訂正有価証券報告書-第22期(令和2年5月1日-令和3年4月30日)

文中の将来に関する事項は、本報告書提出日現在において、当社が判断したものであります。
(1)経営方針・経営戦略等
当社は「味覚とサービスを通して都会生活に安全で楽しい食の場を提供する」という経営理念のもと、「あったら楽しい」「手の届く贅沢」を営業コンセプトとしております。「東京圏ベストロケーション」「女性ターゲット」「ライトフード・自社生産」という戦略に基づき、すべて直営店での店舗展開をしながら営業活動を行っており、生産カンパニーにおきましては3つの工場で製造するパスタソース・ドレッシング・珈琲豆・焼き菓子・生食パンなどの自社製品の店舗外販売も行っております。
(2)経営環境及び対処すべき課題等
外食業界は新型コロナウイルス感染症拡大による政府や自治体からの度重なる休業や営業時間の短縮、酒類提供の制限等の要請を受け、店内飲食を主とする業態は多大な影響を受けております。ワクチン接種の普及による経済回復も期待されますが、変異型ウイルスの蔓延等により、観光需要やインバウンドを喚起する渡航制限の緩和は見通せず、コロナ収束後も、消費の長期低迷、デジタルトランスフォーメーション(DX)の進行やテレワーク等による生活様式の変化によって外出・外食機会の低下が見込まれることから、先行き不透明な状況が続くことが予想されます。このような環境下、当社では主軸の椿屋珈琲を喫茶事業の中核に据え、さらなるブランド認知の向上と厳選したエリアへの新規出店に努めるほか、自社工場(セントラルキッチン)やケーキ工房(コンフェクショナリー)、珈琲焙煎工場(ロースター)の生産拠点を活用し、メニュー・商品力の強化を図り、既存業態のブラッシュアップを推し進めて参ります。
従業員とお客様の安全と健康を第一に、「味覚とサービスを通して、都会生活に安全で楽しい食の場を提供する」という経営理念に基づき、東京圏ベストロケーション・多業態展開の「総合力」を活かし、変化に迅速に対応いたします。
① メニュー+物販商品の強化
今年25周年を迎えた「椿屋珈琲」で使用する珈琲豆は国際評価基準を満たす「スペシャルティコーヒー」に切り替え、より風味が豊かでクリアな味を楽しめる品質に改良いたしました。またセントラルキッチンで製造される生パスタ(無添加)やパスタソースの品質改良も行い、椿屋珈琲・ダッキーダック・ドナのメニューでは、自社製加工食材の構成比率を高めて効率性・収益性の改善に努めます。また高まる内食需要に対応すべく、昨年来より自社製造の物販商品のラインアップを拡充してまいりました。今後も椿屋珈琲ブランドのレトルトカレーやアイスコーヒーの展開等、家庭用・贈答用商品の開発を継続し、インターネットサイトでの販売を含む、店舗内外での販売強化に努めてまいります。
テイクアウトにおいては、自社製のケーキが好調です。コンフェクショナリー製造による人気商品の全店展開に加え、ダッキーダックでは店内でケーキを製造する「スタジオ店舗」の改装を実施し、作り立ての生ケーキを系列店にルート配送することによって食事とのセットメニューの販売を強化すると同時に、きめ細かな生産管理と食品ロスの低減を実現させます。今年4月にオープンした物販専門店の「ケーキ・洋菓子 椿屋珈琲」では、同一施設内のダッキーダックで製造した作り立てケーキを販売し、総合力を生かした新たな業態展開を図っています。引き続き、同業他社への一次加工食材の製造販売やネットスーパー等への家庭調理用ミールキットの研究開発、販路開拓を推進し、店内売上の補完に努めて参ります。
② 路面立地・業態開発
インターネット販売のさらなる普及により、商業施設の収益構造は不動産収益への依存度を高め、更新のできない定期借家賃貸借契約による収益店の退店は高リスクです。一方、コロナ禍で多大な影響を受ける居酒屋を中心とした飲食店の退店が続く都心部においては、好立地への出店機会と捉え、経済条件を慎重に吟味した上で、コロナ収束後の先行投資として出店を行ってまいります。
また在宅勤務やテレワークを背景とした職住近接の需要から臨都心への「郊外シフト」はコロナ収束後も一定程度が見込まれることから、出店エリアは東京圏に限定しつつも、立地は都心に偏ることなく、商業と居住人口とのバランス、規模を厳選し、物販との親和性も高い繁華性のある路面立地(または大型商業施設の路面階、食物販フロア、駅ビルの改札デッキ階など)への店舗展開を目指します。また合わせてケーキを主体としたテイクアウトに強いイートイン店舗への改装や業態転換、新規の業態開発を行います。
③ 財務基盤の強化・生産性向上
外出自粛、休業要請、営業時間の短縮要請等による多大な損失から資本の毀損リスクを回避するため、資産を流動性の高いキャッシュに集約し、銀行借入枠の拡大や政府系金融機関の実質無利子・無担保融資等を活用し、景気の長期低迷に耐えうる十分な手元資金を確保します。
また消費の長期低迷、デフレ経済の進行が予測されることから、収益回復の見込みが厳しい不採算店舗を整理し、収益性の改善に努めてまいります。
営業部門は同一地区内の一体運営化(マルチタスク)を推進し、人員数の適正化と繁忙時における流動的な人員配置によって生産性を向上させます。またホールでのサービス業務やキッチンでの調理業務の標準化を推進し、携帯端末で確認のできる電子マニュアルを整備することで、必要な知識・スキルを効率的に習得する環境整備に努めてまいります。
生産部門はコストセンターとして、機械化による生産性向上投資を継続して行うと同時に、協力業者との連携により、食材の物流・保管コストを低減します。管理部門は、各担当の職務分掌を明確化し合理化を推進すると同時に、デジタルトランスフォーメーションの流れに沿って、事務効率化のシステム投資を順次行い、決裁業務の電子化、ペーパーレス・脱ハンコ化、テレビ会議、リモート研修等の実施により、事務作業の圧縮を図り、総人件費における間接人件比率の圧縮を図ります。