訂正有価証券報告書-第51期(2022/01/01-2022/12/31)

当社グループは、2023年1月からの3年間を対象とした中期経営計画を策定しました。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものです。
(1) 経営の基本方針 (経営理念)
ローランド・グループの経営理念は、以下の3つのスローガンに集約されています。これらは、ローランド・グループが何のために存在し、どのような企業であろうとしているのかを表した、創業時から変わらない考え方です。
- 創造の喜びを世界にひろめよう
- BIGGESTよりBESTになろう
- 共感を呼ぶ企業にしよう
「創造の喜びを世界にひろめよう」
いつでも、誰でも、どこにいても、自分にあった音や映像の楽しみ方に一人でも多くの人がめぐり合える。そんなワクワクする世界の実現を、私たちは目指します。新たな作品を創りだす喜び、仲間たちと楽器を演奏する時の充実感、そして、それを多くの人と分かち合うひととき―無限に拡がる喜びの可能性を、追求し続けます。
「BIGGESTよりBESTになろう」
お客様一人ひとりにとって、常にBESTで特別な企業であること。私たちはそのためにたゆまず努力し、最善を尽くします。日々成長し続け、お客様の想いにこたえる。そしてまた、新たな夢や期待を寄せていただく。そんな信頼関係を大切にしていきます。
「共感を呼ぶ企業にしよう」
私たちは、支えていただいているお客様、取引先様、そして株主様など多くの方々に愛され、応援される企業を目指します。新しい価値を創り出す中においてもこうした方々の信頼を決して裏切らず、事業活動をよりよく理解していただく。そうして皆様からの共感を力にかえ、すべてのステークホルダーにとっての事業価値を持続的に向上させていきます。
(2) 事業環境・重要課題認識
当社グループの属する世界楽器市場は、海外市場を成長ドライバーとして、概ね1%〜3%の安定的な成長を続けてきました。近年では、新型コロナウイルス感染症の世界的な蔓延や、ロシア・ウクライナ情勢の長期化に伴う一部地域での需要の減少が見られたものの、2023年下期以降は通常の成長軌道に回帰するものと期待されます。新しいライフスタイルの定着は、余暇時間で楽器演奏に挑戦する方、楽器演奏を再開される方の増加に繋がりました。加えてSNSやWeb配信の普及により、音楽は「聴く」だけのものから「創る」ものへと変化を遂げています。この変化は、いつでもどこでも一人でも気軽に演奏を始められる、さまざまな楽しみ方が広がる電子楽器にとって、重要な成長機会となっています。

(3) 中期経営計画2023-2025 <長期ビジョン>The World Leader in Music Creation 〜音楽創造分野において世界的リーダーとなる〜 <中期経営計画ターゲット>Create Fans For Life! 〜生涯にわたるファンを生み出し、より多くの音楽 愛好家に愛されるブランドになる〜

<新中期経営計画基本方針と主要施策>① 需要創造:Game Changerによる市場創造と潜在顧客へのアプローチ
・Game Changer製品・サービス・新製品による市場創造
前中計に引き続き、Game Changer製品による新たな市場創造を目指します。eスポーツやポータブル・キーボードなどのポテンシャル市場への新製品投入、Drum Workshop社(以下DW社)との技術シナジー創出など、当社ならではの付加価値の高いGame Changer製品の開発を積極的に推し進めます。また、新製品割合を2025年には全体の約1/4を占めるまでに高め、不確実な環境下でも売上と利益を創出します。
・潜在的な顧客獲得によるビジネス拡大(ピアノ・ドラム)
<ピアノ>新しく楽器を始めるエントリー層に向けて、新規チャネルの開拓と購入しやすいモデルの拡大を行います。また、さらなる楽器としての機能の向上や、デザイン性の向上により、アコースティックピアノユーザーを含む多くの方々に満足いただけるような楽器を生み出します。
<ドラム>DW社とのシナジー創出を本格化し、既存の各ドラム市場(電子、アコースティック)の拡大だけではなく、両者が相まったハイブリッド市場をさらに拡大します。さらに、Roland Cloudから、ピアノ、ドラムの演奏を楽しむためのコンテンツやサービスを提供します。
② シェア拡大:ポータブル・キーボード市場への再参入と新興国での販売拡大、Roland Retailによるシェア拡大
・当社にとっての新市場への挑戦と、新興国での販売拡大
<ポータブル・キーボード>大きな市場でありながら、当社にとって未開拓市場であるポータブル・キーボード市場に本格的に再参入し、製品拡充とRoland Cloudによる差別化を図ります。
<新興国>膨大な人口増を背景に中間層の購買力増加が続く中国・インド・インドネシアを注力市場と定め、販売体制を整えることでシェアを拡大します。
・Roland Retailの強化により、顧客接点の“質”と“量”を向上
世界の主要都市に設置するRoland Direct Store、販売店様店舗における当社専用の販売スペースであるStore in Store、そしてRoland Direct ECなどの販売チャネルを通じて顧客と当社が直接つながり、接点の質、量の向上に取り組みます。
③ LTV(ライフタイムバリュー)向上:音楽を生涯楽しんでいただくための仕組みづくり
・Roland Cloud:「いつでも、どこでも、誰でも」楽しめる、パーソナライズされた体験サービスへ
クラウド型音源サービスRoland Cloudは、サービスを通して生涯顧客を生み出す仕掛けに進化します。新中計期間では、対象楽器の拡大やラーニングやストリーミングに対応したサービスをRoland Cloud上で提供し、さらなる付加価値向上に取り組みます。
・Roland Platform:
顧客理解により、製品やサービスを充実させ、マーケティングを最適化するための強力なエンジン
顧客データの一元管理を行うRoland Platformを起点にして、当社による顧客の理解、製品やサービスの充実化、マーケティングを通した顧客とのコミュニケーション向上を行います。Roland Platformを介して顧客とローランドが繋がることで、顧客ごとに最適化された新しい音楽体験を生み出していきます。
・ブランディングの強化:ブランド認知度向上により、より多くの音楽愛好家に愛されるブランドになる
様々なデジタルツールの活用やアーティスト、インフルエンサーとの関係強化などのマーケットコミュニケーションの強化により、当社のブランドストーリーを伝える活動を強化します。
④ 基盤強化:長期ビジョン実現に向けた人的資源活性化とインフラ投資
・グローバル人事
グローバルでの適材適所の人材配置や、株式報酬制度のグローバル展開といった人事体制の拡充に努め、人と組織の活性化を行います。

・基盤強化
ビジネスのさらなる拡大に向けた基幹システム更新や事業所再編、本社と海外子会社の連携強化など当社の成長を支えるインフラへの投資を加速します。
・サプライチェーンの高度化
販売機会ロスの低減やリードタイム短縮、オートメーションの推進・新システム導入によるアジリティ強化に取り組みます。また、中長期では、DW社との生産拠点の相互活用や技術の融合、半製品の共通化などの推進により、生産能力と生産技術の向上、利益改善に取り組みます。
(4) 財務目標

(5) サステナビリティへの対応
ESG(環境・社会・ガバナンス)やSDGs(持続可能な開発目標)の視点に代表される「サステナビリティ(持続可能性)」への取り組みにあたり、当社は以下の認識のもと、環境・社会を含むすべてのステークホルダーの期待に応え、事業成長にもつながるテーマを中心に重要課題を整理しました。5つの活動指針のとおり一貫した「姿勢」で「意識」「実践」「開示」を一連のものとして課題対応を進め、当社の取締役会は定期的な報告を受けてその状況を「監督」し、必要に応じて助言と支援を行います。
1)認識と方針

当社の事業は、音楽・映像文化を通じて社会の持続的発展に貢献している一方で、環境や社会全体の安定と豊かさのもとに成り立っています。そして気候変動や人権などのさまざまな課題に真摯に向き合い、その解決に貢献することは企業としての重要な責務であると認識しています。
環境・社会の安定や持続性が損なわれ、音楽・映像文化や当社事業が存続しえなくなる負の連鎖を避けるため、それぞれのサステナビリティを高め合う好循環を生み出す活動を、経営の重要課題に位置付け、取り組んでいます。
<5つの活動方針>
2)重要課題

重要課題及びSDGsターゲットとの関連	中期経営計画2023-2025における重点施策
サプライチェーン・マネジメントの高度化	●事業効率の改善 -輸送・配送での経路・積載の効率化とCO2排出量削減 -事業所効率化や再エネ活用による自社排出CO2の極小化 ●取引先との関係強化 -人権保護及びCO2排出量削減の意識共有と協業推進 -部材不足等の非常時でのレジリエンス強化
音楽・映像文化の発展支援	●当社ならではの活動による文化・業界の振興 -デジタルマーケティング活用、機会・体験の提供 -協賛・支援を通じた新興市場での繋がり強化 ●製品による環境・社会配慮 -企画・設計による環境負荷低減やアクセシビリティ向上
人材の活力、能力発揮の最大化	●グループ人材活用 -人材の育成・適正配置、報酬体系のグローバル管理推進 ●従業員エンゲージメント向上 -組織受容力(職場環境・ダイバーシティ等)の強化
成長(無形資産)への投資	●次世代の製品基礎開発 -楽器性能向上のための継続的な開発投資 ●Roland Platformの実現 -サービスや顧客情報基盤の整備・拡大 ●Roland Cloudのサービス拡大
ガバナンスのたゆみない強化	●構造改革で獲得した強みの内部進化 -取締役会、執行体制の実効性向上 -リスク管理・コンプライアンスのさらなる強化 ●情報可視化の発展 -事業判断・情報開示の精度向上 -非財務情報の開示推進

3)TCFD提言に沿った情報開示
当社は、地球温暖化に伴う異常気象や災害の発生などの現象は、経済的損失につながるだけでなく、人類の文化的な営みや生活様態にまで深刻な影響を与える可能性があることを認識しています。人々が安心して暮らし、音楽・映像をはじめとした芸術文化が育まれる社会環境を維持するために、CO2排出量削減につながる貢献策や事業活動の効率化に取り組んでいます。
また、気候変動によって生じる当社事業に対するリスクや機会を適切に評価し対応を進め、TCFD(Task Force on Climate-related Financial Disclosures:気候変動関連財務情報開示タスクフォース)のフレームワークに沿って、「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の4つの観点から、その状況を開示していきます。
ガバナンス
サステナビリティを巡る課題全般への対応として、取締役会がサステナビリティ基本方針と特定した重要課題を承認し、その取り組みの状況について定期的に報告を受けて監督する体制を定めています。気候変動問題を含む主要課題への取り組みはテーマ別の分科会で企画・実行され、社長を含む全執行役員で構成する「サステナビリティ推進委員会」がその推進状況を確認・協議することで、それぞれの執行部門への的確な指示と取締役会への定期報告の両方を担保する体制としています。
戦略
IPCC(気候変動政府間パネル)やIEA(国際エネルギー機関)等が発行する報告書における複数のシナリオを参照し、以下の2つの対照的なシナリオを用いました。その想定から、当社事業に対する気候変動のリスクと機会について一定程度の発生可能性(確信度)が見込まれるものを特定し、それが顕在化する時期と財務影響を評価しました。
・ 1.5℃シナリオ:パリ協定での合意を踏まえ、脱炭素への取り組みが世界的に最も進む想定
- 産業構造やエネルギー政策が大幅に転換する過程で規制等が増加する「移行リスク」が高まる可能性があります。
- 当社事業は産業構造の転換や活動規制の影響は受けにくいものの、炭素税や排出権取引などのカーボンプライシングが企業全般を対象として導入された際には、その影響を受ける可能性があります。
・ 4℃シナリオ:世界的に気候変動対策が十分に進展せず、現構造のまま経済活動が継続される想定
- 気候変動が進行し自然環境の変化や災害が増加する「物理的リスク」が高まる可能性があります。
- 当社事業は自然資源(水や無垢木材)の使用は少なくその影響は受けないものの、突発的な自然災害によって事業の操業に影響を受ける可能性があります。しかし慢性的な影響までは見込んでいません。
<特定した気候変動リスク/機会の評価>

区分	特定したリスク/ 機会	顕在 時期 (注)1	財務 影響 (注)2	想定する状況とその対応
移行 リスク (1.5℃シナリオ)	カーボンプライシング導入による対応コストの増加	長期	小	<想定>本社を中心に炭素税や排出権取引などの規制が課されるが、CO2の直接排出量(スコープ1)と間接排出量(スコープ2)が対象となる場合は、当社排出量に比例しその影響は小さい<対応>事業の省エネ化を進めるとともに、CO2排出量をオフセットする対応を実施
	規制強化に伴う 原材料の値上り	長期	中	<想定>他社に課されたカーボンプライシング等の規制コストが、鉄鋼などの用途が広範な素材や代替が難しい部材に転嫁される場合に、仕入コストの上昇影響は小さくない<対応>取引先との関係強化を通じてGHG排出量削減を働きかけ協業することでコスト安定化を図るとともに、設計部門と調達部門が連携して業界動向を注視することで早期の代替着手等の予防も講じる
物理的 リスク (4℃シナリオ)	急激な自然災害 による事業操業 度の低下	中期	中	<想定>主要生産拠点であるマレーシアにおいて大雨洪水が発生し、事業所浸水、部品供給路の寸断、労働者の移動制限等で1か月以上にわたり生産・出荷が停滞すれば、小さくない逸失利益が生じる<対応>工場において柔軟な製造ライン移設や生産計画の組み換えを想定した事業継続計画を整備するとともに、製品と部材の特性に応じた安全在庫運用により影響の吸収を図る
機会	消費者の生活 様式や消費動向 の変化	長期	中	<想定>気温上昇に伴い消費者の屋外活動が制限され屋内での余暇時間が増えることで、音楽・映像の演奏や創作の楽しみを提供する当社製品に対する需要が増える<対応>新たな顧客層が気軽で簡単に楽しめる製品・サービスを充実するとともに、付加価値を持続的に提供することでファン層を拡大する

(注)1. 「短期」は1年以内、「中期」は5年以内、「長期」は5年超としています。
2. 単年度で5億円±2億円の損益影響を「中」程度とし、その上下をそれぞれ「大」「小」としています。
リスク管理
当社事業を取り巻く様々なリスクに対し的確な管理・実践を行うために、定期的に子会社を含むグループ全体より潜在リスク情報を集約し、社長がリスク管理責任者として委員長を務める「リスク管理・コンプライアンス委員会」においてその影響の重要度と対応方針を評価しています。また当委員会で評価されたリスクの内容は定期的に取締役会に報告されています。
気候変動で生じる移行リスクや物理的リスクについては、発生事象や対応策が既知の事業リスクと共通する点も多いため、上記の全社的リスク管理プロセスに統合する運用を開始しました。
指標と目標
自社および取引先も含めたサプライチェーン全体でCO2 排出量の削減につながる取り組みを進めることが、カーボンプライシングや規制対応コスト増加などの移行リスクに対して直接的に効果があり、また非化石価値の利用を通じて取引市場を活性化し再生可能エネルギー拡大に微力ながら貢献するなど、物理的リスク低減に対しても間接的に寄与するものと考えています。
上述の取り組みを責任をもって進めるため、明確な根拠に基づく指標と目標の設定を検討していきます。