有価証券報告書-第105期(2024/04/01-2025/03/31)

(2)戦略
■中期経営計画(2023-2027)
当社グループは、経営理念の実現に向け、「既存事業の深耕」、「経営基盤の強化」、「成長ドライバーの推進」、「資本効率経営への転換」を重点施策として事業運営を行っております。
サステナビリティ関連については、「コーポレート・ガバナンス体制の強化」、「人財の獲得・育成」、「脱炭素社会の実現に貢献する洋上風力市場への参入」、「DXを活用した生産性の向上」等を特定し、具体的な取り組みを進めております。
なお、「コーポレート・ガバナンス体制の強化」については、「業務と執行の分離」の方針の下、2023年度から2024年度にかけ、①取締役の過半数以上を社外取締役にする、②社外取締役を取締役会議長にする、③役員指名・報酬委員会の委員の過半数を社外取締役とし、委員長も社外取締役とする、といった体制に変更するとともに、執行体制においてもCEO、COO体制への移行を実施しております。
■マテリアリティ(重要課題)
当社は、以下のプロセスにより、当社の事業活動が環境・社会に与える影響とサステナビリティ課題が財務に与える影響について、リスクと機会の両面から重要課題を抽出し、事業活動を通じて解決すべき課題を、東洋建設グループのマテリアリティとして以下のとおり特定しております。
<マテリアリティ特定プロセス>(STEP 1)複合的な分析
以下の①～④を通して、当社に関連するサステナビリティ課題の全体像を把握しました。
①バリューチェーン分析による当社と社会・環境との関連の洗い出し
②ステークホルダー分析による主要ステークホルダーの課題・期待を認識
③経営/事業分析による長期計画を通じたサステナビリティ課題の抽出
④メガトレンド分析による気候変動等長期的な社会、環境変化からサステナビリティ課題を抽出
(STEP 2)影響評価
以下2つの影響評価を行いました。
①当社が社会・環境に与える影響評価
②サステナビリティ課題が財務に与える影響評価
(STEP 3)優先順位づけ
STEP 2の評価に基づき、影響度の高い課題をマテリアリティとして位置づけました。
(STEP 4)
各マテリアリティについて中長期的な目標を設定し、KPIとマネジメント方法および具体的な目標値を決定しました。
このプロセスによって特定されたマテリアリティは、社会や事業の変化に伴い、適宜見直しと更新を実施することにしており、2025年3月26日の取締役会において審議、承認されたマテリアリティとその概要、施策については以下のとおりとなっております。
<東洋建設グループのマテリアリティ>