有価証券報告書-第99期(2023/04/01-2024/03/31)
②指標及び目標
○人材の育成及び社内環境整備
◆全社戦略の実現に向けて
・エンゲージメント調査を通じた課題の可視化
全社戦略実現に向け、当社では現中期経営計画開始の2021年度より課題を可視化し、人材戦略の打ち手につなげるための「エンゲージメント調査」を毎年実施しています。調査項目は原因系と結果系の項目に分かれており、その中から会社に対するロイヤルティや従業員の意欲を表す指標である「従業員エンゲージメント」と、自分のスキルや能力を活かせる職場環境を表す「従業員を活かす環境」の2つの結果系項目を活用し、2026年には従業員エンゲージメントを 56%、従業員を活かす環境を55%にすることを目標としています。当社が実施するエンゲージメント調査はグローバルに活用されているもので、好業績なグローバル企業や日本企業の平均値をベンチマークにしています。これにより感覚的に捉えがちであった組織の各種課題が、数値で可視化されるようになりました。
2023年度の従業員エンゲージメントは52%、従業員を活かす環境は50%となり、前年度と比較して良化の傾向が見られます。これは、「Freedom, Wellbeing」の実現に向けた取り組みによる仕事と私生活の両立支援の強化や、積極的な人的リソースの拡充などが、着実に結果として結びつき始めています。一方で、2030年の目標値である75%達成に向け、従業員が求められる以上のことをやろうという気持ちにさせる抜本的な後押しが必要と考えており、そのための鍵として、人事制度改革を核とした「人材マネジメント変革」を進めていきます。
〇健康で意欲的に働ける環境を整える
◆健康経営の取組みを前に進める
・健康経営宣言
当社では2021年に「健康経営宣言」ならびに「Well-beingのための行動指針『わたしが幸せでいるために』」を定め、会社・従業員が共に健康経営に取り組むことを宣言しました。「健康経営宣言」には会社の決意が、「Well-beingのための行動指針『わたしが幸せでいるために』」には社員へのメッセージと想いが込められています。
健康経営の一般的な考え方は「従業員の健康への投資が、企業の成長につながる」とされていますが、当社でも健康経営を行うことが「ひとり一人がいきいきと活躍し続けること」につながり、「心からワクワクできる会社の実現」につながると考え、取り組みに力をいれています。
2023年からは健康経営推進担当者会議を設置し、従業員目線での施策立案・実施に注力をしてきました。今後も会社と従業員が一体となり健康経営を進めていきます。
健康経営推進体制図
・健康経営における課題と取り組み
当社では健康経営の取り組みを①心の健康づくり ②体の健康づくり ③健康リテラシーの向上 ④健康推進体制とワーク・ライフサポート制度の強化の4つに整理を行い、従業員に示しています。
2023年には健康経営の課題のひとつである「生活習慣病リスク割合の低下」達成に向け「日本ゼオン健康行動指標」を設定しました。これにより行うべきこと、目指すものの明確化がされ、より健康を自分事として捉えてもらうこととが実施できると考えます。
「日本ゼオン健康行動指標」の向上に向けた健康行動の後押しにより「生活習慣病リスク割合の低下」を実現し、「ゼオングループで働くひとり一人がいきいきと活躍し続ける」ことの実現につなげていきます。
健康経営の目標と課題・施策
日本ゼオン健康行動指標
・年次有給休暇取得率の向上
Well-beingのための行動指針「私が幸せでいるために」の行動を促す目標値の一つが年次有給休暇の取得率であり、エンゲージメント向上に寄与するKPIであると考えています。2026年度の年次有給休暇取得率70%に向けて、年次有給休暇の取得奨励期間・奨励日の設置、1時間単位および半日単位での取得を可能とする制度整備を行い、2023年度の年次有給休暇取得率は70.5%と2026年度目標を前倒しで達成することができました。一方で個人毎に目を向けるとまだまだ目標の70%に達していない社員もいるため、「舞台を全員で創る」という全社戦略のもと、全員が年次有給休暇を取得しやすい環境づくりを継続して進めています。
◆「自分らしさ」を発揮できる人事制度を運用する・幹部職新人事制度の導入
当社は2023年7月に幹部職の人事制度改定し、「職務」を起点とした新人事制度を導入しています。旧制度では「人」の職務遂行能力に基づきマネジメント職へのステップアップを目指した等級・報酬運用をしていましたが、社員に期待される役割(=職務)が多様化する中、社員の意欲に応え、個々の強みを発揮できる「舞台」づくりには、一人ひとりの多様な強みと成長を引き出す人事制度への転換が不可欠と考え、今回の制度改定を行いました。
改定の狙いは以下の3点です。1つ目は、複線型の人事制度とすることで「期待される役割の重さ」に報いることです。組織における職務の重さごとに等級定義されるマネジメント職に、個別に職務に対する評価を行い等級設定するスペシャリスト職を加え、キャリアパスを明確にしつつ、メリハリのある処遇を実現します。
2つ目は幹部職への昇格以降も成長を促すことです。職務ごとの評価項目などを設定し、発揮・観察された行動特性を評価する“ 行動評価(コンピテンシー評価)” を導入していくことで、評価の透明性の向上、成果の創出、長期的な育成の指針としての活用を狙っています。
3つ目は社員のキャリアの可視化につなげることです。各職務の人材要件を明確にし、社員それぞれのキャリアパスの見える化や、経営戦略達成に必要な人材の過不足の見える化を実現し、成長を促すとともに今後どのような人材の獲得・育成・配置に注力すべきかなどの人事運営にも活用していきます。
幹部職の新しい人事制度を運用していく中で、経営・事業戦略達成のための適正人員確保に向けた人材ポートフォリオ構築を進めていきます。また、幹部職の各職務遂行のための人材要件が明確になることで、幹部職を目指す若手・中堅層の育成や先の見えるキャリアパスにつなげることを目指します。
2024年度以降には一般職の人事制度改定を予定しています。まず対話を通じて働き方・キャリア形成における課題を把握し、若手から自律的なキャリア形成の機会を支援するため検討を進めていきます。また、新しい幹部職人事制度を踏まえシニア社員制度にも職務の考え方を反映すべく、2024年度に制度改正を予定しています。
人事制度等改定の流れ
◆DI&Bの考え方を浸透させる
当社ではD&I にBelonging を加えたDI&B を推進しています。多様性を尊重したうえで活かし(D&I)、誰もが受け入れられている安心感や信頼感を持っていること(Belonging)を目標として、トップダウンとボトムアップの両方から施策を行っています。誰もが「ここで働いていてよかった。ここが私の居場所だ」と思えるようなDI&Bな組織風土づくり、人づくりを推進していくことは、中期経営計画の「個々の強みを発揮できる『舞台』を全員で創る」プロセスそのものと考えています。
人事統括部門の中にDI&B 推進室という専門の部署を設け、DI&B の組織風土定着のため社内公募の推進プロジェクトも実施しています。幅広く公募で募った年齢も性別も国籍も違うメンバーがさまざまなチームに散らばり「自分たちがゼオンのDI&B 風土定着のためにやりたいこと」を実行に移して活動しています。
DI&B推進活動を通じて当社が掲げるエンゲージメント強化にもつなげ、「Freedom, Well-being」の実現にも資する好循環を生み出すことを期待しています。
DI&Bの取り組み実績
中途・キャリア採用者支援 事業所見学会の様子
経営との対話
〇コーポレートガバナンスを磨き上げる
◆将来の経営を担う多様な人材育成
・女性活躍支援
当社は多様な人材が個々の強みを発揮・活躍できる会社を目指し、女性の活躍を支援する取り組みを進めています。部長・課長職を担う女性従業員の育成にも注力し、2026年には女性管理職比率を12%にすることを目標としています。
近年、大学卒業以上の新卒採用に占める女性の割合を事務系で50%、技術系で30%にするなど女性採用を積極的に進めてきたことで女性従業員の人数は10年前と比較して2.2倍、比率は9.6%から13.8%に増加しているものの、管理職に占める女性比率は2024年3月末時点で6.0%に留まっています。
2023年7月に幹部職人事制度を一新したことで、管理職ポジションの職務と人材要件がより明確化に出来るようになりました。今後は登用に向けた人材要件やギャップを確認し、候補者人材プールの整備を行うとともに、女性管理職候補者を支援するスポンサーシップ制度等の導入を検討していきます。
・人材育成におけるありたい姿
当社では「ありたい人材」を『高い目標に向かって、自ら考え抜いて行動し、変え続けられる人材』と掲げています。各人が目標となる「ありたい人材」像を描くことで、現状とのギャップを埋めていき、また日常の具体的な行動につながるように教育・訓練の仕組みを変えています。その行動を通じて達成された成果を公正に評価し、処遇反映することで、さらに高いレベルを目指す人材となることを狙っています。
・人材育成の仕組み
人材育成については、経営理念の自覚や相互に協力する精神の醸成、共通知識の習得を中心とする基本教育を実施しています。また、それぞれの仕事に必要な能力を開発・向上させる職種別専門教育、評価者のスキル強化を目的とした評価者研修や職場で実施するOJT など階層に応じた教育を実施しています。
自己啓発支援の一環には通信教育奨励金があり、講座ごとの修了条件を満たした場合には受講料の100%を支給しています。
◆ものづくり研修の充実
当社では「安定的かつ安全な生産を徹底的に追及する生産革新活動」を支える人材を育てるために、2009年に「ものづくり研修所」を水島工場内に開設しました。ものづくり研修では入社後1～3年目までの従業員を対象として、「工場のルール」や「プラント運転の基礎知識」などの各製造現場共通の知識や技能を重点的に学びます。
2024年には、新たに「北陸ものづくり研修所」を開設し、光学フィルム製造ラインのある氷見二上工場、敦賀工場の新人オペレーターに向けて知識教育や実技訓練を行います。これからもゼオンのものづくりに必要な技術の伝承や安全教育も含めた現場教育の充実を図っていきます。
研修の様子 北陸ものづくり研修所開所式
○人材の育成及び社内環境整備
◆全社戦略の実現に向けて
・エンゲージメント調査を通じた課題の可視化
全社戦略実現に向け、当社では現中期経営計画開始の2021年度より課題を可視化し、人材戦略の打ち手につなげるための「エンゲージメント調査」を毎年実施しています。調査項目は原因系と結果系の項目に分かれており、その中から会社に対するロイヤルティや従業員の意欲を表す指標である「従業員エンゲージメント」と、自分のスキルや能力を活かせる職場環境を表す「従業員を活かす環境」の2つの結果系項目を活用し、2026年には従業員エンゲージメントを 56%、従業員を活かす環境を55%にすることを目標としています。当社が実施するエンゲージメント調査はグローバルに活用されているもので、好業績なグローバル企業や日本企業の平均値をベンチマークにしています。これにより感覚的に捉えがちであった組織の各種課題が、数値で可視化されるようになりました。
2023年度の従業員エンゲージメントは52%、従業員を活かす環境は50%となり、前年度と比較して良化の傾向が見られます。これは、「Freedom, Wellbeing」の実現に向けた取り組みによる仕事と私生活の両立支援の強化や、積極的な人的リソースの拡充などが、着実に結果として結びつき始めています。一方で、2030年の目標値である75%達成に向け、従業員が求められる以上のことをやろうという気持ちにさせる抜本的な後押しが必要と考えており、そのための鍵として、人事制度改革を核とした「人材マネジメント変革」を進めていきます。
〇健康で意欲的に働ける環境を整える
◆健康経営の取組みを前に進める
・健康経営宣言
当社では2021年に「健康経営宣言」ならびに「Well-beingのための行動指針『わたしが幸せでいるために』」を定め、会社・従業員が共に健康経営に取り組むことを宣言しました。「健康経営宣言」には会社の決意が、「Well-beingのための行動指針『わたしが幸せでいるために』」には社員へのメッセージと想いが込められています。
健康経営の一般的な考え方は「従業員の健康への投資が、企業の成長につながる」とされていますが、当社でも健康経営を行うことが「ひとり一人がいきいきと活躍し続けること」につながり、「心からワクワクできる会社の実現」につながると考え、取り組みに力をいれています。
2023年からは健康経営推進担当者会議を設置し、従業員目線での施策立案・実施に注力をしてきました。今後も会社と従業員が一体となり健康経営を進めていきます。
健康経営推進体制図
・健康経営における課題と取り組み
当社では健康経営の取り組みを①心の健康づくり ②体の健康づくり ③健康リテラシーの向上 ④健康推進体制とワーク・ライフサポート制度の強化の4つに整理を行い、従業員に示しています。
2023年には健康経営の課題のひとつである「生活習慣病リスク割合の低下」達成に向け「日本ゼオン健康行動指標」を設定しました。これにより行うべきこと、目指すものの明確化がされ、より健康を自分事として捉えてもらうこととが実施できると考えます。
「日本ゼオン健康行動指標」の向上に向けた健康行動の後押しにより「生活習慣病リスク割合の低下」を実現し、「ゼオングループで働くひとり一人がいきいきと活躍し続ける」ことの実現につなげていきます。
健康経営の目標と課題・施策
日本ゼオン健康行動指標
・年次有給休暇取得率の向上
Well-beingのための行動指針「私が幸せでいるために」の行動を促す目標値の一つが年次有給休暇の取得率であり、エンゲージメント向上に寄与するKPIであると考えています。2026年度の年次有給休暇取得率70%に向けて、年次有給休暇の取得奨励期間・奨励日の設置、1時間単位および半日単位での取得を可能とする制度整備を行い、2023年度の年次有給休暇取得率は70.5%と2026年度目標を前倒しで達成することができました。一方で個人毎に目を向けるとまだまだ目標の70%に達していない社員もいるため、「舞台を全員で創る」という全社戦略のもと、全員が年次有給休暇を取得しやすい環境づくりを継続して進めています。
◆「自分らしさ」を発揮できる人事制度を運用する・幹部職新人事制度の導入
当社は2023年7月に幹部職の人事制度改定し、「職務」を起点とした新人事制度を導入しています。旧制度では「人」の職務遂行能力に基づきマネジメント職へのステップアップを目指した等級・報酬運用をしていましたが、社員に期待される役割(=職務)が多様化する中、社員の意欲に応え、個々の強みを発揮できる「舞台」づくりには、一人ひとりの多様な強みと成長を引き出す人事制度への転換が不可欠と考え、今回の制度改定を行いました。
改定の狙いは以下の3点です。1つ目は、複線型の人事制度とすることで「期待される役割の重さ」に報いることです。組織における職務の重さごとに等級定義されるマネジメント職に、個別に職務に対する評価を行い等級設定するスペシャリスト職を加え、キャリアパスを明確にしつつ、メリハリのある処遇を実現します。
2つ目は幹部職への昇格以降も成長を促すことです。職務ごとの評価項目などを設定し、発揮・観察された行動特性を評価する“ 行動評価(コンピテンシー評価)” を導入していくことで、評価の透明性の向上、成果の創出、長期的な育成の指針としての活用を狙っています。
3つ目は社員のキャリアの可視化につなげることです。各職務の人材要件を明確にし、社員それぞれのキャリアパスの見える化や、経営戦略達成に必要な人材の過不足の見える化を実現し、成長を促すとともに今後どのような人材の獲得・育成・配置に注力すべきかなどの人事運営にも活用していきます。
幹部職の新しい人事制度を運用していく中で、経営・事業戦略達成のための適正人員確保に向けた人材ポートフォリオ構築を進めていきます。また、幹部職の各職務遂行のための人材要件が明確になることで、幹部職を目指す若手・中堅層の育成や先の見えるキャリアパスにつなげることを目指します。
2024年度以降には一般職の人事制度改定を予定しています。まず対話を通じて働き方・キャリア形成における課題を把握し、若手から自律的なキャリア形成の機会を支援するため検討を進めていきます。また、新しい幹部職人事制度を踏まえシニア社員制度にも職務の考え方を反映すべく、2024年度に制度改正を予定しています。
人事制度等改定の流れ
◆DI&Bの考え方を浸透させる
当社ではD&I にBelonging を加えたDI&B を推進しています。多様性を尊重したうえで活かし(D&I)、誰もが受け入れられている安心感や信頼感を持っていること(Belonging)を目標として、トップダウンとボトムアップの両方から施策を行っています。誰もが「ここで働いていてよかった。ここが私の居場所だ」と思えるようなDI&Bな組織風土づくり、人づくりを推進していくことは、中期経営計画の「個々の強みを発揮できる『舞台』を全員で創る」プロセスそのものと考えています。
人事統括部門の中にDI&B 推進室という専門の部署を設け、DI&B の組織風土定着のため社内公募の推進プロジェクトも実施しています。幅広く公募で募った年齢も性別も国籍も違うメンバーがさまざまなチームに散らばり「自分たちがゼオンのDI&B 風土定着のためにやりたいこと」を実行に移して活動しています。
DI&B推進活動を通じて当社が掲げるエンゲージメント強化にもつなげ、「Freedom, Well-being」の実現にも資する好循環を生み出すことを期待しています。
DI&Bの取り組み実績
| 取り組み | 内容 |
| DI&Bに関する教育 | アンコンシャスバイアス研修、セルフリーダーシップ研修、DI&Bカルチャーリ ーダーシッププログラム、1on1ミーティング研修 |
| 社内広報(専用WEBサイト) | 男性育休者座談会、男性育休者記事、心理的安全性紹介、組織紹介、中途採用 者のためのQ&A&用語集、外部研修レポート、その他DI&Bの取組紹介 |
| DI&B推進プロジェクト | 2023年度(第六期)全社より36名のメンバーが参加、様々な企画を実施 |
| シニア活動推進 | ライフキャリア見つめなおし研修、社外インターントライアル |
| つながるサポート (社員同士で助け合う仕組み) | キャリアと組織の相談室、若手と先輩がつながるメンタリング支援、交流会 実施(男性育休者・育休復帰直後社員・定年後キャリア等) |
| 子育て支援 | 対話会開催、子育て社員コミュニティ創設 |
| 中途・キャリア採用者支援 | 事業所見学会、対話会 |
| DI&Bウィークの実施 | ①心理的安全性についての役員対談及び対話会 ②心理的安全性理解のための講演会 ③キャリアデザインのための越境学習紹介の講演会 ④多様性の中でのチームビルディング体験学習 ⑤ゼオンパーソンのチャレンジを紹介&エンカレッジする対話会 ⑥DI&Bウィーク特設WEBサイト制作 ⑦DI&B理解促進のた めのDaily Short Movieの制作 ⑧DI&Bバーチャルオンライン談話室の運営 |
| 経営との対話会 | 経営陣とのDI&Bプロジェクトメンバーとの対話 |
中途・キャリア採用者支援 事業所見学会の様子
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経営との対話
〇コーポレートガバナンスを磨き上げる
◆将来の経営を担う多様な人材育成
・女性活躍支援
当社は多様な人材が個々の強みを発揮・活躍できる会社を目指し、女性の活躍を支援する取り組みを進めています。部長・課長職を担う女性従業員の育成にも注力し、2026年には女性管理職比率を12%にすることを目標としています。
近年、大学卒業以上の新卒採用に占める女性の割合を事務系で50%、技術系で30%にするなど女性採用を積極的に進めてきたことで女性従業員の人数は10年前と比較して2.2倍、比率は9.6%から13.8%に増加しているものの、管理職に占める女性比率は2024年3月末時点で6.0%に留まっています。
2023年7月に幹部職人事制度を一新したことで、管理職ポジションの職務と人材要件がより明確化に出来るようになりました。今後は登用に向けた人材要件やギャップを確認し、候補者人材プールの整備を行うとともに、女性管理職候補者を支援するスポンサーシップ制度等の導入を検討していきます。
・人材育成におけるありたい姿
当社では「ありたい人材」を『高い目標に向かって、自ら考え抜いて行動し、変え続けられる人材』と掲げています。各人が目標となる「ありたい人材」像を描くことで、現状とのギャップを埋めていき、また日常の具体的な行動につながるように教育・訓練の仕組みを変えています。その行動を通じて達成された成果を公正に評価し、処遇反映することで、さらに高いレベルを目指す人材となることを狙っています。
・人材育成の仕組み
人材育成については、経営理念の自覚や相互に協力する精神の醸成、共通知識の習得を中心とする基本教育を実施しています。また、それぞれの仕事に必要な能力を開発・向上させる職種別専門教育、評価者のスキル強化を目的とした評価者研修や職場で実施するOJT など階層に応じた教育を実施しています。
自己啓発支援の一環には通信教育奨励金があり、講座ごとの修了条件を満たした場合には受講料の100%を支給しています。
◆ものづくり研修の充実
当社では「安定的かつ安全な生産を徹底的に追及する生産革新活動」を支える人材を育てるために、2009年に「ものづくり研修所」を水島工場内に開設しました。ものづくり研修では入社後1～3年目までの従業員を対象として、「工場のルール」や「プラント運転の基礎知識」などの各製造現場共通の知識や技能を重点的に学びます。
2024年には、新たに「北陸ものづくり研修所」を開設し、光学フィルム製造ラインのある氷見二上工場、敦賀工場の新人オペレーターに向けて知識教育や実技訓練を行います。これからもゼオンのものづくりに必要な技術の伝承や安全教育も含めた現場教育の充実を図っていきます。
研修の様子 北陸ものづくり研修所開所式
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10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
