有価証券報告書-第63期(平成31年4月1日-令和2年3月31日)
有報資料
文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社が判断したものであります。
(1) 経営方針
当社グループは「『豊かで楽しい食生活』を提案するグループとして、圧倒的なNo.1となること」を長期ヴィジョンに掲げております。地域の皆さまに対して、店舗に買い物に行くことで健康で幸せな生活を送ることができる、食に関する様々な悩みが解決される、人とのつながりや豊かな暮らしについて学ぶ機会があるという価値を提供することで、持続的な成長を実現いたします。
(2) 経営戦略
当社グループは、スーパーマーケットを営む単一セグメントであり、当社とエイヴイの2社で構成されております。単一セグメントでありながら、異なるビジネスモデルをもつ2社が各々自律的な成長を果たすことで、グループでの商圏シェアの向上を図ってまいります。
(当社)
「ミールソリューションの充実」と「価格コンシャスの強化」を基本方針とし、「豊かで楽しい食生活提案型スーパーマーケット」づくりを進めております。当社は、小商圏高頻度来店型の食品スーパーマーケットであることから、地域ごとに異なるニーズに対してきめ細かく対応し、店舗の近くにお住まいのすべてのお客さまにご満足いただけるよう、「チェーンとしての個店経営」「全員参加の商売」「徹底した現場主義」を運営方針としております。
また、当社の強みは、「商品力」と「販売力」であり、名物商品の「おはぎ」、プライベートブランド商品の開発など、当社でしか購入できない商品の開発に取り組むとともに、店舗における旬・主力商品の提案、クッキングサポートの展開、FSP(フリークエント・ショッパーズ・プログラム)の活用など販売力強化にも取り組んでおります。
(注)「ミールソリューション」とは、お客さまの毎日の食事の献立の提案や料理のアドバイスなど食事に関する問題の解決のお手伝いをすること。
「価格コンシャス」とは、お客さまが買いやすい値段、値頃(ねごろ)を常に意識して価格設定を行うこと。
「FSP(フリークエント・ショッパーズ・プログラム)」とは、ロイヤルカスタマーの維持拡大を図るための販売促進に関するマーケティング政策のことで、ポイントカード等でお客さまの購買データを分析して、個々のお客さまに最も適した商品・サービスを提供すること。
(エイヴイ)
エイヴイでは、主に広域のお客さまの「まとめ買い」ニーズに対応するために、圧倒的な品揃えと低価格を実現することで、競合他社との差別化を図っております。具体的には、プロセスセンターの活用、自社でのシステム開発、効率的な店舗オペレーションによる運用などのノウハウを積み重ね、徹底的に「ローコストオペレーション」を追求しています。
(3) 目標とする経営指標
「500店舗、売上高1兆円」を長期の数値目標としております。
また、「売上高経常利益率4%以上」を継続的に確保することで、各ステークホルダーに対する適切な還元や持続的な成長を実現するための成長投資が可能になると考えております。
(4) 当社における目指す姿
当社は、「生活者の日常の消費生活をより豊かにすることによって地域文化の向上・発展に寄与する」を経営理念に掲げており、地域の皆さまの食を中心とした日常生活の楽しさや豊かさに役立つことが当社の「存在意義」であり「目的」だと考えております。この「目的」を「豊かで楽しい食生活提案型スーパーマーケット」により実現することで、持続的な成長を図ってまいります。
具体的には、「店づくり・MD」、「仕組みづくり」、「働く環境」の3つにおいて、当社は「目指す姿」を定めており、これらを実現するため、第7次中期経営計画以降、各施策に取り組んでおります。
①店づくり・MD
鮮度の良い生鮮と豊富なデリカにより、「独自化」されたMD
地域・お客さまの声が反映された売場(地域・店舗毎に異なる売場)の実現
お客さまの声に一番近い企業の日本代表として、お取引先を超える圧倒的な商品・産地開発力を持つこと
コミュニティ性とエンターテイメント性で、ヤオコーに来店したくなる店づくり(ネットに対するリアルの強みの強化)
②仕組みづくり
単純作業は「標準化」され、一部はITに置き換えつつ、「仕組化」が徹底されていること
IT等を駆使し、すべてのお客さまの声を拾い上げること
作業から解放されることで、商品知識が豊富な店員がお客さまに対応すること
③働く環境
働きたい会社・働き続けたい会社 日本ナンバーワン
「家族的な社風」の維持
(5) 第9次中期経営計画の概要(2019年3月期～2021年3月期)
(注)「ヤオコーウェイ」とは、経営理念・経営方針をベースとし、ヤオコーの普遍的な価値観や考え方、それに基づく売場づくり・オペレーション・教育・利益確保を具現化する体系のこと。
(6) 優先的に対処すべき課題
① 少子高齢化
少子高齢化に伴うマーケットの縮小が想定されますが、過疎化が進む地方や欧米諸国などと比較しても、当社グループの出店エリアでのシェアは依然低く、当社およびエイヴイが各々の強みを磨き、自律的な成長を果たしていくことで、まだまだ成長の余地はあると考えております。同時に、都心部への人口集中も想定されますが、当社では「成城店」を開設して、都市型小型店の実証実験を行っております。
② 労働力不足
従業員ひとりひとりが「働き甲斐」を持てる企業集団を目指してまいります。特に当社においては、店舗作業の「カイゼン」の取組みと同時に、業務効率化を目的としたセルフ精算レジや新基幹システムなどのIT・機器の導入、店舗作業の省力化を目的としたデリカ・生鮮センターの積極活用など積極的な設備投資も継続しております。
③ 新型コロナウイルス感染症の影響
新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う景気後退、雇用不安などは、いわゆる「消費の二極化」と言われる状況を加速する可能性があります。当社においては「価格コンシャス強化」をより強固に取り組む一方で、適正な利益水準を継続的に確保できる企業体質を構築するとともに、エイヴイでは、圧倒的な品揃えと低価格を実現するという従来からのビジネスモデルを磨き上げることで、グループとして対応してまいります。また、当社グループが運営する商業施設において、テナントの撤退、賃料減額などの影響が出る可能性があります。
一方で、資産価格の下落、超金融緩和策の長期化などについては、新規出店の用地確保などの観点からは、プラスの要因になると考えております。
(1) 経営方針
当社グループは「『豊かで楽しい食生活』を提案するグループとして、圧倒的なNo.1となること」を長期ヴィジョンに掲げております。地域の皆さまに対して、店舗に買い物に行くことで健康で幸せな生活を送ることができる、食に関する様々な悩みが解決される、人とのつながりや豊かな暮らしについて学ぶ機会があるという価値を提供することで、持続的な成長を実現いたします。
(2) 経営戦略
当社グループは、スーパーマーケットを営む単一セグメントであり、当社とエイヴイの2社で構成されております。単一セグメントでありながら、異なるビジネスモデルをもつ2社が各々自律的な成長を果たすことで、グループでの商圏シェアの向上を図ってまいります。
(当社)
「ミールソリューションの充実」と「価格コンシャスの強化」を基本方針とし、「豊かで楽しい食生活提案型スーパーマーケット」づくりを進めております。当社は、小商圏高頻度来店型の食品スーパーマーケットであることから、地域ごとに異なるニーズに対してきめ細かく対応し、店舗の近くにお住まいのすべてのお客さまにご満足いただけるよう、「チェーンとしての個店経営」「全員参加の商売」「徹底した現場主義」を運営方針としております。
また、当社の強みは、「商品力」と「販売力」であり、名物商品の「おはぎ」、プライベートブランド商品の開発など、当社でしか購入できない商品の開発に取り組むとともに、店舗における旬・主力商品の提案、クッキングサポートの展開、FSP(フリークエント・ショッパーズ・プログラム)の活用など販売力強化にも取り組んでおります。
(注)「ミールソリューション」とは、お客さまの毎日の食事の献立の提案や料理のアドバイスなど食事に関する問題の解決のお手伝いをすること。
「価格コンシャス」とは、お客さまが買いやすい値段、値頃(ねごろ)を常に意識して価格設定を行うこと。
「FSP(フリークエント・ショッパーズ・プログラム)」とは、ロイヤルカスタマーの維持拡大を図るための販売促進に関するマーケティング政策のことで、ポイントカード等でお客さまの購買データを分析して、個々のお客さまに最も適した商品・サービスを提供すること。
(エイヴイ)
エイヴイでは、主に広域のお客さまの「まとめ買い」ニーズに対応するために、圧倒的な品揃えと低価格を実現することで、競合他社との差別化を図っております。具体的には、プロセスセンターの活用、自社でのシステム開発、効率的な店舗オペレーションによる運用などのノウハウを積み重ね、徹底的に「ローコストオペレーション」を追求しています。
(3) 目標とする経営指標
「500店舗、売上高1兆円」を長期の数値目標としております。
また、「売上高経常利益率4%以上」を継続的に確保することで、各ステークホルダーに対する適切な還元や持続的な成長を実現するための成長投資が可能になると考えております。
(4) 当社における目指す姿
当社は、「生活者の日常の消費生活をより豊かにすることによって地域文化の向上・発展に寄与する」を経営理念に掲げており、地域の皆さまの食を中心とした日常生活の楽しさや豊かさに役立つことが当社の「存在意義」であり「目的」だと考えております。この「目的」を「豊かで楽しい食生活提案型スーパーマーケット」により実現することで、持続的な成長を図ってまいります。
具体的には、「店づくり・MD」、「仕組みづくり」、「働く環境」の3つにおいて、当社は「目指す姿」を定めており、これらを実現するため、第7次中期経営計画以降、各施策に取り組んでおります。
①店づくり・MD
鮮度の良い生鮮と豊富なデリカにより、「独自化」されたMD
地域・お客さまの声が反映された売場(地域・店舗毎に異なる売場)の実現
お客さまの声に一番近い企業の日本代表として、お取引先を超える圧倒的な商品・産地開発力を持つこと
コミュニティ性とエンターテイメント性で、ヤオコーに来店したくなる店づくり(ネットに対するリアルの強みの強化)
②仕組みづくり
単純作業は「標準化」され、一部はITに置き換えつつ、「仕組化」が徹底されていること
IT等を駆使し、すべてのお客さまの声を拾い上げること
作業から解放されることで、商品知識が豊富な店員がお客さまに対応すること
③働く環境
働きたい会社・働き続けたい会社 日本ナンバーワン
「家族的な社風」の維持
(5) 第9次中期経営計画の概要(2019年3月期～2021年3月期)
| メインテーマ | : | 「ヤオコーウェイ」の確立 |
| 優 先 課 題 | : | 「チェーン」を強くする構造改革、商圏内シェアアップ(1km商圏シェアアップ) |
| 数 値 目 標 | : | (連結) 売上高:4,550億円、経常利益:180億円 |
| (単体) 売上高:3,900億円、経常利益:164億円 |
| ① | 商品・販売戦略 | 目標:1km商圏シェア25% |
| 基本レベル(鮮度・クリンリネス・欠品・接客)の向上 | ||
| 青果で選ばれる店づくり | ||
| ヤオコーでしか買えない商品づくり | ||
| 販売力アップ(単品量販、メニュー提案) | ||
| ② | 運営戦略 | 目標:店舗作業15%削減、既存店MH売上高の向上 |
| カイゼンの定着・浸透・進化 | ||
| 新情報システムによる効果創出(業務の効率化・高度化) | ||
| デリカ・生鮮センター、新物流センターの機能活用 |
| ③ | 育成戦略 | 目標:働き甲斐の向上、労働環境の改善 |
| 採用・定着・教育の継続 | ||
| 主任中心のチームが輝くための教育・サポート体制確立 | ||
| 「考えが分かる」、「顔が見える」組織づくり | ||
| 多様な人材が活躍できる職場づくり(ダイバーシティ) |
| ④ | 出店・成長戦略 | 目標:5%成長の達成 |
| 新規出店(ドミナント出店)・計画的な改装の継続 | ||
| エイヴイ業態のノウハウ習得、出店検討 | ||
| Eコマース対応のモデルづくり |
(注)「ヤオコーウェイ」とは、経営理念・経営方針をベースとし、ヤオコーの普遍的な価値観や考え方、それに基づく売場づくり・オペレーション・教育・利益確保を具現化する体系のこと。
(6) 優先的に対処すべき課題
① 少子高齢化
少子高齢化に伴うマーケットの縮小が想定されますが、過疎化が進む地方や欧米諸国などと比較しても、当社グループの出店エリアでのシェアは依然低く、当社およびエイヴイが各々の強みを磨き、自律的な成長を果たしていくことで、まだまだ成長の余地はあると考えております。同時に、都心部への人口集中も想定されますが、当社では「成城店」を開設して、都市型小型店の実証実験を行っております。
② 労働力不足
従業員ひとりひとりが「働き甲斐」を持てる企業集団を目指してまいります。特に当社においては、店舗作業の「カイゼン」の取組みと同時に、業務効率化を目的としたセルフ精算レジや新基幹システムなどのIT・機器の導入、店舗作業の省力化を目的としたデリカ・生鮮センターの積極活用など積極的な設備投資も継続しております。
③ 新型コロナウイルス感染症の影響
新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う景気後退、雇用不安などは、いわゆる「消費の二極化」と言われる状況を加速する可能性があります。当社においては「価格コンシャス強化」をより強固に取り組む一方で、適正な利益水準を継続的に確保できる企業体質を構築するとともに、エイヴイでは、圧倒的な品揃えと低価格を実現するという従来からのビジネスモデルを磨き上げることで、グループとして対応してまいります。また、当社グループが運営する商業施設において、テナントの撤退、賃料減額などの影響が出る可能性があります。
一方で、資産価格の下落、超金融緩和策の長期化などについては、新規出店の用地確保などの観点からは、プラスの要因になると考えております。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
