有価証券報告書-第122期(2025/04/01-2026/03/31)

[指標と目標]
上記に掲げる戦略を実現するため、人財・企業文化の変革をグローバルで進めていきます。
そして、これらが効果を発揮しているかは、「多様な人財が活躍できる組織になっているか」「そこで働く人財の状態が高く保てているか」が重要であり、この実現レベルを確認し、更なる改善を進めるには従業員のエンゲージメントを見ることが重要と考えています。これに対して、当社グループでは、「Your Voice」と名付けたグローバルサーベイを毎年実施し、従業員エンゲージメントをスコア化しており、以下の目標を掲げております。
■エンゲージメント
目標:エンゲージメントスコアが2030年度に業界上位25%に到達すること
会社の持続的成長のため、多様なプロフェッショナル人財が共創し新たな価値を創出する姿を目指し、様々な取組を進めており、中期経営計画(2023-2025)の期間である2023年度から2025年度において、スコアは10点満点中6.8から7.1へと向上しております。
[具体的施策]
上記方針、目標達成のため実行している代表的な取組を以下に紹介します。
・従業員エンゲージメント向上
上記のとおり多様な人財が活躍できる組織の状態及びそこで働く人財の状態を高く保つことが人的資本経営の基盤であると考えており、その改善の起点として、上記サーベイにてエンゲージメント及びその推進要因を把握し、そこから各職場で注力すべきポイントを対話を軸に明らかにして次期の取組に活かしております。
具体的には、サーベイを通して経営と従業員の距離感を課題認識し、社長自ら国内外の各拠点を訪問して従業員との直接対話を行っております。また、四半期決算においては、社長からの直接説明に加え、webを通して質問を受け付け、その場で回答しております。毎回、多くの質問があり時間内に答えきれない程であり、事後の回答を含めて、双方向コミュニケーションの場として機能しております。
各事業部や各社・職場単位でも、調査結果を起点にした対話を通して改善アクションを実行するサイクルを回し続け、2024年度のエンゲージメントスコアは事業構造を見直している状況ではありましたが、前年度スコアを維持しました。2025年度は現場での対話の好事例から導き出した「対話ハンドブック」を作成し、「Your Voice」 の調査結果に基づき、「結果の共有」「メンバーとの対話」「アクションの実行」の3つのステップを着実に回すための「型」を展開しました。
これらの取組を通して、2026年3月の調査では過去最高のエンゲージメントスコア7.1(業界の平均水準)を達成いたしました。
・グローバルリーダーシップの育成加速
会社経営を担える次世代リーダーを計画的に配置・育成するため、2020年度よりポテンシャル人財を可視化し、社長と事業トップが1on1で育成の方向性を確認・議論する場を設けております。この議論を通して、次の事業トップ候補はいるか、3～5年後を見据えたらどうか、という組織課題を明確にし、そのうえで、後任候補の特定とさらなる成長に向けて担わせる役割を社長と事業トップが握り、次の1年間の成長度合いを確認する、というサイクルを回しており、150名規模の計画的育成を行っております。その一環として当社グループ約4万人のうち4分の3を占める海外人財の全社での活用を加速するために、各地域の重要ポジションのサクセッションプランと連動する形で、グローバルリーダーシップ育成を進めております。主要地域の優秀人財を可視化し、選抜された人財に対し、育成プログラムや経営トップによるメンタリングの提供、個別育成計画の策定を経て、国境や事業を越えたアサイメントを進めております。
この取組が先行して進んでいる欧州では、個々の専門性や経験をより広いスコープで活かしたアサインメントを行っています。具体的には、ハイポテンシャル人財を事業横断プロジェクトの欧州リードにアサインし、日本本社での事業視察や関係者との連携強化、経営層への報告等を通じて、事業をまたいだビジネス拡大に貢献しています。また、販売責任者の取組範囲を国ごとに閉じるのではなく、データ及びAIを活用したDXによる営業生産性向上の取組において、国を跨いだアサインメントにより汎欧州でのリードを担わせています。 こうした取組を通じ、グローバルで活躍する人財の育成と同時に、現場で活躍する優秀人財を国や事業の枠を超えて活用することにより、事業の競争力強化にもつながる成果が表れています。
ここで選抜した人財が将来的に全社の経営を担う人財層として活躍できるよう、育成強化を図っていきます。
・AI前提の組織設計と人財力強化
ここ数年のAI技術の加速度的な進化の中で、当社においても対話型AIの全社員向けライセンス配布等、日々の業務への活用は進み始めています。ただし、技術の進化に対して、組織・人財の前提が追いついておらず、全社の業務・組織変革までには至っていません。
これに向けては、「AIに任せる領域/人が価値を出す領域」を整理し、AI時代に求められる人財像とは何かを明らかにする必要があります。その上で、その人財像を評価し、不足部分に対しては育成を図ることが必要です。
当社では、中期経営計画「Corporate Plan 2026-2028」において、「AIを使う会社」から「AIが前提で回る会社」に向け、AIを部分導入する段階から脱却し、業務/組織/人財/マネジメントの前提条件を同時に書き換えることを重点課題とおき、取組を開始しております。
・事業戦略に即する要員把握と予測型計画策定
事業環境の不確実性が高まる中、当社が持続的に成長する上で、従業員一人ひとりのスキルや経験を把握し、それを基に将来の人財構成を見通すことが不可欠となっています。
すなわち、中長期の事業戦略や技術動向を踏まえ、将来必要となるスキルや人員構成を想定することで、採用・育成・配置転換を計画的に進め、個人のキャリア形成と企業価値向上の両立を図ることができます。
これに向け、当社ではグローバルを統合したHR情報システムの構築の検討を開始いたしました。
従業員のスキル・経験の把握と将来予測は、単なる人事施策ではなく、経営戦略と直結した重要な投資判断であり、統合システムを基盤としたタレントマネジメントをグローバルで推進していきます。
・成長推進のための技術人財強化
当社は、持続的な成長及び中長期的な企業価値向上を実現するため、成長戦略の実行を支える技術人財の強化を重要な経営課題の一つと位置づけています。150年にわたり培ってきた材料、光学、微細加工、画像といったコア技術を基盤に、AIを融合させた価値創出を推進する上で、それを担う技術人財の中長期的な強化は不可欠です。
こうした認識のもと、中核施策の一つとして全社技術人財育成の抜本的な再構築に着手しています。従来、部門ごとに分散していた育成を見直し、コア技術、基盤技術、生産技術、AI・データサイエンス等の専門領域ごとに、事業・技術戦略と整合した育成方針を定め、教育体系の再編及び育成基盤の整備を進めてきました。また、技術人財育成を全社の重要業務と位置付け、社員の教育活動への参画を正当に評価する仕組みを導入することで、育成施策を持続的に機能させる体制を構築しています。
今後も、育成施策を人財マネジメント全体と連動させながら技術人財の強化を進め、成長戦略の実行力向上を通じた企業価値の持続的な向上に貢献していきます。