有価証券報告書-第76期(2025/04/01-2026/03/31)

(1)【人材戦略に関する基本方針等】
当社グループにおける中長期的な人財戦略に関する基本方針及び施策と実現に向けたアクションプランは、以下のとおりであります。
なお、当社グループでは、『人材』を『人財』と表記しております。これは、社員一人ひとりが会社の貴重な財産であり、才能や可能性を活かすことで共に成長していく存在であることを表現するためです。
①人財戦略
a.人財戦略の基本方針
当社グループでは、新たな経営理念に「闊達共成(かったつきょうせい)」を掲げ、一人ひとりの成長と幸せを大切にし、社員と会社が共に発展する組織であり続けることを目指しております。そして、2026年度を初年度とする5ヶ年の中期経営計画であります「中期経営計画2030」の経営戦略の一つに「組織の遂行力向上」を掲げ、組織を構成する人財個々の実力値(専門性/市場価値)を高めつつ、その実力を最大限発揮させるための体制構築と風土醸成を推進し、組織を最大限機能させるための人財戦略アクションプランを策定いたしました。
人財戦略に対する基本的な考え方を「中期経営計画for社員“社員にとってのマルイチ”」として整理し、ライフステージに応じたやり方で成長を続けられる会社であることをありたい姿として共有し、その実現に向けた2030年までの達成目標を、実態的かつ精神的な「余裕」の創出と自律的なプロ人材の育成とし、「管理職含む1人あたり総労働時間削減」と「一人あたり賃金増加」を評価指標として定めております。
(中期経営計画における人財戦略の全体観)

(人財戦略における5つのテーマ)
(経営戦略と人財戦略の関連性)

b.人財戦略アクションプラン
人財戦略アクションプランでは、「人財採用」「人財育成」「人財定着」の3領域をテーマとして設定し、方針と重点課題をテーマ別に再整理し、各施策の検討や実行を進めております。
(中期経営計画における人財アクションプランの概要)

<人財採用>ⅰ.採用方針
・将来を見据えた計画的な人財確保
・新卒採用に加え、第二新卒採用と中途採用を重視し。戦略的なアプローチを強化
ⅱ.求める人物像:常に変化を求め、自分自身の鮮度に挑戦できる人
・周囲と連携し、川上・川下の利益を見据えて行動できる人
・仕事を通じて楽しさを周囲に伝えられる人
・変化を前向きに捉え、失敗を糧に再挑戦できる人
・新卒採用で特に重視するのは、現時点のスキルよりもポテンシャル、将来の成長可能性
・中途採用で特に重視するのは、専門性・経験を「再現性のあるスキル」として発揮できる人
ⅲ.重点課題
〇柔軟な採用強化
・ターゲットを明確化した攻めの採用(新卒、中途、第二新卒)
・採用チャネルの多角化(リファラル採用、アルムナイ制度)
〇企業の地力向上
・「人財育成」と「人財定着」の強化によりプロ人材に選ばれる企業となる
⇒企業としての魅力そのものを向上させ、採用力強化に寄与する
<人財育成>ⅰ.当社グループの目指す人材像
・人を最大の経営資源と捉え、人の成長を支援できる人
・状況変化を的確に捉え、柔軟な発想で課題解決に繋げられる人
・失敗を恐れずに一歩を踏み出し、自分自身と周囲をリードできる人
ⅱ.育成方針
・あくまでも成長は社員自身の課題(自己責任、自律的成長が基本)
・成長意欲のある社員には成長機会を与える(選択学習、部門間異動、選抜者による修羅場経験まで)
・管理職以上の部下育成力強化(部下の強みを伸ばす、声を聴く、背中を押す)
(社員研修の全体像)

(主な研修内容)

研修テーマ	研修内容
新入社員研修	新入社員を対象とした基礎研修
産地研修	当社の新入社員を対象に、水産事業(漁港、養殖場など)、畜産事業(生産牧場、屠畜場場、加工施設など)、食品事業(缶詰工場)の産地を視察し、サプライチェーン全体の理解を深め、当社グループの総合力と役割の理解を促進し、現場力を肌で実感することにより社員のモチベーション向上を図る
2年目/3年目社員研修	当社の当該社員を対象とした研修。コミュニケーションや会計・財務がテーマ
キャリアデザイン研修	当社の30歳/40歳/50歳の社員を対象に、今後のキャリアデザインを改めて見つめ直す研修
女性社員対象研修	当社の女性自身に対してのバイアス等についての理解を深める研修や、多様性・チームワークについて考え、個人のライフキャリアプラン、アクションプランを検討し、実践を行うことで変革に向けた変容を体感する研修を予定
マネジメント基礎研修	当社の次期管理職候補を対象に、管理職昇格前にマネジメントの基礎研修を実施。実践経験を積んだ上で管理職昇格へ繋げる
管理職研修	当社のマネジメントスタイルを変革(指示命令型のリーダーシップから支援型のリーダーシップへ)するため、管理職を対象とし研修を実施
部長研修	当社の風土改革・意識改革を目指し、社内内製化研修にて社内課題やマネジメントに関する内容を実施。部署長のリーダーシップを進化させるために、これまで培ってきたマネジメントスタイルに新たな気付きを加え、行動変容や視野拡大に繋げ、組織マネジメントや部下とのコミュニケーションに変化を促す
当社役員及び管理職対象研修	アンコンシャス・バイアス研修を実施。異なる価値観の受容や性別によるバイアスの知識付与を行い、異なる意見を安心して発言できる環境作りを実践
オープンディスカッション	部署内10名程度(職制、課・チーム混成)で職場改善に向けたディスカッションを行い、広い視点で職場改善に繋げていく。
マルイチ版あぐら	経営と社員との対面での対話。5人～10人程度の単位で拠点ごと開催。経営が現場の声を“聴きに行く”普段の緊張や役割を一度ほどき、「あぐら」を組むように自然体で語り合い、経営と現場の相互理解の深化と関係強化につなげる
選択型集合研修	学ぶ意欲の高い社員同士が集まり相互に刺激を与えながら学習できる環境を用意し、スキル別にテーマを設定し、テーマ別に研修を実施
ステップアップ通信教育	自己啓発と人材育成を目的とする通信教育制度
NAGANO働く女性会議(NagaHaLo)への参加	長野商工会議所が主催する、管理職やリーダーを目指す女性を対象にした企業横断型の育成プロジェクトへ当社グループから3名が参加。他社の役員や管理職との交流を通じて、社外ネットワークを広げながら互いに学び合い、支え合う環境をつくり、女性がより活躍できる社会の実現と地域の発展を目指す

(研修の様子)

ⅲ.重点課題
〇業務実態に合った納得感のある評価
・研修の徹底とフィードバックの質向上による目標設定のムラと評価の不透明性の改善
〇挑戦機会の増加
・社内公募制度、FA制度、社内プロジェクト公募制度などの導入を検討
〇多様なキャリアパス
・専門性を極める“プロプレイヤー”と組織を率いる“マネージャー”等、複数のキャリアパスを明確化
・計画的かつ戦略的なジョブローテーションの活性化
〇マネジメント強化と“なりたいマネージャー像”の実現
・継続的なマネジメント研修の推進
・管理職を含めた時間的余裕創出によりマネジメントに割く時間増加と管理職の働き方改善
〇研修体系の整備
・職務や役割に応じた能力開発に向け、研修体系を整備
・受講対象者を指定する一律研修や、本人の申込みによって自主的に受講するスキルアップ研修の実施等、従業員へ幅広く研修機会を提供
ⅳ.TQM活動の推進
〇目的
・生産性向上と働きやすい職場環境作りに向けた新ルール策定と業務標準化
⇒ルール化(新制度)、ベストプラクティスの横展開、業務標準化を「自律的活動」により実現
・エンゲージメント向上
⇒現場が抱える問題・課題を経営と社員で共有し、共に解決を目指すことで距離を縮める
・人財育成
⇒「組織の知」を創出し、「学習する組織」への変革を促す
〇活動事例
・生成AI活用事例発表会
<人財定着>ⅰ.重点課題
〇時間的余裕の創出
・適正人数の把握と人材の再配置による根本的な人手不足解消
・業務構造改革の推進
・フレックスタイム制度の見直し
〇生活実態に合った給与・手当の見直し
・原籍地制度、エリア手当等の見直し
・若手/中堅層の給与カーブの最適化を検討
〇場所の制約解消
・紙ベースからの脱却 ⇒IT・DXによる業務効率化
・生産性向上を目的としたリモートワーク制度の導入
・遠隔地から働く仕組みの検討
ⅱ.ダイバーシティの取組み
・多様な人材が活躍できる人事制度(コース変更・キャリアアップ制度)を設計
・「女性活躍推進行動計画」や「次世代育成推進行動計画」を策定し、取組内容をHPや広報誌等から発信
・障害者雇用促進への継続的な取組み
ⅲ.キャリア形成を支援する制度の導入
〇「支え合い手当制度」(2025年に導入)
・育児・介護・私傷病により休業・休職する社員が、気兼ねなく安心して休めるようにする
・休業者の業務を引き継ぐ組織の従業員を報い、周囲が快く受け入れる風土を醸成
・業務代替を担った特定の個人への支給ではなく、休業者が所属する課・部署の社員に対して手当を支給
〇「副業制度」(2025年に導入)
・社員の多様なキャリア形成や自己実現の機会を尊重し、副業により得られる知識・技能・経験を本業に
活かすことが目的
・委任契約、請負契約などの雇用を伴わない非雇用型の副業に限定(許可制)
②従業員の給与その他の給与の額及び内容の決定に関する方針
当社グループは、経営戦略の実現に向けた人財の確保・定着と、従業員の勤務成績を実績に基づいて公正に評価することを目的に、職務の複雑と責任の度合い、ならびに従業員の経験及び人事評価を要素として給与を決定する制度を運用しています。
当社における人事評価は「成果評価」「能力評価」「取組姿勢評価」「行動評価」に基づき年1回行い、評価者会議の評価結果に基づき、人事審査会及びHRD会議にて決定しています。
賞与は、従業員の人事評価結果及び出勤率に応じて、原則として7月と12月に支給しています。