有価証券報告書-第81期(2024/04/01-2025/03/31)
② 戦略
当社グループの価値創出のドライバーは人財であり、テクノロジーの力で社会的価値を創出する企業グループであり続けるために、多様な個人が持つ人的資本を高め、それらを掛け合わせて組織の力を最大化してまいります。また、人的資本を「一人ひとりの個人が持つ唯一無二の価値」と捉え、単に能力・スキル・知識だけでなく、他者との繋がり・信頼、仕事に対するポジティブな感情・姿勢など多岐に渡るものと考えます。「志」もその一つです。わたしたちは、全社員が志追求型人財(ココツイ人財)となり、グループのPurposeと個人の「志」を共鳴させ、持続可能な社会に向けて、期待を超える価値を提供します。
■持続的成長の基盤となる人財づくり
(a)志追求型人財(ココツイ人財)
当社グループでは、人財戦略の中核として「志追求型人財(ココツイ人財)」を掲げております。これは、個々の社員が実現したいビジョンと当社グループのPurposeとの重なりを見出し、主体的に学び、キャリアを構築しながら成長する人財像です。社会課題の解決に貢献するビジョンを持ち、それを言語化し、追求し続ける姿勢を重視しております。この「志追求型人財」を増やすために、当社は以下の施策を推進しております。
・キャリアデザイン支援や各種研修の強化を進め、志の探求・言語化・追求というサイクルを実現します。手上げによる異動や、越境経験を通じて主体的なキャリア構築を支援します。
・スキルアップ支援として、社員が自身の志やキャリアに応じて研修を選択できる自律型スキルアップ研修を導入しております。既存のオンライン学習プラットフォームに加え、柔軟な学習機会を提供し、社員の成長をサポートします。
・「志追求型人財」を増やすためには、マネジメントの役割が重要であると考えております。2024年度の人事制度改定では、マネジメントに求められるコンピテンシーに「成長の支援」を新規追加し、マネジメントに対し、部下の成長支援の関わり強化を奨励しております。そのための機会の一つとして、マネジメントと部下との1on1施策「ユアタイム」を推進しており、約60%(2024年度)の組織長が部下との定期的な対話を実施しております。
今後も、当社は「志追求型人財」を軸とした人財戦略を通じて、社員一人ひとりの可能性を引き出し、グループ全体の価値創出力を高めてまいります。
(b)次世代経営人財
当社グループでは、2018年より公募制の経営人財育成プログラムを実施してきましたが、人財パイプラインの強化につながりにくいという課題がありました。将来のBIPROGYグループの未来を牽引する経営層の計画的・継続的な輩出と、Purpose・Vision2030の実現へ向けて、より多様な経営チームをつくることを目的に、多様性あるメンバーで経営幹部候補の人財プールが形成される仕組みを再設計しました。グループの価値向上において高い志を持ち、前例にとらわれない思考と行動力、ワクワクさせるビジョンで変革を牽引する人財を「次世代経営人財」と定義し、KPI(後継者候補準備率(注)が2026年度末時点で100%)を設定しております。なお、次世代経営人財は、次期経営幹部候補に加え、その候補となるマネジメント層全体を含みます。
2024年度より、アセスメント(多面診断、経営基礎知識)、現経営層が直接関わる育成、タフアサインメントの3要素で構成した、2階層の選抜型育成プログラムを開始しました。
(注)後継者候補準備率=後継者プール人財数÷重要ポスト数×100
■事業戦略をリードする人財の強化(4つの強化人財)
BIPROGYグループ経営方針(2024-2026)では、「コア事業」と「成長事業」に分けて事業戦略を定めました。人財戦略では、それぞれの事業をリードする4つの人財モデルを定め、3ヵ年で積極的に獲得・育成を進めてまいります。各人財はいずれも、2026年度末までに特定のROLES(後述の「ROLESをベースとした人的資本マネジメントの実現」を参照)の条件を満たす人数をKPIとして設定しております。
(a)顧客ビジネスアーキテクト
当社グループでは、コア事業において深い業務理解と強い信頼関係によりお客様の課題を先んじて捉え、DXによる課題解決方法やビジネス拡大の道筋を提示することができる人財を「顧客ビジネスアーキテクト」と呼び、KPI(2024年度から2026年度にかけて対象となるROLESの熟達度等の条件を満たす人財を300人以上にする)を定めて獲得・育成に取り組んでおります。(セールスとエンジニア、両方が対象)顧客ビジネスアーキテクトを設定した理由として、以下の課題があると考えるからです。
・お客様・業界を深く理解し、潜在課題や変化を予見した上で、能動的に提案ができる人財を今以上に増やす必要がある
・目利き力と技術力により、実現可能な実装方法を提示できる人財を増やす必要がある
・顧客課題を業界・社会課題に進化させ、サービス型ビジネスを生みだせる人財が求められる
2024年度は検討フェーズとして、採用・育成・異動の観点からどのような施策を導入すべきか現場組織と連携しながら整理しました。2025年度は実装フェーズとして、前年度検討内容を基に諸施策の企画・導入を行ってまいります。特に、特定の業界の専門性の高い人財等の採用拡大および、より強みを発揮できる注力領域への戦略的人財配置を優先的に行ってまいります。
(b)高度プロジェクトマネージャー
当社グループでは、コア事業において豊富なプロジェクトマネジメント経験に裏打ちされた先見性を備え、常に最適なアーキテクチャやエンジニアリングプロセスを選択し、品質の高いプロジェクトを推進できる人財を「高度プロジェクトマネージャー」と呼び、KPI(2024年度から2026年度にかけて対象となるROLESの熟達度等の条件を満たす人財を300人以上にする)を定めて獲得・育成に取り組んでおります。高度プロジェクトマネージャーを設定した理由として、以下の課題があると考えるからです。
・お客様の旺盛なDX需要に対して、難易度の高い開発・運用を牽引できるプロジェクトマネージャーを増やす必要がある
・新技術への対応やプロジェクトに関わるステークホルダーの増加等、プロジェクトマネジメントの難易度が上がる中、安定性向上が課題となる
・大規模開発の経験を有するプロジェクトマネージャーのノウハウ継承を進める必要がある
2024年度は検討フェーズとして、採用・育成・異動の観点からどのような施策を導入すべきか現場組織と連携しながら整理しました。2025年度は実装フェーズとして、前年度検討内容を基に諸施策の企画・導入を行ってまいります。特に、国内外のパートナーとの連携強化と経験豊富な人財の採用、難易度の高い案件へのタフアサインメント、ベテランプロジェクトマネージャーの伴走による経験値の底上げを優先的に行ってまいります。
(c)ビジネスプロデュース人財
当社グループでは、成長事業において先見性と洞察力で社会課題を捉え、自らビジネスをデザインし、多様なステークホルダーを巻き込み、共創ができる、事業創出に関する専門性を持つ人財を「ビジネスプロデュース人財」と呼び、KPI(2024年度から2026年度にかけて対象となるROLESの熟達度等の条件を満たす人財を100人以上にする)を定めて獲得・育成に取り組んでおります。ビジネスプロデュース人財を設定した理由として、以下の課題があると考えるからです。
・新たな事業の開発/共創/拡大の経験を有する人財が十分ではない
・AI技術者やコンサルタントなど、高度専門人財の育成を加速する必要がある
・育成施策が実際のビジネス創出や事業の拡大に直結しないケースもあり、実践の場を増やす必要がある
2024年度は、当社グループ内に無いアセットを持ち、事業創出を牽引できる人財の採用をすべく、新たな採用手法を取り入れました。また、実践的な事業創出を体験する「事業創出BootCamp研修」(受講者数:40人)、マネジメント層向けの事業創出支援に関する研修(受講者数:16人)を実施し、研修効果を継続、拡大するための場として「BP-Community」を立ち上げました。また、毎月1回始業前の時間に、スタートアップの技術やサービスなどを紹介する場「Morning Challenge」を2017年度より開催しており、役員から社員まで毎回500から800人の社員が自主的に参加しております。2025年度は、より実践力を意識した育成プログラムの実施、越境留学等の手段にもチャレンジし、ビジネスプロデュース人財の育成をさらに加速してまいります。
(d)グローバル人財
当社グループでは、当社グループのグローバルビジネスを牽引するタフさと洞察力をもつ人財を「グローバル人財」と呼び、KPI(2024年度から2026年度にかけて対象となるROLESの熟達度等の条件を満たす人財を70人以上にする)を定めて獲得・育成に取り組んでおります。グローバル人財を設定した理由として、以下の課題があると考えるからです。
・出資案件をリードするM&A専門人財を増やし、M&A案件実行を通じた知財を蓄積する必要がある
・M&A先の経営を担い、BIPROGYグループとのシナジーにより事業の拡大を牽引できる人財が必要
・グローバルビジネスへのチャレンジ思考のある若手社員への経験機会が必要
2024年度は、若手従業員の国際的な視野、異文化コミュニケーション能力の醸成により将来のグローバル事業を支える人財を輩出することを目的として、海外研修員の募集と選出を行いました。2025年度は、海外研修員をASEAN3か国の関連会社に派遣し、OJTを通じた育成を進めると共に、2026年度の研修員も募集します。また、海外子会社の経営リーダーを担える人財の獲得・育成についても継続的に推進してまいります。
■採用計画
労働人口減少の渦中において、当社グループの企業成長を継続的に実現するためには、企業としての基礎体力を維持するために、優秀なIT人財の早期囲い込みを行い、当社が大切にしてきた「顧客の課題の本質を探る力」「システム完遂力」といったDNAを育み、次代に引き継いでいく人財の獲得が欠かせません(コア事業)。また、継続的に変化・成長のチャンスを獲得するためには、新たな価値観や経験値を当社内に持ち込み、シナジーを発揮させていくことができる人財も必要となります(成長事業)。
加えて、当社グループとしての価値観や行動特性を体現・発揮できるよう、「人財 Vision2030」に掲げる「志を追求するワクワク個人」に共鳴する人財を採用の前提としてまいります。これらの要件を前提に、採用市場環境、競合他社動向を踏まえた採用計画を策定します。
(a)採用の注力ポイント
競合他社の動向として、特にシステム・エンジニアについては、専業SIerのみならず、ITコンサルティングや総合ICTメーカー等、業界を超えた獲得競争となっており、多くの企業が新卒・キャリアともに採用を拡大しております。
一方で、当社グループは、40代後半以降の社員が全体の50%を超える一方で、30代後半から40代前半が20%に留まっており、次の世代へスキルやノウハウの伝承がなされない、かつ組織長(組織長候補)が不足していることが課題となっております。更に、地方ロケーションや客先常駐等、コア領域を担う人財の確保が難しい点、当社が強みとする業界・顧客の深い知見や、事業創出の経験値に富んだ人財を積極的に確保する必要がある点等を踏まえ、2026年度までの採用活動では以下に注力した施策展開を進めてまいります。
(b)採用活動範囲
前述の「4つの強化人財」に基づく人財要件を定義した上で新卒採用、キャリア採用の両輪でカバリングしつつ、人財獲得できるよう採用活動を実施します。
■DE&I推進
当社グループは一人ひとりが「個」の多様性を高め、互いの個性を尊重し合い、公平な環境で自らの個性や能力を最大限発揮できる風土醸成を目指し、ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン(DE&I)を推進しております。そのような中、社会的な課題や当社グループの現状を鑑み、特に、意思決定層におけるジェンダーダイバーシティと男性の育児休業取得の推進、キャリア採用者の活躍支援に関しては、重点戦略と位置づけ取り組んでまいります。
(a)意思決定層におけるジェンダーダイバーシティ
グループの持続的成長に向けて、多様な視点による意思決定を実現するために、意思決定層(=役員・マネジメント層)におけるダイバーシティを推進します。当社グループではマテリアリティにおいて、2026年4月1日時点で女性管理職比率を18%以上にするというKPIを設定しております。また、当社単体では、女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画において、2029年度までに「女性役員比率26%」の目標を定め、取り組みを進めております。女性の管理職登用に向けて計画的な育成と人財パイプライン形成、グループでの推進強化のため、組織およびグループ各社が策定した管理職登用計画のもと、サステナビリティ委員会や取締役会にてモニタリングや報告の仕組みを構築しております。また、女性社員の主体的なキャリア形成と管理職としてのマインド醸成を課題と捉え、階層別女性向けプログラム(組織長候補者向けメンタリングプログラムや若手女性向け研修)を実施しております。対外的には、WEPs(Women’s Empowerment Principles)への賛同、日本経済団体連合会の「2030年30%へのチャレンジ」への賛同など、社外イニシアチブに積極的に参加しております。その結果、2025年4月1日時点で、当社グループの女性管理職比率は12.3%、女性役員比率は14.2%となりました。今後もDE&I推進における最重要課題として、女性役員・管理職の登用を推進してまいります。
(b)男性の育児休業取得の推進
当社グループでは、男性社員の育児休業取得については、本質的な意義を達成するためには、取得率の向上だけでなく、個々の多様な価値観を尊重し、それぞれが望む育児スタイルを実現することが重要であると考え、2024年度より2種類のKPIを設定しました。2024年度は、配偶者の妊娠届を導入し、男性社員とその上司に対する情報提供を強化するとともに、男性・女性・管理職向けの「育休ハンドブック」の配布、育児休業取得者の事例紹介などの取り組みを実施しました。その結果、KPI①「配偶者が出産した男性社員の内、育児のための休業・休暇を取得できた人の割合」は83.3%、KPI②「男性育児休業取得検討・意思決定において、自身の意向を踏まえて、家族や組織とすり合わせできた人の割合」は91.8%となりました。また、男性育児休業の平均取得日数は154日となりました。2025年度も引き続き、2つのKPIの達成を通じて男性の仕事と育児の両立を支援する組織風土を醸成してまいります。
(c)キャリア採用者の活躍支援
多様な経験やスキルを持つ人財が当社グループに魅力を感じて集い、組織の一員として早期に力を発揮し、会社や組織の成長につながるシナジーを生む状態を目指し、キャリア採用者の活躍支援に力を入れております。異業種からのキャリア採用も積極的に行い、2024年度には107人を採用し、今年度以降も採用数を増加させていく計画です。キャリア採用者の早期定着とパフォーマンス発揮を支援するため、会社の風土を知り、組織とのコミュニケーションを円滑にするための本人向けの研修(セットアップ研修、フォローアップ研修)や入社後の状況を把握し、適切なサポートをするためのサーベイの実施、受け入れ組織でのサポートを充実するための上司向けの研修等、オンボーディングプログラムの提供に力を入れ、積極的にフォローアップを行ってまいります。
(d)障害者雇用の維持・拡大
当社グループでは、障害がある方の採用から入社後のフォローまで、一貫してサポートを行う体制を構築しております。2018年2月にBIPROGYチャレンジド㈱設立し、ICTを活用したWebアクセシビリティ検査を主業務とした完全在宅型の就業を実現しております。また、障害がある方が農作業を通じて心身の健康を保ち、やりがいのある仕事に取り組んでもらうことを目的に、2020年8月に第一農園、2022年6月に第二農園を開園しました。2023年4月からは本社内に社員の健康維持・リフレッシュを目的にマッサージルームを開所しあん摩マッサージ指圧師の国家資格を持つ視覚障害者の雇用を実現する等、今後も積極的にグループ内における職域開拓を進め、障害がある方の雇用促進に努めてまいります。
■働きがいの向上
当社グループでは、会社・組織のPurposeを軸に、自らの仕事の意義を実感し、自律的に取り組む風土の醸成、豊富な経験と知見を有するシニア人財が、それぞれの役割においてスキルを発揮し、今後のキャリア形成に向けて成長しながら活躍できる環境の整備を通じて、働きがいの向上に努めております。また、心身の健康保持・増進施策やファシリティ環境の変革を通じて、働きやすい職場づくりを進めております。
(a)理念・戦略の浸透
社員一人ひとりが自身の業務を通じて会社・組織のPurposeおよび経営戦略とのつながりを実感し、働きがいを持って主体的に行動できる状態を目指し、理念・戦略の浸透に取り組んでおります。2024年度は、組織Purposeの設定、組織Purposeおよび個人の志をテーマとした対話施策「Purposeダイアローグ」の実施、経営層による方針説明および対話機会として「経営方針キャラバン」や「Meetup Lounge(対話会)」の開催などに取り組みました。2023年度より実施しているPurpose浸透度調査において、2024年度は「理解」「自分ごと化」「実践」の割合が総計で前年度比10ポイントの上昇となりました。今後も、対話を中心とした浸透施策を継続するとともに、会社からの一方向的な発信にとどまらず、個人の志との重なりにも着目することで、社員が会社の理念・戦略に共感し、誇りを持って自発的に業務へ取り組む組織風土の醸成を図ってまいります。
(b)シニア人財の活躍
労働人口の減少や人生100年時代等の社会的環境変化や、社員の高齢化の動向を踏まえ、 当社グループでは、貴重な経験値を持つシニア人財が、自分の役割において能力やスキルを十分に発揮し、今後のキャリアや人生に向けて成長しながらいきいきと働いている状態を目指し、各種施策を推進しております。2024年度は、シニア層に対しては動機付けを目的としてセカンドキャリア構築のための研修や個別のキャリア面談、再雇用者および再雇用希望者を対象としたセミナーを開催しました。また、マネジメント層に対しては、シニアのキャリア理解、コミュニケーションやフィードバックのポイント等のセミナーを開催し多くの組織長が聴講しました。今後も引き続き各施策の拡大運用や人事制度改革に取り組み、シニア層が生き生きと活躍する環境を整備してまいります。
(c)健康経営
当社グループでは、「社員が自律的に健康の保持・増進に努めることを支援し、安心して働ける職場環境を整備することが、ウェルビーイング(精神的・身体的・社会的に良好で幸せな状態)を高め、社員自身や組織の活性化につながり、PurposeおよびVision2030を実現して企業価値を向上するための重要な基盤になる」という考えのもと、社員の健康の保持・増進・管理に取り組んでおります。施策については、課題である「生活習慣病(特に血圧)」「睡眠」「メンタルヘルス」対策に加え、医療費の面で増加が見られる「がん」を軸として「女性の健康」対策も加味した5つの注力領域に対して実施しております。早期発見・対応への取り組みとして、BIPROGY健康保険組合との連携により、がんの早期発見に向けて、婦人科健診や、人間ドック、脳ドック受診料を補助する制度を設けており、2024年度からは、定期健康診断と人間ドックを統合した「新定期健康診断」を35歳以上の社員を対象として導入しております。今後も「予防」「早期発見・早期対応」の観点から、特定保健指導対象者および血圧リスク者への対応や、メンタルヘルスを原因とする新規休職者数の減少を目指した取り組みなどを通じて、より積極的に社員の健康増進に寄与していきたいと考えております。
(d)ファシリティ変革
当社グループでは、価値創造プロセスの実践に向けて、社員が集いたくなる魅力的なオフィスづくりのため、ファシリティ変革を進めています。ファシリティ変革では「業務の内容や目的に応じて時間と場所に限られず執務場所を選択できる」「オフィス全体で粗密のバランスをとることができ、快適な執務環境を得られる」「新しい出会いが生まれコミュニケーションが活性化する」ことを実現してまいります。
さらに、社員同士だけではなく、お客様やパートナー企業ともコミュニケーションのさらなる活性化を図り、人財戦略で描いた「Purposeを軸に共創するワイワイ組織」を目指して、当社グループ全社員で、自由にクリエイティブに働ける場所を創造してまいります。
■ROLESをベースとした人的資本マネジメントの実現働きがいの向上
ROLESとは、当社グループにおける「業務遂行上の役割」のことで、業務内容(JOB)および必要となる役割やスキルを定義したものであり、経営戦略に基づいた各事業戦略で必要とする人的資本の種類・質・量を可視化する中核概念です。ROLESを人財ポートフォリオ(部門/組織/事業領域/年 代別など)として取りまとめ可視化することで、育成・採用・異動の観点から種々の人財施策に活用しております。
(a)ROLESをベースとしたキャリアの実現
ROLESとは、当社グループの業務を業務プロセスに沿って分解し、業務遂行上の役割として定義したものです。社員はROLESをベースに目指すキャリアを描き、業務の幅を広げたり、専門性を高めていきます。ココツイ人財が、仕事面で志を追求できるよう、ROLESをベースに主体的にキャリアを描いた上で、種々の人財施策によってそれを実現できる環境を提供していくことを目指します。
(b)ROLESによる人財ポートフォリオマネジメント
全社員のROLES情報を基に、誰がどんなことをどの程度できるのか、人財ポートフォリオを描いて可視化し、事業戦略に紐づく人的資本計画の策定や、様々な人財施策(採用、育成、配置等)に活用することを目指しております。
当社グループの価値創出のドライバーは人財であり、テクノロジーの力で社会的価値を創出する企業グループであり続けるために、多様な個人が持つ人的資本を高め、それらを掛け合わせて組織の力を最大化してまいります。また、人的資本を「一人ひとりの個人が持つ唯一無二の価値」と捉え、単に能力・スキル・知識だけでなく、他者との繋がり・信頼、仕事に対するポジティブな感情・姿勢など多岐に渡るものと考えます。「志」もその一つです。わたしたちは、全社員が志追求型人財(ココツイ人財)となり、グループのPurposeと個人の「志」を共鳴させ、持続可能な社会に向けて、期待を超える価値を提供します。
■持続的成長の基盤となる人財づくり
(a)志追求型人財(ココツイ人財)
当社グループでは、人財戦略の中核として「志追求型人財(ココツイ人財)」を掲げております。これは、個々の社員が実現したいビジョンと当社グループのPurposeとの重なりを見出し、主体的に学び、キャリアを構築しながら成長する人財像です。社会課題の解決に貢献するビジョンを持ち、それを言語化し、追求し続ける姿勢を重視しております。この「志追求型人財」を増やすために、当社は以下の施策を推進しております。
・キャリアデザイン支援や各種研修の強化を進め、志の探求・言語化・追求というサイクルを実現します。手上げによる異動や、越境経験を通じて主体的なキャリア構築を支援します。
・スキルアップ支援として、社員が自身の志やキャリアに応じて研修を選択できる自律型スキルアップ研修を導入しております。既存のオンライン学習プラットフォームに加え、柔軟な学習機会を提供し、社員の成長をサポートします。
・「志追求型人財」を増やすためには、マネジメントの役割が重要であると考えております。2024年度の人事制度改定では、マネジメントに求められるコンピテンシーに「成長の支援」を新規追加し、マネジメントに対し、部下の成長支援の関わり強化を奨励しております。そのための機会の一つとして、マネジメントと部下との1on1施策「ユアタイム」を推進しており、約60%(2024年度)の組織長が部下との定期的な対話を実施しております。
今後も、当社は「志追求型人財」を軸とした人財戦略を通じて、社員一人ひとりの可能性を引き出し、グループ全体の価値創出力を高めてまいります。
(b)次世代経営人財
当社グループでは、2018年より公募制の経営人財育成プログラムを実施してきましたが、人財パイプラインの強化につながりにくいという課題がありました。将来のBIPROGYグループの未来を牽引する経営層の計画的・継続的な輩出と、Purpose・Vision2030の実現へ向けて、より多様な経営チームをつくることを目的に、多様性あるメンバーで経営幹部候補の人財プールが形成される仕組みを再設計しました。グループの価値向上において高い志を持ち、前例にとらわれない思考と行動力、ワクワクさせるビジョンで変革を牽引する人財を「次世代経営人財」と定義し、KPI(後継者候補準備率(注)が2026年度末時点で100%)を設定しております。なお、次世代経営人財は、次期経営幹部候補に加え、その候補となるマネジメント層全体を含みます。
2024年度より、アセスメント(多面診断、経営基礎知識)、現経営層が直接関わる育成、タフアサインメントの3要素で構成した、2階層の選抜型育成プログラムを開始しました。
(注)後継者候補準備率=後継者プール人財数÷重要ポスト数×100
■事業戦略をリードする人財の強化(4つの強化人財)
BIPROGYグループ経営方針(2024-2026)では、「コア事業」と「成長事業」に分けて事業戦略を定めました。人財戦略では、それぞれの事業をリードする4つの人財モデルを定め、3ヵ年で積極的に獲得・育成を進めてまいります。各人財はいずれも、2026年度末までに特定のROLES(後述の「ROLESをベースとした人的資本マネジメントの実現」を参照)の条件を満たす人数をKPIとして設定しております。
(a)顧客ビジネスアーキテクト
当社グループでは、コア事業において深い業務理解と強い信頼関係によりお客様の課題を先んじて捉え、DXによる課題解決方法やビジネス拡大の道筋を提示することができる人財を「顧客ビジネスアーキテクト」と呼び、KPI(2024年度から2026年度にかけて対象となるROLESの熟達度等の条件を満たす人財を300人以上にする)を定めて獲得・育成に取り組んでおります。(セールスとエンジニア、両方が対象)顧客ビジネスアーキテクトを設定した理由として、以下の課題があると考えるからです。
・お客様・業界を深く理解し、潜在課題や変化を予見した上で、能動的に提案ができる人財を今以上に増やす必要がある
・目利き力と技術力により、実現可能な実装方法を提示できる人財を増やす必要がある
・顧客課題を業界・社会課題に進化させ、サービス型ビジネスを生みだせる人財が求められる
2024年度は検討フェーズとして、採用・育成・異動の観点からどのような施策を導入すべきか現場組織と連携しながら整理しました。2025年度は実装フェーズとして、前年度検討内容を基に諸施策の企画・導入を行ってまいります。特に、特定の業界の専門性の高い人財等の採用拡大および、より強みを発揮できる注力領域への戦略的人財配置を優先的に行ってまいります。
(b)高度プロジェクトマネージャー
当社グループでは、コア事業において豊富なプロジェクトマネジメント経験に裏打ちされた先見性を備え、常に最適なアーキテクチャやエンジニアリングプロセスを選択し、品質の高いプロジェクトを推進できる人財を「高度プロジェクトマネージャー」と呼び、KPI(2024年度から2026年度にかけて対象となるROLESの熟達度等の条件を満たす人財を300人以上にする)を定めて獲得・育成に取り組んでおります。高度プロジェクトマネージャーを設定した理由として、以下の課題があると考えるからです。
・お客様の旺盛なDX需要に対して、難易度の高い開発・運用を牽引できるプロジェクトマネージャーを増やす必要がある
・新技術への対応やプロジェクトに関わるステークホルダーの増加等、プロジェクトマネジメントの難易度が上がる中、安定性向上が課題となる
・大規模開発の経験を有するプロジェクトマネージャーのノウハウ継承を進める必要がある
2024年度は検討フェーズとして、採用・育成・異動の観点からどのような施策を導入すべきか現場組織と連携しながら整理しました。2025年度は実装フェーズとして、前年度検討内容を基に諸施策の企画・導入を行ってまいります。特に、国内外のパートナーとの連携強化と経験豊富な人財の採用、難易度の高い案件へのタフアサインメント、ベテランプロジェクトマネージャーの伴走による経験値の底上げを優先的に行ってまいります。
(c)ビジネスプロデュース人財
当社グループでは、成長事業において先見性と洞察力で社会課題を捉え、自らビジネスをデザインし、多様なステークホルダーを巻き込み、共創ができる、事業創出に関する専門性を持つ人財を「ビジネスプロデュース人財」と呼び、KPI(2024年度から2026年度にかけて対象となるROLESの熟達度等の条件を満たす人財を100人以上にする)を定めて獲得・育成に取り組んでおります。ビジネスプロデュース人財を設定した理由として、以下の課題があると考えるからです。
・新たな事業の開発/共創/拡大の経験を有する人財が十分ではない
・AI技術者やコンサルタントなど、高度専門人財の育成を加速する必要がある
・育成施策が実際のビジネス創出や事業の拡大に直結しないケースもあり、実践の場を増やす必要がある
2024年度は、当社グループ内に無いアセットを持ち、事業創出を牽引できる人財の採用をすべく、新たな採用手法を取り入れました。また、実践的な事業創出を体験する「事業創出BootCamp研修」(受講者数:40人)、マネジメント層向けの事業創出支援に関する研修(受講者数:16人)を実施し、研修効果を継続、拡大するための場として「BP-Community」を立ち上げました。また、毎月1回始業前の時間に、スタートアップの技術やサービスなどを紹介する場「Morning Challenge」を2017年度より開催しており、役員から社員まで毎回500から800人の社員が自主的に参加しております。2025年度は、より実践力を意識した育成プログラムの実施、越境留学等の手段にもチャレンジし、ビジネスプロデュース人財の育成をさらに加速してまいります。
(d)グローバル人財
当社グループでは、当社グループのグローバルビジネスを牽引するタフさと洞察力をもつ人財を「グローバル人財」と呼び、KPI(2024年度から2026年度にかけて対象となるROLESの熟達度等の条件を満たす人財を70人以上にする)を定めて獲得・育成に取り組んでおります。グローバル人財を設定した理由として、以下の課題があると考えるからです。
・出資案件をリードするM&A専門人財を増やし、M&A案件実行を通じた知財を蓄積する必要がある
・M&A先の経営を担い、BIPROGYグループとのシナジーにより事業の拡大を牽引できる人財が必要
・グローバルビジネスへのチャレンジ思考のある若手社員への経験機会が必要
2024年度は、若手従業員の国際的な視野、異文化コミュニケーション能力の醸成により将来のグローバル事業を支える人財を輩出することを目的として、海外研修員の募集と選出を行いました。2025年度は、海外研修員をASEAN3か国の関連会社に派遣し、OJTを通じた育成を進めると共に、2026年度の研修員も募集します。また、海外子会社の経営リーダーを担える人財の獲得・育成についても継続的に推進してまいります。
■採用計画
労働人口減少の渦中において、当社グループの企業成長を継続的に実現するためには、企業としての基礎体力を維持するために、優秀なIT人財の早期囲い込みを行い、当社が大切にしてきた「顧客の課題の本質を探る力」「システム完遂力」といったDNAを育み、次代に引き継いでいく人財の獲得が欠かせません(コア事業)。また、継続的に変化・成長のチャンスを獲得するためには、新たな価値観や経験値を当社内に持ち込み、シナジーを発揮させていくことができる人財も必要となります(成長事業)。
加えて、当社グループとしての価値観や行動特性を体現・発揮できるよう、「人財 Vision2030」に掲げる「志を追求するワクワク個人」に共鳴する人財を採用の前提としてまいります。これらの要件を前提に、採用市場環境、競合他社動向を踏まえた採用計画を策定します。
(a)採用の注力ポイント
競合他社の動向として、特にシステム・エンジニアについては、専業SIerのみならず、ITコンサルティングや総合ICTメーカー等、業界を超えた獲得競争となっており、多くの企業が新卒・キャリアともに採用を拡大しております。
一方で、当社グループは、40代後半以降の社員が全体の50%を超える一方で、30代後半から40代前半が20%に留まっており、次の世代へスキルやノウハウの伝承がなされない、かつ組織長(組織長候補)が不足していることが課題となっております。更に、地方ロケーションや客先常駐等、コア領域を担う人財の確保が難しい点、当社が強みとする業界・顧客の深い知見や、事業創出の経験値に富んだ人財を積極的に確保する必要がある点等を踏まえ、2026年度までの採用活動では以下に注力した施策展開を進めてまいります。
(b)採用活動範囲
前述の「4つの強化人財」に基づく人財要件を定義した上で新卒採用、キャリア採用の両輪でカバリングしつつ、人財獲得できるよう採用活動を実施します。
■DE&I推進
当社グループは一人ひとりが「個」の多様性を高め、互いの個性を尊重し合い、公平な環境で自らの個性や能力を最大限発揮できる風土醸成を目指し、ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン(DE&I)を推進しております。そのような中、社会的な課題や当社グループの現状を鑑み、特に、意思決定層におけるジェンダーダイバーシティと男性の育児休業取得の推進、キャリア採用者の活躍支援に関しては、重点戦略と位置づけ取り組んでまいります。
(a)意思決定層におけるジェンダーダイバーシティ
グループの持続的成長に向けて、多様な視点による意思決定を実現するために、意思決定層(=役員・マネジメント層)におけるダイバーシティを推進します。当社グループではマテリアリティにおいて、2026年4月1日時点で女性管理職比率を18%以上にするというKPIを設定しております。また、当社単体では、女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画において、2029年度までに「女性役員比率26%」の目標を定め、取り組みを進めております。女性の管理職登用に向けて計画的な育成と人財パイプライン形成、グループでの推進強化のため、組織およびグループ各社が策定した管理職登用計画のもと、サステナビリティ委員会や取締役会にてモニタリングや報告の仕組みを構築しております。また、女性社員の主体的なキャリア形成と管理職としてのマインド醸成を課題と捉え、階層別女性向けプログラム(組織長候補者向けメンタリングプログラムや若手女性向け研修)を実施しております。対外的には、WEPs(Women’s Empowerment Principles)への賛同、日本経済団体連合会の「2030年30%へのチャレンジ」への賛同など、社外イニシアチブに積極的に参加しております。その結果、2025年4月1日時点で、当社グループの女性管理職比率は12.3%、女性役員比率は14.2%となりました。今後もDE&I推進における最重要課題として、女性役員・管理職の登用を推進してまいります。
(b)男性の育児休業取得の推進
当社グループでは、男性社員の育児休業取得については、本質的な意義を達成するためには、取得率の向上だけでなく、個々の多様な価値観を尊重し、それぞれが望む育児スタイルを実現することが重要であると考え、2024年度より2種類のKPIを設定しました。2024年度は、配偶者の妊娠届を導入し、男性社員とその上司に対する情報提供を強化するとともに、男性・女性・管理職向けの「育休ハンドブック」の配布、育児休業取得者の事例紹介などの取り組みを実施しました。その結果、KPI①「配偶者が出産した男性社員の内、育児のための休業・休暇を取得できた人の割合」は83.3%、KPI②「男性育児休業取得検討・意思決定において、自身の意向を踏まえて、家族や組織とすり合わせできた人の割合」は91.8%となりました。また、男性育児休業の平均取得日数は154日となりました。2025年度も引き続き、2つのKPIの達成を通じて男性の仕事と育児の両立を支援する組織風土を醸成してまいります。
(c)キャリア採用者の活躍支援
多様な経験やスキルを持つ人財が当社グループに魅力を感じて集い、組織の一員として早期に力を発揮し、会社や組織の成長につながるシナジーを生む状態を目指し、キャリア採用者の活躍支援に力を入れております。異業種からのキャリア採用も積極的に行い、2024年度には107人を採用し、今年度以降も採用数を増加させていく計画です。キャリア採用者の早期定着とパフォーマンス発揮を支援するため、会社の風土を知り、組織とのコミュニケーションを円滑にするための本人向けの研修(セットアップ研修、フォローアップ研修)や入社後の状況を把握し、適切なサポートをするためのサーベイの実施、受け入れ組織でのサポートを充実するための上司向けの研修等、オンボーディングプログラムの提供に力を入れ、積極的にフォローアップを行ってまいります。
(d)障害者雇用の維持・拡大
当社グループでは、障害がある方の採用から入社後のフォローまで、一貫してサポートを行う体制を構築しております。2018年2月にBIPROGYチャレンジド㈱設立し、ICTを活用したWebアクセシビリティ検査を主業務とした完全在宅型の就業を実現しております。また、障害がある方が農作業を通じて心身の健康を保ち、やりがいのある仕事に取り組んでもらうことを目的に、2020年8月に第一農園、2022年6月に第二農園を開園しました。2023年4月からは本社内に社員の健康維持・リフレッシュを目的にマッサージルームを開所しあん摩マッサージ指圧師の国家資格を持つ視覚障害者の雇用を実現する等、今後も積極的にグループ内における職域開拓を進め、障害がある方の雇用促進に努めてまいります。
■働きがいの向上
当社グループでは、会社・組織のPurposeを軸に、自らの仕事の意義を実感し、自律的に取り組む風土の醸成、豊富な経験と知見を有するシニア人財が、それぞれの役割においてスキルを発揮し、今後のキャリア形成に向けて成長しながら活躍できる環境の整備を通じて、働きがいの向上に努めております。また、心身の健康保持・増進施策やファシリティ環境の変革を通じて、働きやすい職場づくりを進めております。
(a)理念・戦略の浸透
社員一人ひとりが自身の業務を通じて会社・組織のPurposeおよび経営戦略とのつながりを実感し、働きがいを持って主体的に行動できる状態を目指し、理念・戦略の浸透に取り組んでおります。2024年度は、組織Purposeの設定、組織Purposeおよび個人の志をテーマとした対話施策「Purposeダイアローグ」の実施、経営層による方針説明および対話機会として「経営方針キャラバン」や「Meetup Lounge(対話会)」の開催などに取り組みました。2023年度より実施しているPurpose浸透度調査において、2024年度は「理解」「自分ごと化」「実践」の割合が総計で前年度比10ポイントの上昇となりました。今後も、対話を中心とした浸透施策を継続するとともに、会社からの一方向的な発信にとどまらず、個人の志との重なりにも着目することで、社員が会社の理念・戦略に共感し、誇りを持って自発的に業務へ取り組む組織風土の醸成を図ってまいります。
(b)シニア人財の活躍
労働人口の減少や人生100年時代等の社会的環境変化や、社員の高齢化の動向を踏まえ、 当社グループでは、貴重な経験値を持つシニア人財が、自分の役割において能力やスキルを十分に発揮し、今後のキャリアや人生に向けて成長しながらいきいきと働いている状態を目指し、各種施策を推進しております。2024年度は、シニア層に対しては動機付けを目的としてセカンドキャリア構築のための研修や個別のキャリア面談、再雇用者および再雇用希望者を対象としたセミナーを開催しました。また、マネジメント層に対しては、シニアのキャリア理解、コミュニケーションやフィードバックのポイント等のセミナーを開催し多くの組織長が聴講しました。今後も引き続き各施策の拡大運用や人事制度改革に取り組み、シニア層が生き生きと活躍する環境を整備してまいります。
(c)健康経営
当社グループでは、「社員が自律的に健康の保持・増進に努めることを支援し、安心して働ける職場環境を整備することが、ウェルビーイング(精神的・身体的・社会的に良好で幸せな状態)を高め、社員自身や組織の活性化につながり、PurposeおよびVision2030を実現して企業価値を向上するための重要な基盤になる」という考えのもと、社員の健康の保持・増進・管理に取り組んでおります。施策については、課題である「生活習慣病(特に血圧)」「睡眠」「メンタルヘルス」対策に加え、医療費の面で増加が見られる「がん」を軸として「女性の健康」対策も加味した5つの注力領域に対して実施しております。早期発見・対応への取り組みとして、BIPROGY健康保険組合との連携により、がんの早期発見に向けて、婦人科健診や、人間ドック、脳ドック受診料を補助する制度を設けており、2024年度からは、定期健康診断と人間ドックを統合した「新定期健康診断」を35歳以上の社員を対象として導入しております。今後も「予防」「早期発見・早期対応」の観点から、特定保健指導対象者および血圧リスク者への対応や、メンタルヘルスを原因とする新規休職者数の減少を目指した取り組みなどを通じて、より積極的に社員の健康増進に寄与していきたいと考えております。
(d)ファシリティ変革
当社グループでは、価値創造プロセスの実践に向けて、社員が集いたくなる魅力的なオフィスづくりのため、ファシリティ変革を進めています。ファシリティ変革では「業務の内容や目的に応じて時間と場所に限られず執務場所を選択できる」「オフィス全体で粗密のバランスをとることができ、快適な執務環境を得られる」「新しい出会いが生まれコミュニケーションが活性化する」ことを実現してまいります。
さらに、社員同士だけではなく、お客様やパートナー企業ともコミュニケーションのさらなる活性化を図り、人財戦略で描いた「Purposeを軸に共創するワイワイ組織」を目指して、当社グループ全社員で、自由にクリエイティブに働ける場所を創造してまいります。
■ROLESをベースとした人的資本マネジメントの実現働きがいの向上
ROLESとは、当社グループにおける「業務遂行上の役割」のことで、業務内容(JOB)および必要となる役割やスキルを定義したものであり、経営戦略に基づいた各事業戦略で必要とする人的資本の種類・質・量を可視化する中核概念です。ROLESを人財ポートフォリオ(部門/組織/事業領域/年 代別など)として取りまとめ可視化することで、育成・採用・異動の観点から種々の人財施策に活用しております。
(a)ROLESをベースとしたキャリアの実現
ROLESとは、当社グループの業務を業務プロセスに沿って分解し、業務遂行上の役割として定義したものです。社員はROLESをベースに目指すキャリアを描き、業務の幅を広げたり、専門性を高めていきます。ココツイ人財が、仕事面で志を追求できるよう、ROLESをベースに主体的にキャリアを描いた上で、種々の人財施策によってそれを実現できる環境を提供していくことを目指します。
(b)ROLESによる人財ポートフォリオマネジメント
全社員のROLES情報を基に、誰がどんなことをどの程度できるのか、人財ポートフォリオを描いて可視化し、事業戦略に紐づく人的資本計画の策定や、様々な人財施策(採用、育成、配置等)に活用することを目指しております。