有価証券報告書-第23期(2025/04/01-2026/03/31)
1) 人材戦略基本方針①「自らの意思で挑戦・成長し続ける多様な個」
「個」を強化する上で、多様なバックグラウンドを持つ人材が、高い自律性、挑戦・成長意欲を原動力に、それぞれの特性や能力を最大限に活かせるよう後押しを行っております。
(a) 挑戦・成長を後押しする人事制度・文化醸成
当社では「個」の強化に向け、新たな価値創造へ果敢に挑戦する中で、自身の強みや改善点を認識、成長につなげることで、さらなる挑戦へと循環するサイクルを加速させるという考えのもと、人事制度の整備や文化醸成に取り組んでいます。
当社の人事制度では、役割等級制度をもとに、成果および行動の両面から評価・処遇を行っております。同一等級内においても、成果の大きさに応じてメリハリのある処遇となるよう設計しており、従業員の挑戦意欲を高める仕組み・制度を整えています。また、挑戦が必ずしも成果に結びつかない場合であっても、行動面における発揮度合いに応じて昇格・降格を行うことで、年功序列に依らず、優れた行動を発揮し続ける従業員がより大きな役割に基づき挑戦できる環境を整備しています。
2025年度には、個々の挑戦や成長を後押しする観点から、一部管理職層における成果に対する処遇のメリハリを一層強化するなど、より成果に報いる人事制度へと見直しを行いました。このように、外部・内部環境や組織課題の変化に応じた人事制度改定を実施しています。
さらに、挑戦や成長を後押しする様々な取組みを通じて、社内の文化醸成にもつなげています。その一例として、2019年度より実施しているHassojitzプロジェクトが挙げられます。従業員自らの発想に基づく新規事業提案の機会を提供しており、チームメンバーの募集も公募により行っています。多様なメンバーで構成されたチームでアイデアを磨き上げ、事業としての実現可能性について経営陣や外部識者による審査を実施しています。2025年度の最終報告会では当時入社2年目の若手社員が社長賞を受賞し、事業化に向けて活動を継続しているほか、50代従業員の提案も数ある応募の中から選考を通過し最終審査に至るなど、年齢にかかわらず挑戦できる土壌が広がっています。これらの取組みを通じ、会社が個人の挑戦を後押しする仕組みや環境整備を進めています。
当社は、個が互いに成長し高め合う組織文化の醸成に向け、2025年度よりフィードバックの定着に向けて取り組みを開始しました。個々人の成長スピードを加速させるためには、日常業務における成果および改善点を適時にフィードバックし、行動変容につなげていくことが重要であると考えています。このため、当社では成長を促すコミュニケーション手段の一つとしてフィードバックを位置づけ、各人のポジティブおよびギャップ(改善点)に関し、職位や立場にとらわれず、上司・部下間に限らない多方向のフィードバックを行う取り組みを推進しています。今後は、当該取り組みをあらゆる現場に浸透、徹底させることで、成長実感の醸成および風通しの良い組織づくりを目指しています。
(b) 自律的思考を前提とした人材育成(研修プログラム)
「個」の強化においては、自分で考え・行動するという自律的思考に基づいた挑戦が個の成長スピードを加速させると考えています。フィードバックを含む日々のコミュニケーションにおいては、上司が一方的に指示を与えるのではなく「問い」を通じて、従業員一人ひとりが自ら考えることを習慣化できるよう浸透を図っています。
2025年度には、人材育成においても自律的思考を軸に据え、必修研修を減らし、より個々の特性に合った学びの機会を提供できるよう研修体系を見直しました。また、自律的思考のもととなる思考力の磨き上げや会社からの期待役割の理解を深める場として、役割等級ごとの集合型研修を強化することで、個の底上げにつなげていきます。
今後は、上司等との対話を通じて、自らの成長課題を客観的に理解した上で、何を学ぶべきかを自分で考え、行動することで、さらなる個の成長につなげられるよう後押ししていきます。
研修プログラムについては、以下をご参照下さい。
研修プログラム:
https://www.sojitz.com/jp/sustainability/sojitz_esg/s/human_resources/
(c) 女性活躍推進
当社では、性別や国籍等を問わない多様な人材の活躍に向け、女性活躍推進を人材戦略の重要テーマの一つとして位置づけています。
2030年代には男女間の差がなく適所適材が実現している状態を目指し、人材パイプライン拡充や、ライフイベントを見越した「キャリアを止めない」環境づくりに取り組んでいます。
若手層における人材育成として、「キャリアの早回し」により、ライフイベントと重なりにくいタイミングで若手社員を国内外の事業会社にトレーニーとして派遣し、挑戦と成長の機会を提供しています。また、管理職候補育成の観点からは、ミッション遂行や意思決定といった難易度の高い経験を積むことを目的に、国内外の事業会社への派遣を進めています。これらの取り組みに対する経営層の強いコミットメントを示すため、取締役(社外取締役・監査等委員を除く)や執行役員の業績連動報酬の評価項目として、人材KPIにおける「女性の本社外経験割合」を設定しています。
また、配偶者の海外駐在の際の一時的な休職に応じた復職制度の推進や赴任先でのキャリア継続の検討を行っています。2030年代には全従業員に占める女性比率および女性課長比率を50%程度にすることを目指し、2024年度に「中期経営計画2026」における女性課長比率目標を20%程度にまで引き上げました。課長を経験した女性社員を部長や海外拠点長に登用するなど、重責を担う従業員は着実に増加している一方で、新任課長の増加は緩やかになっており、女性課長比率の上昇は停滞している状況です。当社の人員構成上の課題として、2003年の経営統合前後に採用を抑制した時期があり、管理職候補世代となる30代後半から40代従業員の絶対数が限られていること、また、出産や配偶者の海外駐在への帯同など、ライフイベントと重なる従業員が多かったことが背景にあります。実力をつけた30代の早期登用を進めるべく、候補人材に対して、本部と育成計画を共有し、各人の状況に合わせた育成策を進めているほか、社外から管理職候補となる人材の採用を進めるなど、人材パイプラインを拡充する取り組みを行っています。
また、取締役および社外取締役を含む経営と部課長がメンバーとなる「女性活躍推進コミッティ」を昨年度に続き2025年度も継続して開催しました。従来からのテーマである管理職の早期育成においては、共育て・共働き社員の増加に対応した組織体制の在り方や、チームで協力し合う組織風土の醸成をテーマに、女性活躍やダイバーシティ推進においての課題を議論しています。今後、共育て・共働きが一般的となることが想定される中で、ミドルマネジメント層における業務負荷を軽減するべく、副部長・副課長の積極的な活用等を経営会議にも提言し、今後具体的な取組みに着手する予定です。
(d) ビジネスへのデジタル実装に向けたデジタル人材育成
当社は、“Digital-in-All”の実現に向け、デジタルの活用を通じてビジネスモデルおよび業務プロセスの変革を現場で実践できる体制の構築を目指し、応用レベルのデジタル人材の育成・配置に注力しています。
「中期経営計画2026」においては、全社的なデジタルリテラシーの底上げを図るとともに、特に現場におけるデジタル実装を牽引できる応用レベル人材の育成を重点施策として位置づけています。当該人材の育成数については「人材KPI」として設定し、これまで着実に輩出を進めてきました。
また、DXにおけるビジネスモデル構想を担う「ビジネスデザインコース」においては、営業本部長の半数以上が約6か月をかけて自組織のDX案件を高度化する取り組みを行うなど、管理職層のデジタルスキル向上も着実に進展しています。
一方で、生成AIをはじめとするテクノロジーの急速な進展に対応するため、社員の継続的なスキル向上が不可欠と考えています。このため当社では、デジタル人材育成施策の高度化を推進しており、具体的にはAIの徹底活用を通じて新たな価値創出を担う「デジタル人材2.0」の育成を目指し、育成プログラムを刷新の上、2026年度より運用を開始しました。
本プログラムでは、従来のデータ分析分野をAI・データ活用分野へと拡張するとともに、生成AIの活用を前提としたカリキュラムへ転換しています。さらに、実業務課題に基づく実践型へのシフトおよび現場ニーズを踏まえたスキル定義の見直しを行い、実務成果の創出を重視した内容へと高度化しています。
デジタル人材育成について「第2 事業の状況 1 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等 (2)「中期経営計画2026」の進捗状況 ④DX」および以下をご参照ください。
DX戦略:
https://www.sojitz.com/jp/corporate/strategy/dx/
(e) 現地人材の活躍
海外事業会社を起点に現地ネットワークに入り込み、事業領域の拡大や新規事業の創出につなげるため、現地人材のCxOポスト拡大を推進しています。2022年3月末に40%だった海外事業会社の現地人材CxO比率は、2026年3月末現在で48%となっています。
2025年度においては、当社の海外現地法人の拠点長ポジションに海外採用社員を抜擢するなど、現地人材の活躍領域は着実に広がっています。また、投資案件規模の拡大状況を踏まえ、投資先の経営体制に応じた権限の付与による効率化を行い、今後は適切なガバナンス体制の構築など、現地人材の活躍を後押しする環境整備にも取り組んでいきます。
(注) 2025年度の数値は有価証券報告書提出日現在の集計値であり、第三者保証を取得した数値については当社ウェブサイトにて開示いたします。
2) 人材戦略基本方針②「多様な個の力を最大化するミドルマネジメントの強化」
多様性と自律性を備える「個」の成長を組織・会社の成長、企業価値向上につなげるためには、経営層と現場社員の結節点・橋渡し役として戦略遂行とエンゲージメント向上を担うミドルマネジメント層の強化が不可欠と考えています。
(a) ミドルマネジメントの強化による組織力向上
当社の価値創造の源泉である人材の力を最大化するため、対話を通じて従業員の力を引き出し組織力の向上につなげるマネジメント力の強化が重要であると考えています。当社では、全部長職・課長職を対象に毎年集合研修を実施しております。これまで、部下との対話や心理的安全性に関する重要性を繰り返し伝えてきた結果、360度サーベイにおいても、対話や傾聴に関する項目で一定程度浸透してきていることが確認されています。
一方、従業員が自律性をもって挑戦していくためには、従業員一人ひとりが組織の戦略を正しく理解し、自分ごと化して自らの業務に取り組むことが不可欠と考えています。このため、2025年度の集合研修においては、戦略の高度化および社内浸透の強化に重点的に取り組みました。しかし、同年度に実施したエンゲージメントサーベイの結果、戦略に対する理解度について、ミドルマネジメント層と一般社員層との間に、なお改善を要するギャップが存在することが明らかとなっています。
今後は集合研修に加え、日常から対話やフィードバックの質の向上を通じて、戦略の理解と浸透を一層促進し、個の成長を最大限に引き出せるミドルマネジメント強化につなげていきます。
ミドルマネジメントの強化については、以下をご参照下さい。
統合報告書2024>双日らしい人的資本経営の追求>組織力向上につなげるミドルマネジメントの強化:
https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/sojitz-doc/pdf/jp/ir_202405/reports/annual/ar2024j_all.pdf
3) 人材戦略基本方針③「環境変化を先読みした機動的な人材配置・抜擢」
テクノロジーの進展や事業環境・事業戦略の変化等を踏まえ、機動的かつ計画的な人材配置や育成・抜擢を行うことで、2030年の目指す姿の実現に向け事業創出力と事業経営力を高めていきます。
(a) 機動的・計画的な人材配置や育成を支える人材の可視化
「個」と「組織」の強化をさらに進めるべく、当社では人材データの可視化・活用を推進しています。エンゲージメントサーベイや360度サーベイなど、定期的に実施するサーベイや人事データを多角的・多面的に分析し、様々な人事施策の進捗モニタリングに活用しています。
また、タレントマネジメントシステムを全従業員へ展開しており、上司が部下の情報を参照できるだけでなく、従業員本人が記載した職務経歴や資格・スキル情報を社内で参照し合えるようにするなど、従業員同士での情報の可視化も進めています。
(b) 事業戦略に連動した人員計画・配置
当社では、外部環境や事業戦略の変化に連動した人員配置・育成を実現するため、各組織において人員計画を策定しております。現組織の人員構成を可視化の上、個別の配置計画を策定することで、組織の持続的な成長に欠かせない人材の強化につなげています。また、今後は当該計画に基づき、戦略的な採用計画の立案を行うとともに、全社的な視点で経営人材の計画的な育成および女性パイプラインの拡充などにつなげていきます。
4) 多様な人材の活躍を支える制度・取り組み
当社グループの成長は従業員とともにあると考え、多様な価値観やキャリア志向を持つ全ての従業員が、挑戦・成長を積み重ねることで、高いモチベーションを維持しながら自律的に働き続けられる環境を整えていきます。
(a) グループ全体で企業価値向上を加速させる取り組み(従業員持株会・株式の付与)
当社は、グループ全体で持続的な企業価値向上に向けた意識醸成を企図し、従業員持株会、グループ従業員持株会を通じて従業員一人ひとりの会社への帰属意識と企業価値向上に向けたモチベーションを高めていきます。2025年3月時点で87.7%だった従業員の持株会加入率は、2026年3月現在で92.2%程度となり、収益の拡大による資金の循環を人や事業の成長につなげるべく、企業価値向上に向けた取り組みを加速させていきます。さらに、「中期経営計画2026」の数値目標を達成した際は、本社社員のみならず、一部グループ社員も含めた従業員に対して株式インセンティブとして特別報酬を付与する予定です。
(b) 健康経営
当社グループにとって最大の資本である従業員とその家族が心身共に健康であること、ならびに従業員が働きやすさと働きがいを持てる健全な職場環境づくりは、会社の重要な責任の一つです。この考えのもと、社長をトップとした健康経営の推進体制を構築し、従前より掲げている「双日グループ健康憲章“Sojitz Healthy Value”宣言」や、健康経営で解決を目指す経営課題と解決手段を可視化した「健康経営戦略マップ」をもとに、健康面から当社グループと従業員の持続的成長とパフォーマンス向上を支えることを目的として、フィジカルヘルス対策/メンタルヘルス対策/女性の健康対策を主軸とした施策を戦略的に実行しています。
健康経営については、以下をご参照下さい。
Sojitz ESG BOOK 労働安全衛生(「双日グループ健康憲章」):
https://www.sojitz.com/jp/sustainability/sojitz_esg/s/health/
健康経営戦略マップ:
https://www.sojitz.com/pdf/jp/sustainability/sojitz_esg/s/health/strategymap.pdf
「個」を強化する上で、多様なバックグラウンドを持つ人材が、高い自律性、挑戦・成長意欲を原動力に、それぞれの特性や能力を最大限に活かせるよう後押しを行っております。
(a) 挑戦・成長を後押しする人事制度・文化醸成
当社では「個」の強化に向け、新たな価値創造へ果敢に挑戦する中で、自身の強みや改善点を認識、成長につなげることで、さらなる挑戦へと循環するサイクルを加速させるという考えのもと、人事制度の整備や文化醸成に取り組んでいます。
当社の人事制度では、役割等級制度をもとに、成果および行動の両面から評価・処遇を行っております。同一等級内においても、成果の大きさに応じてメリハリのある処遇となるよう設計しており、従業員の挑戦意欲を高める仕組み・制度を整えています。また、挑戦が必ずしも成果に結びつかない場合であっても、行動面における発揮度合いに応じて昇格・降格を行うことで、年功序列に依らず、優れた行動を発揮し続ける従業員がより大きな役割に基づき挑戦できる環境を整備しています。
2025年度には、個々の挑戦や成長を後押しする観点から、一部管理職層における成果に対する処遇のメリハリを一層強化するなど、より成果に報いる人事制度へと見直しを行いました。このように、外部・内部環境や組織課題の変化に応じた人事制度改定を実施しています。
さらに、挑戦や成長を後押しする様々な取組みを通じて、社内の文化醸成にもつなげています。その一例として、2019年度より実施しているHassojitzプロジェクトが挙げられます。従業員自らの発想に基づく新規事業提案の機会を提供しており、チームメンバーの募集も公募により行っています。多様なメンバーで構成されたチームでアイデアを磨き上げ、事業としての実現可能性について経営陣や外部識者による審査を実施しています。2025年度の最終報告会では当時入社2年目の若手社員が社長賞を受賞し、事業化に向けて活動を継続しているほか、50代従業員の提案も数ある応募の中から選考を通過し最終審査に至るなど、年齢にかかわらず挑戦できる土壌が広がっています。これらの取組みを通じ、会社が個人の挑戦を後押しする仕組みや環境整備を進めています。
当社は、個が互いに成長し高め合う組織文化の醸成に向け、2025年度よりフィードバックの定着に向けて取り組みを開始しました。個々人の成長スピードを加速させるためには、日常業務における成果および改善点を適時にフィードバックし、行動変容につなげていくことが重要であると考えています。このため、当社では成長を促すコミュニケーション手段の一つとしてフィードバックを位置づけ、各人のポジティブおよびギャップ(改善点)に関し、職位や立場にとらわれず、上司・部下間に限らない多方向のフィードバックを行う取り組みを推進しています。今後は、当該取り組みをあらゆる現場に浸透、徹底させることで、成長実感の醸成および風通しの良い組織づくりを目指しています。
(b) 自律的思考を前提とした人材育成(研修プログラム)
「個」の強化においては、自分で考え・行動するという自律的思考に基づいた挑戦が個の成長スピードを加速させると考えています。フィードバックを含む日々のコミュニケーションにおいては、上司が一方的に指示を与えるのではなく「問い」を通じて、従業員一人ひとりが自ら考えることを習慣化できるよう浸透を図っています。
2025年度には、人材育成においても自律的思考を軸に据え、必修研修を減らし、より個々の特性に合った学びの機会を提供できるよう研修体系を見直しました。また、自律的思考のもととなる思考力の磨き上げや会社からの期待役割の理解を深める場として、役割等級ごとの集合型研修を強化することで、個の底上げにつなげていきます。
今後は、上司等との対話を通じて、自らの成長課題を客観的に理解した上で、何を学ぶべきかを自分で考え、行動することで、さらなる個の成長につなげられるよう後押ししていきます。
研修プログラムについては、以下をご参照下さい。
研修プログラム:
https://www.sojitz.com/jp/sustainability/sojitz_esg/s/human_resources/
(c) 女性活躍推進
当社では、性別や国籍等を問わない多様な人材の活躍に向け、女性活躍推進を人材戦略の重要テーマの一つとして位置づけています。
2030年代には男女間の差がなく適所適材が実現している状態を目指し、人材パイプライン拡充や、ライフイベントを見越した「キャリアを止めない」環境づくりに取り組んでいます。
若手層における人材育成として、「キャリアの早回し」により、ライフイベントと重なりにくいタイミングで若手社員を国内外の事業会社にトレーニーとして派遣し、挑戦と成長の機会を提供しています。また、管理職候補育成の観点からは、ミッション遂行や意思決定といった難易度の高い経験を積むことを目的に、国内外の事業会社への派遣を進めています。これらの取り組みに対する経営層の強いコミットメントを示すため、取締役(社外取締役・監査等委員を除く)や執行役員の業績連動報酬の評価項目として、人材KPIにおける「女性の本社外経験割合」を設定しています。
また、配偶者の海外駐在の際の一時的な休職に応じた復職制度の推進や赴任先でのキャリア継続の検討を行っています。2030年代には全従業員に占める女性比率および女性課長比率を50%程度にすることを目指し、2024年度に「中期経営計画2026」における女性課長比率目標を20%程度にまで引き上げました。課長を経験した女性社員を部長や海外拠点長に登用するなど、重責を担う従業員は着実に増加している一方で、新任課長の増加は緩やかになっており、女性課長比率の上昇は停滞している状況です。当社の人員構成上の課題として、2003年の経営統合前後に採用を抑制した時期があり、管理職候補世代となる30代後半から40代従業員の絶対数が限られていること、また、出産や配偶者の海外駐在への帯同など、ライフイベントと重なる従業員が多かったことが背景にあります。実力をつけた30代の早期登用を進めるべく、候補人材に対して、本部と育成計画を共有し、各人の状況に合わせた育成策を進めているほか、社外から管理職候補となる人材の採用を進めるなど、人材パイプラインを拡充する取り組みを行っています。
また、取締役および社外取締役を含む経営と部課長がメンバーとなる「女性活躍推進コミッティ」を昨年度に続き2025年度も継続して開催しました。従来からのテーマである管理職の早期育成においては、共育て・共働き社員の増加に対応した組織体制の在り方や、チームで協力し合う組織風土の醸成をテーマに、女性活躍やダイバーシティ推進においての課題を議論しています。今後、共育て・共働きが一般的となることが想定される中で、ミドルマネジメント層における業務負荷を軽減するべく、副部長・副課長の積極的な活用等を経営会議にも提言し、今後具体的な取組みに着手する予定です。
(d) ビジネスへのデジタル実装に向けたデジタル人材育成
当社は、“Digital-in-All”の実現に向け、デジタルの活用を通じてビジネスモデルおよび業務プロセスの変革を現場で実践できる体制の構築を目指し、応用レベルのデジタル人材の育成・配置に注力しています。
「中期経営計画2026」においては、全社的なデジタルリテラシーの底上げを図るとともに、特に現場におけるデジタル実装を牽引できる応用レベル人材の育成を重点施策として位置づけています。当該人材の育成数については「人材KPI」として設定し、これまで着実に輩出を進めてきました。
また、DXにおけるビジネスモデル構想を担う「ビジネスデザインコース」においては、営業本部長の半数以上が約6か月をかけて自組織のDX案件を高度化する取り組みを行うなど、管理職層のデジタルスキル向上も着実に進展しています。
一方で、生成AIをはじめとするテクノロジーの急速な進展に対応するため、社員の継続的なスキル向上が不可欠と考えています。このため当社では、デジタル人材育成施策の高度化を推進しており、具体的にはAIの徹底活用を通じて新たな価値創出を担う「デジタル人材2.0」の育成を目指し、育成プログラムを刷新の上、2026年度より運用を開始しました。
本プログラムでは、従来のデータ分析分野をAI・データ活用分野へと拡張するとともに、生成AIの活用を前提としたカリキュラムへ転換しています。さらに、実業務課題に基づく実践型へのシフトおよび現場ニーズを踏まえたスキル定義の見直しを行い、実務成果の創出を重視した内容へと高度化しています。
デジタル人材育成について「第2 事業の状況 1 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等 (2)「中期経営計画2026」の進捗状況 ④DX」および以下をご参照ください。
DX戦略:
https://www.sojitz.com/jp/corporate/strategy/dx/
(e) 現地人材の活躍
海外事業会社を起点に現地ネットワークに入り込み、事業領域の拡大や新規事業の創出につなげるため、現地人材のCxOポスト拡大を推進しています。2022年3月末に40%だった海外事業会社の現地人材CxO比率は、2026年3月末現在で48%となっています。
2025年度においては、当社の海外現地法人の拠点長ポジションに海外採用社員を抜擢するなど、現地人材の活躍領域は着実に広がっています。また、投資案件規模の拡大状況を踏まえ、投資先の経営体制に応じた権限の付与による効率化を行い、今後は適切なガバナンス体制の構築など、現地人材の活躍を後押しする環境整備にも取り組んでいきます。
(注) 2025年度の数値は有価証券報告書提出日現在の集計値であり、第三者保証を取得した数値については当社ウェブサイトにて開示いたします。
2) 人材戦略基本方針②「多様な個の力を最大化するミドルマネジメントの強化」
多様性と自律性を備える「個」の成長を組織・会社の成長、企業価値向上につなげるためには、経営層と現場社員の結節点・橋渡し役として戦略遂行とエンゲージメント向上を担うミドルマネジメント層の強化が不可欠と考えています。
(a) ミドルマネジメントの強化による組織力向上
当社の価値創造の源泉である人材の力を最大化するため、対話を通じて従業員の力を引き出し組織力の向上につなげるマネジメント力の強化が重要であると考えています。当社では、全部長職・課長職を対象に毎年集合研修を実施しております。これまで、部下との対話や心理的安全性に関する重要性を繰り返し伝えてきた結果、360度サーベイにおいても、対話や傾聴に関する項目で一定程度浸透してきていることが確認されています。
一方、従業員が自律性をもって挑戦していくためには、従業員一人ひとりが組織の戦略を正しく理解し、自分ごと化して自らの業務に取り組むことが不可欠と考えています。このため、2025年度の集合研修においては、戦略の高度化および社内浸透の強化に重点的に取り組みました。しかし、同年度に実施したエンゲージメントサーベイの結果、戦略に対する理解度について、ミドルマネジメント層と一般社員層との間に、なお改善を要するギャップが存在することが明らかとなっています。
今後は集合研修に加え、日常から対話やフィードバックの質の向上を通じて、戦略の理解と浸透を一層促進し、個の成長を最大限に引き出せるミドルマネジメント強化につなげていきます。
ミドルマネジメントの強化については、以下をご参照下さい。
統合報告書2024>双日らしい人的資本経営の追求>組織力向上につなげるミドルマネジメントの強化:
https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/sojitz-doc/pdf/jp/ir_202405/reports/annual/ar2024j_all.pdf
3) 人材戦略基本方針③「環境変化を先読みした機動的な人材配置・抜擢」
テクノロジーの進展や事業環境・事業戦略の変化等を踏まえ、機動的かつ計画的な人材配置や育成・抜擢を行うことで、2030年の目指す姿の実現に向け事業創出力と事業経営力を高めていきます。
(a) 機動的・計画的な人材配置や育成を支える人材の可視化
「個」と「組織」の強化をさらに進めるべく、当社では人材データの可視化・活用を推進しています。エンゲージメントサーベイや360度サーベイなど、定期的に実施するサーベイや人事データを多角的・多面的に分析し、様々な人事施策の進捗モニタリングに活用しています。
また、タレントマネジメントシステムを全従業員へ展開しており、上司が部下の情報を参照できるだけでなく、従業員本人が記載した職務経歴や資格・スキル情報を社内で参照し合えるようにするなど、従業員同士での情報の可視化も進めています。
(b) 事業戦略に連動した人員計画・配置
当社では、外部環境や事業戦略の変化に連動した人員配置・育成を実現するため、各組織において人員計画を策定しております。現組織の人員構成を可視化の上、個別の配置計画を策定することで、組織の持続的な成長に欠かせない人材の強化につなげています。また、今後は当該計画に基づき、戦略的な採用計画の立案を行うとともに、全社的な視点で経営人材の計画的な育成および女性パイプラインの拡充などにつなげていきます。
4) 多様な人材の活躍を支える制度・取り組み
当社グループの成長は従業員とともにあると考え、多様な価値観やキャリア志向を持つ全ての従業員が、挑戦・成長を積み重ねることで、高いモチベーションを維持しながら自律的に働き続けられる環境を整えていきます。
(a) グループ全体で企業価値向上を加速させる取り組み(従業員持株会・株式の付与)
当社は、グループ全体で持続的な企業価値向上に向けた意識醸成を企図し、従業員持株会、グループ従業員持株会を通じて従業員一人ひとりの会社への帰属意識と企業価値向上に向けたモチベーションを高めていきます。2025年3月時点で87.7%だった従業員の持株会加入率は、2026年3月現在で92.2%程度となり、収益の拡大による資金の循環を人や事業の成長につなげるべく、企業価値向上に向けた取り組みを加速させていきます。さらに、「中期経営計画2026」の数値目標を達成した際は、本社社員のみならず、一部グループ社員も含めた従業員に対して株式インセンティブとして特別報酬を付与する予定です。
(b) 健康経営
当社グループにとって最大の資本である従業員とその家族が心身共に健康であること、ならびに従業員が働きやすさと働きがいを持てる健全な職場環境づくりは、会社の重要な責任の一つです。この考えのもと、社長をトップとした健康経営の推進体制を構築し、従前より掲げている「双日グループ健康憲章“Sojitz Healthy Value”宣言」や、健康経営で解決を目指す経営課題と解決手段を可視化した「健康経営戦略マップ」をもとに、健康面から当社グループと従業員の持続的成長とパフォーマンス向上を支えることを目的として、フィジカルヘルス対策/メンタルヘルス対策/女性の健康対策を主軸とした施策を戦略的に実行しています。
健康経営については、以下をご参照下さい。
Sojitz ESG BOOK 労働安全衛生(「双日グループ健康憲章」):
https://www.sojitz.com/jp/sustainability/sojitz_esg/s/health/
健康経営戦略マップ:
https://www.sojitz.com/pdf/jp/sustainability/sojitz_esg/s/health/strategymap.pdf
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
