有価証券報告書-第132期(2022/04/01-2023/03/31)
(人財育成方針)
・高度専門職制度の拡充によるプロフェッショナル人財の育成強化
新事業創出、事業強化へ積極的に関与し、貢献できると期待できる人財に対しふさわしい処遇を行い、社内外に通用する専門性の高い人財を増やしていく仕組みです。人数をKPIとして注視しており、制度を開始した16年度90名から順調に増え、前中計最終年度である21年度時点で259名となっていました。22年度からの新中計では24年度300名を目標としていましたが、直近の増加ペースを踏まえて目標を引き上げ、24年度までに360名まで増やすことを新たな目標としています。(22年度実績294名)
・エンゲージメント向上 KSA(活力と成長アセスメント)
個人と組織の状態を可視化してPDCAを回し、エンゲージメントや挑戦・成長行動を高めていく取り組みです。毎年1回サーベイを実施して組織ごとの結果を各ラインマネージャーにフィードバックし、各組織が当事者意識を持って課題解決に向け取り組むものです。KSAでは「職場環境・上司部下関係」「活力」「成長行動指標」の3つの指標を測定していますが、このうち「成長行動指標」をKPIとして注視しています。取組開始以来順調に推移しており、直近22年度は3.71(1～5段階評価)まで上がってきましたが、今後もより高めていきたいと考えています。
・DE&I、女性活躍推進
DE&Iに関しては、以前より女性管理職へのメンタープログラムなど様々な取り組みを行ってきた結果、1994年に3名だった女性管理職は276名に増加しています(2023年3月31日現在)。また女性の執行役員は2名、取締役は2名、監査役は1名となっています(2023年6月27日現在)。
2022年度からは、多様な人財の活躍状況を測るKPIとして、管理職の中でも特に指導的役割を果たすポジション(ラインポスト及び高度専門職)の女性比率を2030年度に10%まで増やすという目標を掲げました(2022年度実績3.8%)。またその比率を役員報酬にも連動させており、2024年度は5.0%を目標としています。
これを達成するため、社長から各事業部門に対し女性活躍推進に経営課題として取り組むよう指示を発信し、部門ごとにアンケート等を実施し、各事業部門の現場課題に即した具体的な取組みを進めています。経営トップのコミットメントとリーダーシップでこのような具体的な現場での活動を強力に後押ししつつ、あわせて、「管理職の長時間労働」や「男女の基幹的職務の経験差」といった共通的な課題に対応すべく、体制の強化も行います。
この取り組みは、女性活躍にとどまらず多様な人財が活躍し、連携し、「共創力」で新たな価値を生み出していくことが真の狙いです。女性・外国人・キャリア入社者の中核人材登用に関してはコーポレート・ガバナンスに関する報告書にも記載しているほか、障がい者雇用に関する取組みや各種データ類はサステナビリティレポートを参照ください。
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/social/human_resources/
・シニア活性化と定年延長
「終身成長」というコンセプトのもと、60歳を超えても専門性を磨き、環境に合わせて挑戦&変化し続ける人財を応援したい、シニア人財の持てる力をより一層引き出したい、というねらいで、2023年度から定年を65歳に引き上げました。60歳到達前に、改めて本人に自分のwill/can/mustを考えてもらい、それに沿った職務をマッチングする、という仕組みにしています。自身の意欲や能力に沿った業務についていただくことで、本人の働き甲斐は勿論、若手への伝承や刺激を与えていただくことも期待しています。
・マネジメント力強化、経営人材育成
組織マネジメントのキーとなる部長層に対する研修プログラムを充実させています。プログラムには、マネジメントに関する集合研修及びeラーニング、360度フィードバック、1on1講座、KSA(上述)活用講座のほか、2020年度からは部長一人ひとりにコーチを付けて、ラインマネージャー自身が自ら考え解決していくことを支援することも含めています。2023年2月時点で部長層約680名中、すでに200名がプログラム受講済みです。
また経営幹部の育成・獲得にも力を入れており、次世代リーダー候補者にコーチング等を通じて自らの成長を促すとともに、リーダーシップやチームワークを強化するためのプログラムを通じた育成を行っています。毎年数名がこのプログラムを経てグループ役員*1)に昇格しています。2023年4月時点でグループ役員36名に対しそのプール人財は76名となっており、今後も質・量ともに同等以上のプール人財を維持していきたいと考えています。
*1) 執行役員の中から旭化成グループ全体の企業価値向上に責任と権限を有する者として、旭化成の取締役会決議に基づきグループ役員を任命しており、具体的には旭化成株式会社の上席執行役員以上及びそれに相応する事業会社の執行役員がこれにあたります。
(社内環境整備方針)
・経営戦略と人財戦略を連動させる仕組み
2021年度に社長を責任者とした人財戦略プロジェクトを立ち上げ、2022年度からの中期経営計画に連動した人財戦略を策定しました。現在実行している人事施策はこれをベースにしています。
人事部門トップが取締役会メンバーであるほか、会長・社長と人事担当役員・人事部長によるミーティングを毎月1回実施し、経営戦略と人財戦略が常に連動する仕組みにしています。また各事業部門トップと人事担当役員・人事部長の定期ミーティングも実施し、ポートフォリオ転換を含めた事業課題を人事課題に落とし込み、施策に反映させています。
・自立な学習プラットフォーム「CLAP」
CLAPとはCo-Learning Adventure Placeの頭文字をとったもので、1万以上の社内外のeラーニングのコンテンツから、従業員が自分に必要な学習を、無料で自由に学べる当社独自の仕組みです。2022年12月の導入から2023年3月末までの間に対象者の81%にあたる15,500人がCLAPを利用し、そのうち12,300人は一つ以上のコンテンツの学習を完了しており、すでに多くの従業員が自律的に学習しています。
・人財の可視化、事業領域を超えた人事異動、公募人事制度
当社グループでは以前より事業領域を越えた人事異動を積極的に行っています。一例としては、当社の住宅事業は近年海外に進出しましたが、この事業展開にあたっては、グループ全体の人材・ノウハウなどの経営基盤を活用することで、スピーディに展開することができました。海外事業の拡大によって業績も伸び、キャッシュ創出力も高めています。2022年度からはタレントマネジメントシステムも導入し、人財の可視化を進め、グループ全体での人財の活用力を一層高めていきます。
また公募人事制度については2003年度から行っており、毎年数十名の人財が、自らの意思で部署を異動し、新たな環境に挑戦しています。
・人事部門の組織ケーパビリティの向上、キャリア開発室の設置
人的資本経営を実践していくためには、実働部隊である人事部門の組織能力の向上も重要です。当社では人事部門に今後必要となる能力について改めて定義づけを行い、その中でもデータ利活用スキルとキャリアコンサルティング能力については特に力を入れて向上に努めています。データ利活用スキルについては大阪大学開本教授監修のもと独自のプログラムを内製し、データの収集や分析に関するノウハウを人事メンバー全員が習得するように取り組んでいます(2023年3月31日時点で77名が受講済)。また、国家資格キャリアコンサルタントの資格取得も奨励しており、2023年4月時点で27名が資格を取得しています。2022年度には従業員のキャリア形成を支援するためにキャリア開発室を設置し、シニア層及び若手・中堅層に対してキャリア施策を充実させています。
人財戦略及び具体策については、旭化成レポートにも記載がありますので、あわせて参照ください。また、人事関連の諸データに関しては当社サステナビリティレポートにも掲載しています。
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/esg_data/
・高度専門職制度の拡充によるプロフェッショナル人財の育成強化
新事業創出、事業強化へ積極的に関与し、貢献できると期待できる人財に対しふさわしい処遇を行い、社内外に通用する専門性の高い人財を増やしていく仕組みです。人数をKPIとして注視しており、制度を開始した16年度90名から順調に増え、前中計最終年度である21年度時点で259名となっていました。22年度からの新中計では24年度300名を目標としていましたが、直近の増加ペースを踏まえて目標を引き上げ、24年度までに360名まで増やすことを新たな目標としています。(22年度実績294名)
・エンゲージメント向上 KSA(活力と成長アセスメント)
個人と組織の状態を可視化してPDCAを回し、エンゲージメントや挑戦・成長行動を高めていく取り組みです。毎年1回サーベイを実施して組織ごとの結果を各ラインマネージャーにフィードバックし、各組織が当事者意識を持って課題解決に向け取り組むものです。KSAでは「職場環境・上司部下関係」「活力」「成長行動指標」の3つの指標を測定していますが、このうち「成長行動指標」をKPIとして注視しています。取組開始以来順調に推移しており、直近22年度は3.71(1～5段階評価)まで上がってきましたが、今後もより高めていきたいと考えています。
・DE&I、女性活躍推進
DE&Iに関しては、以前より女性管理職へのメンタープログラムなど様々な取り組みを行ってきた結果、1994年に3名だった女性管理職は276名に増加しています(2023年3月31日現在)。また女性の執行役員は2名、取締役は2名、監査役は1名となっています(2023年6月27日現在)。
2022年度からは、多様な人財の活躍状況を測るKPIとして、管理職の中でも特に指導的役割を果たすポジション(ラインポスト及び高度専門職)の女性比率を2030年度に10%まで増やすという目標を掲げました(2022年度実績3.8%)。またその比率を役員報酬にも連動させており、2024年度は5.0%を目標としています。
これを達成するため、社長から各事業部門に対し女性活躍推進に経営課題として取り組むよう指示を発信し、部門ごとにアンケート等を実施し、各事業部門の現場課題に即した具体的な取組みを進めています。経営トップのコミットメントとリーダーシップでこのような具体的な現場での活動を強力に後押ししつつ、あわせて、「管理職の長時間労働」や「男女の基幹的職務の経験差」といった共通的な課題に対応すべく、体制の強化も行います。
この取り組みは、女性活躍にとどまらず多様な人財が活躍し、連携し、「共創力」で新たな価値を生み出していくことが真の狙いです。女性・外国人・キャリア入社者の中核人材登用に関してはコーポレート・ガバナンスに関する報告書にも記載しているほか、障がい者雇用に関する取組みや各種データ類はサステナビリティレポートを参照ください。
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/social/human_resources/
・シニア活性化と定年延長
「終身成長」というコンセプトのもと、60歳を超えても専門性を磨き、環境に合わせて挑戦&変化し続ける人財を応援したい、シニア人財の持てる力をより一層引き出したい、というねらいで、2023年度から定年を65歳に引き上げました。60歳到達前に、改めて本人に自分のwill/can/mustを考えてもらい、それに沿った職務をマッチングする、という仕組みにしています。自身の意欲や能力に沿った業務についていただくことで、本人の働き甲斐は勿論、若手への伝承や刺激を与えていただくことも期待しています。
・マネジメント力強化、経営人材育成
組織マネジメントのキーとなる部長層に対する研修プログラムを充実させています。プログラムには、マネジメントに関する集合研修及びeラーニング、360度フィードバック、1on1講座、KSA(上述)活用講座のほか、2020年度からは部長一人ひとりにコーチを付けて、ラインマネージャー自身が自ら考え解決していくことを支援することも含めています。2023年2月時点で部長層約680名中、すでに200名がプログラム受講済みです。
また経営幹部の育成・獲得にも力を入れており、次世代リーダー候補者にコーチング等を通じて自らの成長を促すとともに、リーダーシップやチームワークを強化するためのプログラムを通じた育成を行っています。毎年数名がこのプログラムを経てグループ役員*1)に昇格しています。2023年4月時点でグループ役員36名に対しそのプール人財は76名となっており、今後も質・量ともに同等以上のプール人財を維持していきたいと考えています。
*1) 執行役員の中から旭化成グループ全体の企業価値向上に責任と権限を有する者として、旭化成の取締役会決議に基づきグループ役員を任命しており、具体的には旭化成株式会社の上席執行役員以上及びそれに相応する事業会社の執行役員がこれにあたります。
(社内環境整備方針)
・経営戦略と人財戦略を連動させる仕組み
2021年度に社長を責任者とした人財戦略プロジェクトを立ち上げ、2022年度からの中期経営計画に連動した人財戦略を策定しました。現在実行している人事施策はこれをベースにしています。
人事部門トップが取締役会メンバーであるほか、会長・社長と人事担当役員・人事部長によるミーティングを毎月1回実施し、経営戦略と人財戦略が常に連動する仕組みにしています。また各事業部門トップと人事担当役員・人事部長の定期ミーティングも実施し、ポートフォリオ転換を含めた事業課題を人事課題に落とし込み、施策に反映させています。
・自立な学習プラットフォーム「CLAP」
CLAPとはCo-Learning Adventure Placeの頭文字をとったもので、1万以上の社内外のeラーニングのコンテンツから、従業員が自分に必要な学習を、無料で自由に学べる当社独自の仕組みです。2022年12月の導入から2023年3月末までの間に対象者の81%にあたる15,500人がCLAPを利用し、そのうち12,300人は一つ以上のコンテンツの学習を完了しており、すでに多くの従業員が自律的に学習しています。
・人財の可視化、事業領域を超えた人事異動、公募人事制度
当社グループでは以前より事業領域を越えた人事異動を積極的に行っています。一例としては、当社の住宅事業は近年海外に進出しましたが、この事業展開にあたっては、グループ全体の人材・ノウハウなどの経営基盤を活用することで、スピーディに展開することができました。海外事業の拡大によって業績も伸び、キャッシュ創出力も高めています。2022年度からはタレントマネジメントシステムも導入し、人財の可視化を進め、グループ全体での人財の活用力を一層高めていきます。
また公募人事制度については2003年度から行っており、毎年数十名の人財が、自らの意思で部署を異動し、新たな環境に挑戦しています。
・人事部門の組織ケーパビリティの向上、キャリア開発室の設置
人的資本経営を実践していくためには、実働部隊である人事部門の組織能力の向上も重要です。当社では人事部門に今後必要となる能力について改めて定義づけを行い、その中でもデータ利活用スキルとキャリアコンサルティング能力については特に力を入れて向上に努めています。データ利活用スキルについては大阪大学開本教授監修のもと独自のプログラムを内製し、データの収集や分析に関するノウハウを人事メンバー全員が習得するように取り組んでいます(2023年3月31日時点で77名が受講済)。また、国家資格キャリアコンサルタントの資格取得も奨励しており、2023年4月時点で27名が資格を取得しています。2022年度には従業員のキャリア形成を支援するためにキャリア開発室を設置し、シニア層及び若手・中堅層に対してキャリア施策を充実させています。
人財戦略及び具体策については、旭化成レポートにも記載がありますので、あわせて参照ください。また、人事関連の諸データに関しては当社サステナビリティレポートにも掲載しています。
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/esg_data/