを基軸とし、発揮する責任・成果に応じたグレード定義を定め、外部の報酬サーベイを参照しながら市場競争力のある給与水準(グレード年俸)を設定しています。年1回の評価結果に基づく昇降給は、一般社員以上にメリハリのある増減レンジを設けており、各人の自律的な挑戦・成長を促す仕組みとなっています。
<賞与/業績年俸>社員の会社業績への貢献に応じたインセンティブとしての賞与/業績年俸においては、個人業績・会社業績の双方を基に決定し、社員と会社が共に成長した証として、成果に報いる報酬を支給しています。
一般社員層(賞与)、管理職層(業績年俸)共に、各グレードにおける成果発揮度を絶対基準で評価のうえ、報酬額を決定します。中でも、明治グループの成長を牽引する当事者である管理職においては、より成果創出に拘ったメリハリある支給幅を設けた設計としており、成果が報酬よりダイレクトに反映される設計とすることで、高い目標達成意欲を引き出します。
<決定プロセス>賃金改定については、事業環境、業績動向、労働市場の状況等を総合的に勘案しつつ、労働組合との協議・交渉を実施しております。当該交渉を通じて合意に至った内容については、経営会議等の社内意思決定機関における審議・決議を経て最終決定しております。
⑤ 従業員に対する譲渡制限付株式を用いたインセンティブ制度
当社グループの中長期経営計画および持続的な企業成長をけん引する当社事業子会社の管理職にある従業員に対して、譲渡制限付株式を付与しています。本制度は、当社グループの企業価値向上への貢献意欲を高め、対象となる従業員と株主との一層の価値共有を進めることを目的としており、対象従業員1名につき、それぞれの当社の1単元の株式数である100株を付与するものです。
また、中長期的かつ継続的な意欲貢献を促す観点から、付与する株式には譲渡制限を設けることとし、その期間を当該割当株式の払込期日から「明治グループ2026ビジョン」期間が終了するまでとしています。