有価証券報告書-第103期(2025/04/01-2026/03/31)

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】
① 人材戦略
当社グループは、「“移動”の価値を創造する会社」への進化を目指し、2030年中長期事業戦略のもと、事業ポートフォリオ変革を推進しています。この戦略の実現には、社会やお客様の課題を自ら見出し、価値創出に向けて主体的に行動できる多様な人材の全員活躍が不可欠であると認識しています。
こうした考えのもと、当社グループは人材戦略を経営の中核として位置づけ、その強化に取り組んでいます。具体的には、2030年に向けた人・組織の目指す姿を「グループ・グローバル連結でチャレンジ推進」「どこよりも人が育ち、全員が活躍」している状態と整理し、「プロ人材の活躍・成長」「チャレンジの促進」「グループ総合力の強化」の3つを軸に、人的資本の拡充を推進しています。
これらの取組を通じ、組織能力の向上及びグローバルでの競争力強化をはかり、2028年中期経営計画における重点取組である「商品」「地域」「機能」軸の強化につなげていきます。

(プロ人材の活躍・成長)
今後の事業環境変化の中でも持続的に価値を生み出していくためには、変化に強い人・組織への変革が不可欠との考えのもと、目指す人材像を「プロ人材」=「全体最適で持ち場・立場で自発的に考え行動する人」と定義しています。プロ人材の活躍・成長のためには、一人ひとりが自身の役割を認識し、全体最適に向けた自発的な行動を取ることが重要と考え、2023年より上位層から順に制度改定を行い、個々の役割明確化と主体性喚起を促しています。育成面においては、OJTを基盤としつつ、プロ人材の構成要素である「変革力」、「人間力」、「問題解決力」、「競合に勝てる高いスキル」の強化に向けた育成施策を実施しています。加えて知能化領域の強化やデジタル革新に向け、電動化、ソフトウェア及びDX領域におけるリスキリングを推進し、成長領域に対応した人材基盤の構築を進めています。
プロ人材育成 主な取組

	主な取組	2022年度	2023年度	2024年度	2025年度
問題解決力	問題解決研修 中級・上級MAST研修	1,633名	2,260名	1,790名	2,235名
変革力	越境体験プログラム	30名	155名	121名	127名
人間力	志研修	-	296名	247名	224名
	人間力OMOIYARIコミュニケーション研修	-	4,820名	5,890名	6,944名

(注) 各取組の対象範囲は以下のとおりです。
・問題解決研修:一般資格者を対象に必須の階層別教育として実施
・中級・上級MAST研修:新任部長及び新任課長を対象に必須教育として実施
・越境体験プログラム:管理職、一般資格者を対象に公募形式で実施
・志研修:2025年度までに部長級社員の50%を目標に実施
・人間力OMOIYARIコミュニケーション研修:役員、管理職層を対象に実施
(チャレンジの促進)
戦略の実行にあたり、従業員一人ひとりが主体的に挑戦できる環境の整備が重要であると認識しています。「あるべき姿を描き一歩ずつ変化していく」=「チャレンジ」を生み出すため、「チャレンジする人・職場づくり」をキーワードに風土変革を進めています。
プロ人材のチャレンジを促進するためには、個々の自発的努力と活躍できる環境の両方が重要との考えのもと、社員意識調査で測る「社員エンゲージメント」「社員を活かす環境」を重点KPIと定めています。これまで取り組んできた風通しの良い職場風土づくり、役割を軸にした人事制度改定、職場環境改善といった全社的な取組と、全員参加のAI活用等各職場における主体的な取組の両輪により、2025年度は前年度より結果が大きく向上し、日本製造業平均を上回る結果となりました。今年度は、将来に向けて付加価値の高い仕事へとシフトしていく過程そのものを、社員一人ひとりのチャレンジの機会と捉え、その実践を通じた成長を重視しながら、会社の成長と個人の成長の連動をはかっていきます。
(グループ総合力の強化)
競争力強化に向けて、分社経営からグループ経営への転換を進めています。
国内では、会社や組織の枠を超えたリソーセスシフトや人材交流を進め、組織や人材配置の最適化をはかっています。
海外においては、地域軸経営の加速に向け、各地域が主体となって事業戦略を推進しながら、グローバルでの最適結果に導くリーダーの確保・育成を重要課題と認識しています。グローバル共通指標「AG2(アイシングローバルグレーディング)」を用いて重要ポストを特定し、サクセッションプランの策定・運用、経営人材育成プログラム「グローバルリーダーズセッション」により人材開発を推進し、現地の自立的な経営の実現につなげていきます。
また、多様な人材の活躍が持続的成長に繋がるとの認識のもと、ダイバーシティ&インクルージョンを推進しています。女性管理職比率を重点KPIと位置づけ、取組の対象を中核会社から国内グループ全体へ波及させるため、2030年の女性管理職比率目標を4.5%に再設定しました。本目標に向けては、年間で従来の2倍規模の女性管理職輩出が必要であることから、2030年までに必要となる女性の管理職昇格数に対し、約2.5倍の育成候補者を特定し、計画的な育成を強化しています。あわせて、昇格意欲を阻害する管理職の役割・働き方に関する暗黙の前提の払拭や、職場風土改革を通じ、多様な人材の活躍を促進していきます。
人材戦略における指標及び目標
当社グループは、人材戦略の進捗を測定する以下の指標をマテリアリティKPIに設定しており、社長、CxO、本部長が出席するサステナビリティ会議にて進捗のモニタリング・フォローを行っています。

指標	実績 (2023年度)	実績 (2024年度)	実績 (2025年度)	目標 (2030年度)	参考値
社員エンゲージメント	-	53% (単体53%)	61% (単体59%)	-	日本製造業平均55%
社員を活かす環境	-	48% (単体48%)	59% (単体55%)	-	日本製造業平均54%
女性管理職比率	4社 2.6% (単体2.8%)	4社 2.8% (単体3.0%)	国内 3.0% (単体3.1%)	国内 4.5%	-

(注1) 2024年度よりグローバル化を見据え社員意識調査を変更し、指標を「社員エンゲージメント」「社員を活かす環境」に見直し
(注2) 社員意識調査のグローバル展開完了後、実績や地域・文化等の特性を踏まえ、2027年度にグローバル目標を設定予定
(注3) 2024年度までは当社グループの主要4社(当社、アイシン高丘㈱、アイシン化工㈱、㈱アドヴィックス)で女性管理職比率を共通指標として管理。2025年度以降国内全グループに対象を拡大
健康経営
グローバルに事業を展開する企業として、構内で働くすべての人が安全かつ健康的に働ける職場環境を維持・構築することは、あらゆる事業現場において実現されるべき重要な経営課題と位置づけています。当社グループは、いかなる際も「安全と健康はすべてに優先する」という考えを企業価値創造の重要な基盤と捉え、全従業員の安全と健康の向上に取り組んでいます。
当社グループは、重大災害・休業災害の根絶に向けて、徹底的な再発防止活動と、健康意識の向上及び健康行動の習慣化に向けた各種施策を推進しています。2030年グループ安全ビジョンにおいてKPIを設定し、安心して働け、心身ともに健康で生き生きと活躍し続けられる職場環境づくりに取り組んでいます。
(安全衛生)
2020年度より、リスク管理及びパフォーマンス改善を可能にする労働安全衛生マネジメントシステムを、構内請負業者を含めた当社グループで導入しています。社内外の課題や働く人及び利害関係者の要求事項を受け、年に1度、リスクと機会の抽出を実施しています。その結果から取り組むべき課題に優先順位をつけ、次年度の安全衛生計画に反映させ、目標達成に向けた活動を推進しています。また、活動結果やその他変動要因を踏まえ、マネジメントレビューを実施し、次年度に向けた方向性を明確にしたうえで、活動のレベルアップをはかっています。
(健康)
従業員の健康増進を経営課題の一つと位置づけ、2021年4月に「アイシングループ健康宣言」を策定し、グループ従業員一人ひとりの健康意識の向上と健康行動の習慣化に向けた健康経営を推進しています。
挑戦する企業文化の醸成に向けてチャレンジが促進されている状態を目指し、心身ともに健康な状態で能力発揮できるように戦略マップに落とし込み、活動に取り組んでいます。
健康経営における指標・目標

指標	実績 (2023年度)	実績 (2024年度)	実績 (2025年度)	目標 (2030年度)
重大災害件数	0件	0件	0件	0件
プレゼンティーイズムパフォーマンス度	83.1%	76.0%	79.7%	85.0%

(注1) プレゼンティーイズム:何らかの疾患や症状を抱えながら出勤し、業務遂行能力や生産性が低下している状態
プレゼンティーイズムパフォーマンス度:SPQ(東大1項目版)を用いて算出。健康な状態で発揮できるパフォーマンスを100%とした時に過去1ヶ月で80%以上発揮できたと感じる社員の割合
(注2) プレゼンティーイズムパフォーマンス度は、2025年度時点で共通の指標で管理をしている当社単体の数値を基に算出
② 給与決定方針
給与制度においては、基本給、賞与及び各種手当で構成しています。基本給は、職能等級や役割に応じて設定しており、職能資格基準は、当社がプロ人材の構成要素として定義する「変革力」、「人間力」、「問題解決力」、「競合に勝てる高いスキル」を軸に定めています。賞与は、会社業績等を踏まえ支給水準を決定するなど業績と連動した処遇の実現をしています。また、全員活躍には、一人ひとりの役割認識が重要と考え、各階層での役割明確化と階層に応じた処遇への反映を行い、各従業員の評価結果を反映して個別支給額を決定しています。
また、プロ人材の活躍・成長に向けて、チャレンジや失敗からの学びを評価する「加点主義」、現在の職責や成果に報いる「時価主義」、内向きの打破や適時適所適材を実現する「流動性・外向きの加速」を軸に上位資格から順に改定しました。
2025年度にはベースアップを実施し、製造業平均を上回る水準とすることで、処遇競争力の維持・向上をはかりました。(対前事業年度比+5.4%)
当社は処遇・賃上げは重要な「人への投資」と考え、意思を持って進めています。労使協議を重ねながら、全社一丸の活動を加速し、持続的な成長と配分の好循環の実現を目指します。