有価証券報告書-第21期(令和2年4月1日-令和3年3月31日)

本項においては、将来に関する事項が含まれておりますが、当該事項は本有価証券報告書提出日現在において判断したものであります。
(1)会社の経営の基本方針
当行では、「新生銀行グループ行動憲章」において、下記3つを経営理念として掲げ、お客さまとともにさらなる成長を目指しております。この経営理念は、当行グループの目指すべき姿を示したものであり、重要な指針としてグループ内で共有されています。
・安定した収益力を持ち、国内外産業経済の発展に貢献し、お客さまに求められる銀行グループ
・経験・歴史を踏まえた上で、多様な才能・文化を評価し、新たな変化に挑戦し続ける銀行グループ
・透明性の高い経営を志向し、お客さま、投資家の皆様、従業員などすべてのステークホルダーを大切にし、また信頼される銀行グループ
(2)経営環境
当行は、2019年5月15日に、2019年度から2021年度を対象期間とする「中期経営戦略」を公表いたしました。中期経営戦略においては、中長期的な環境変化を下記のように認識しております。
(中長期的な環境変化)
・情報技術の高度化による市場構造の変化を伴うデジタル化
・生産年齢人口の減少による労働力不足や長寿化による消費者ニーズの変化
・価値観の多様化による働き方や消費スタイルの多様化
・企業の海外進出に伴う対外投資の加速や外国人旅行客・就労者の増加等のヒト・モノ・カネの国際化
・老朽化対応によるインフラ開発や海外からの資本流入による投資機会の広がり
・急速な情報技術の高度化によるITリテラシーの格差や都市部への人口集中による地域間格差の深化
新型コロナウイルス感染症の感染拡大及びその収束後においては、ソーシャルディスタンスを意識する期間が当面は継続することが見込まれ、さまざまな産業におけるサプライチェーンの回復にも時間を要することが考えられます。また全てが元に戻るわけではなく、消費者のマインドセット・行動変化、分散型社会への移行、デジタル投資の加速、サプライチェーンの見直し、物理的空間利用の見直し、過剰サービスの見直しなど、不可逆的変化も発生すると認識しています。
(3)当行の経営戦略
当行は、経営理念および経営環境認識に基づき、真にお客さまから必要とされる金融グループを目指すための「中長期ビジョン」を定め、これに沿って、安定的・持続的な成長を可能とするビジネスモデルを構築し、経営理念の実現を確かなものとするため中期経営戦略を策定しております。
①.中長期ビジョン
当行グループには、銀行に加え、無担保ローン、カード・信販、リースなどの業務を展開するグループ会社があり、その重要性の高さが大きな特徴となっております。市場競争の激化などの外部環境を考慮し、持続可能なビジネスモデルを確立するためには、グループの経営資源を最大限活用することが不可欠となります。中長期ビジョンでは、「グループ融合」により、各社が持つ顧客基盤、金融機能、サービスを真にお客さまの視点で結びつけ、従来の発想を超えた商品やサービスを開発・提供するとともに、グループレベルでの絶えざる改善・改革による無駄のないオペレーションを通じ、高い生産性・効率性を実現し、金融業界において独自のポジショニングを構築してまいります。

②.中期経営戦略のテーマと基本戦略
中期経営戦略は、「中長期ビジョン」を達成することを目的として、中長期的な環境変化と第三次中期経営計画(以下「第三次中計」という。)を含む過去の取り組みの総括を踏まえて策定し、定量数値よりも定性的戦略の方向性を重視した普遍的な成長ストーリーとしております。また、テーマを「金融リ・デザイン」として、現状の延長線上での成長を目指すのではなく、当行グループが提供する金融サービスの絶え間ない見直し(リ・デザイン)による“非連続”な成長を目指すこととしています。
これを踏まえ、以下2つを基本戦略として中期経営戦略を策定し、その達成に努めております。

(基本戦略) ● 『価値共創による成長追求』 他のビジネスパートナーとのデータやノウハウの共有、融合により、商品・サービスを高度化しシナジーを創出します。 ● 『ケイパビリティ強化・活用』 ケイパビリティとは企業の成長の源泉となる組織的能力のことで、主に人材、組織、オペレーション、資本をその要素と位置づけ、これらの強化・活用によって差別化の源泉となる強みを醸成してまいります。

上記のテーマと基本戦略をベースに経営環境も踏まえて、さまざまな取り組みを加速していく必要があるものと認識し、引き続き以下の4つの分野に注力してまいります。
(ⅰ)小口ファイナンス
従来の金融ビジネスが満たしていない、潜在的なニーズのある個人及び小規模事業者のお客さまに与信や決済の商品・サービスを提供すべく、エコシステムの構築と参画、デジタル技術やデータの活用を通じたサービスの高度化に取り組んでまいります。
(ⅱ)機関投資家向けビジネス
従来のストラクチャードファイナンスから発展させ、スポンサーとなる投資マネージャーや資金提供をする金融機関、年金基金等のアセットオーナーに対して、オルタナティブ投資に関するワンストップサービスの提供に取り組んでまいります。
(ⅲ)組織戦略
第三次中計では当行グループ内のコーポレート機能を集約すべく仮想グループ本社を設立しましたが、中期経営戦略ではビジネス機能において、個人ビジネスと法人ビジネスのそれぞれの事業戦略および企画機能の一体化を図ります。
(ⅳ)生産性改革
第三次中計においても生産性改革を実行してまいりましたが、中期経営戦略においてもさらなる改革を継続してまいります。具体的には店舗チャネル・オフィススペースの最適化、購買ルールの厳格化等の経費構造改革の実行、デジタル技術や働き方改革による効率化に取り組んでまいります。
中期経営戦略では以下の項目を持続的成長のための重要な課題として位置づけています。
(ⅰ)社会・環境課題の解決に向けた役割
・金融アクセス
- 従来の金融サービスでは満たされていない顧客ニーズに対するサービスの提供
- 新しい技術による決済手段の提供
・社会の適切な資金循環の創出
- 持続可能な社会資本への資金循環を促進するソリューションの提供
・他者サービスとの融合による課題解決
- エコシステムの構築/参画、デジタル技術の活用
(ⅱ)社会的責任の遂行
・社会インフラの提供
- 社会的インフラとしての基本的金融機能(預金、融資、決済など)の安定的提供
- サイバーセキュリティの確保
- マネー・ロンダリングの防止
・顧客本位サービスの提供
- 顧客利益の追求
- 適切な情報提供
(ⅲ)役割と責任を果たし続けるための基盤
・専門性と実行力/ガバナンス/人的資源/組織/オペレーション/資本




③.財務目標
2019年5月15日に公表した今後の財務目標(連結)は以下の通りです。

(注)「注力分野の利益シェア」の算出方法
小口ファイナンスもしくは機関投資家向けビジネスの与信関連費用加算後実質業務純益を、連結ベースの与信関連費用加算後実質業務純益(セグメント利益の合計=業務粗利益-経費-与信関連費用)で除し、100を乗じて算出します。小口ファイナンスもしくは機関投資家向けビジネスの与信関連費用加算後実質業務純益は、それぞれコンシューマーファイナンス、ストラクチャードファイナンスのセグメント利益をベースに必要な調整を行い算出します。(いずれも一時的要因を除く)
配当を含む今後の株主還元については、内部留保を進めると同時に、収益動向等の経営成績やその将来の見通しを踏まえた株主重視の利益配分を行うことを基本方針とし、公的資金注入を受けている銀行として「経営の健全化のための計画」にも留意して決定してまいります。具体的には、国内銀行の一般的な総還元性向の水準を念頭に置きつつ、総還元性向の維持・向上を目指すこととし、株主還元における配当と自己株式取得との内訳は、その時点の経営状況や市場動向等に鑑みて適時適切に決定する所存です。
(4)優先的に対処すべき事業上および財務上の課題
①.新生銀行グループ経営の全体戦略
新生銀行グループは、2019年度から2021年度を対象期間とする「中期経営戦略」を策定いたしました。中期経営戦略は、中長期ビジョンや中長期的な環境変化を起点にして、定量数値よりも定性的戦略の方向性を重視した成長ストーリーとしております。また、策定にあたっては、第三次中期経営計画までの成果に基づいて、基本戦略と注力分野を再定義しております。
(ⅰ)基本戦略と注力分野
(価値共創による成長追求)
中期経営戦略における基本戦略のひとつは「価値共創による成長追求」であり、「価値共創型ビジネス」を通じて成長機会を獲得してまいります。価値共創型ビジネスとは、新生銀行グループの強みを切り出し、自社の強みと他者のサービスを融合することで、顧客にとってより身近で、より使いやすいビジネスを生み出していくことです。この基本戦略は、次の3つの要素で構成されます。
(a) 他者サービスとの融合
デジタル技術やデータを活用しながら、エコシステム(経済的生態系)の構築・参画を通じて、サービスの高度化やマーケットの開拓を図り、新たなお客さまとの接点を作り、拡げていく。
(b) Finance as a Service
新生銀行グループが有するオペレーションやファイナンスに関する機能を、お客さまにとって必要な時に必要な形で提供する。
(c) 顧客理解の深化
外部パートナーとのデータ融合を通じて、対象とする市場やターゲットを定め、深い顧客理解に基づいて、高い付加価値を提供する。
(ケイパビリティの強化・活用)
基本戦略のもうひとつは「ケイパビリティの強化・活用」であり、企業の成長の源泉となる組織的能力の強化と活用により、価値創出、競争力、差別化の源泉となる強みを醸成していくこととしております。この基本戦略は、次の4つの要素を重要視します。
(a) 人材の専門性、多様性
デジタル技術、オルタナティブ投資などに関連した専門人材を獲得、育成する。女性やシニア人材の活躍を推進し、柔軟な雇用・勤務形態など、人材の多様性を推進する。
(b) お客さま目線での組織体制
法人、個人ごとにグループワイドで事業戦略・企画を一体化することで、顧客のニーズにワンストップで対応する。グループ本社のコーポレート機能の高度化、効率化をさらに進める。
(c) 生産性が高いオペレーション体制
デジタル技術の活用、働き方改革、チャネルの効率化などによる生産性改革を通して実現する。情報システム、コンプライアンス等の経営の安定性・安全性への取り組みも継続する。
(d) 最適な資本活用
自己資本を適切な水準に管理しつつ、ノンオーガニック戦略による慎重かつ積極的な資本活用を検討し、リスクテイクに対するリターンを最大化する。
(四つの注力分野)
個人・法人の各ビジネスから一つずつと、経営基盤に関連する分野から二つを抽出し、四つの注力分野としております。
(a) 小口ファイナンス(個人ビジネス)
個人および小規模事業者を対象とした、少額かつ高頻度の与信(融資)・決済を行うビジネス。従来、マーケティング、与信判断、回収におけるデータ分析・活用や堅牢なオペレーションに関して強みを有しているが、今後「価値共創」に基づき、他社サービスとの融合やパートナーへの機能の提供に加え、デジタル技術の活用によるサービスの高度化に取り組む。
(b) 機関投資家向けビジネス(法人ビジネス)
機関投資家とのネットワークや信託等のストラクチャリング力、幅広いアセットに関する知見等を活かし、再生可能エネルギー、インフラ、不動産等のリアルアセットへのオルタナティブ投資に関する多様なサービスを、幅広い機関投資家に対してワンストップで提供することを目指す。
(c) 組織戦略
ビジネス面での一層のグループ融合を進めるべく、グループワイドで法人と個人の顧客ごとに事業戦略・企画機能を一体化。顧客ニーズ・課題に対してグループ一体で最適なソリューションを提供。
(d) 生産性改革
店舗チャネル・オフィススペースの効率化、経費構造改革の実行、デジタル技術や働き方改革による効率化によって、さらなる聖域なき経費構造改革を推進する。
(ⅱ)持続的成長に向けた取組み
「持続的成長の実現」が新生銀行グループの重点課題であり、社会・環境課題の解決に向けた役割として、次の3つがあると考えております。
まず、従来の金融サービスでは満たされていない顧客層に対し、それぞれのニーズに合わせた金融サービスの提供を通して、金融サービスへのアクセスルートを築いてまいります。次に、持続可能な社会資本への資金循環を促進する金融ソリューションを提供することで社会の適切な資金の流れを創出いたします。最後に、異業種企業とのパートナーシップによるエコシステムの構築・参画や、デジタル化やテクノロジーを活用することで、より広い社会課題を解決してまいります。
新生銀行グループは、役割と同時に「社会的責任の遂行」を重視いたします。銀行ビジネスの基礎として、預金、融資、決済など社会的インフラサービスを提供し続け、システミックリスクの対策や新しい技術による決済手段へのアクセスの確保にも注力いたします。また、インフラ産業としてコンプライアンス、法規制を遵守し、顧客本位の業務運営によるサービス提供を徹底し、マネーロンダリング及びテロ資金供与の防止にも努めます。同時に、顧客の資産や情報を保護するとともに、サイバーセキュリティの確保に努めます。役割と責任を果たし続けるための基盤として、人的資源や組織体制、オペレーション等のケイパビリティをさらに強化してまいります。
②.新型コロナウイルス感染症への対応
新型コロナウイルス感染症の流行収束後の世界にあっても、新生銀行グループが中期経営戦略で示した戦略の方向性は変わらず、むしろさまざまな取り組みをより加速していく必要があると考えます。具体的には次の考え方に基づいて、引き続き中長期的な視点から持続的な収益力の強化を進めてまいります。
まず、リスクに対するディフェンスとして、ステークホルダーすべての命を守ることを優先しつつ、同時に社会的インフラである金融機関としての責任を担い、顧客と社会に貢献します。その上で、機会をとらえたオフェンスとして、以下の考えに基づく取り組みの具現化を検討しております。
(ⅰ)New Normal(新しい常態)への対応
今般の危機をきっかけに世界がさまざまな形で変容することで、新しい価値観やニーズを踏まえたビジネスが誕生し、また中長期的に失われるビジネスも出てくると想定されます。そうしたなか、新しく生まれるであろうUnderserved Customer(満たされない顧客)に対する金融サービスの提供がますます重要になると考えます。
(ⅱ)New Normal(新しい常態)を持続的な形に
お客さまとのリモートやバーチャルベースでのビジネスの進め方が重要となります。デジタル化による業務オペレーション、プロセスの安定化、セキュリティの向上を目指すとともに、変化した業務内容・働き方の定着化、物理ファシリティの一層の見直しを推進します。
③.リスク管理、コーポレート・ガバナンスの強化と透明性の高い経営
当行は、グループ会社を含めた、「バーゼルⅢ」(銀行法に基づく自己資本比率規制で、当行は基礎的内部格付手法を採用)のスムーズな運用とリスク管理の高度化およびリスク・リターンの的確な把握を経営資源の最適な配分に活用する等、バランスのとれた業務運営により一層努めてまいります。バーゼルⅢに対しては、規制上は国内基準行ではありますが、国際統一基準も意識した運営を行っております。
また、当行ではリスク選好と財務計画の整合性を基礎とする経営管理フレームワークの考え方を整備しております。2020年度からは「新生銀行グループ リスク選好方針」を定めることによりグループのリスク選好を文書化するとともに、リスク文化、リスク選好に基づく適切な業務執行、リスク管理を基本的な要素として捉え、それらに関する基本的な考え方と基本方針を「グループリスクガバナンスポリシー」として定めております。
当行は、監査役会設置会社を選択しております。このガバナンス体制のもと、(ⅰ)経営の最高意思決定機関である取締役会が中期経営計画や年次計画等経営の基本方針をはじめとする会社の重要な業務執行を決定することで、当行の向かう大きな方向性を示すとともに、経営陣幹部による適切なリスクテイクを支える環境整備などを実施し、(ⅱ)業務執行および取締役会から独立した監査役および監査役会が取締役会に対する監査機能を担うことで、適切な経営の意思決定と業務執行を実現するとともに、組織的に十分牽制の効くガバナンス体制を確立しております。
取締役会においては、一貫して社外取締役の監督機能を重視しており、2020年度においても日常の業務執行を担う社内取締役2名に対して、国内および海外での金融業、消費者を対象とした事業、経営コンサルティング、情報システムおよびリスク管理分野等について豊富な経験および高い専門知識を有した社外取締役5名を配置し、社外取締役が過半数を占める取締役会の構成をとっております。さらに、社外監査役2名を含め、合計7名を独立役員として東京証券取引所に届け出ております。かかる構成のもと、メンバーは、自由に発言し、活発な議論を行うことを通じて会社の方針を決定することにより、「コーポレートガバナンス・コード」が求めるグループの持続的な企業価値の向上や株主の皆さまやお客さまをはじめとする様々なステークホルダーの利益の確保に努めております。2019年3月には、取締役候補の指名および取締役の報酬の決定に係る取締役会機能の客観性と透明性のさらなる向上を目的として、任意の「指名・報酬委員会」を設置しました。また、取締役会の実効性について毎年評価・分析を行い、洗い出された課題に対する改善案を検討・実施することで、継続的な機能の向上を図っています。なお、2019年度より、コーポレートガバナンス・コードに関して、コーポレート・ガバナンス報告書における任意開示事項についても、その取組方針の全文開示を実施しています。当行の「コーポレートガバナンス・コードに関する取組方針」については、以下のリンク先をご参照ください。
https://www.shinseibank.com/corporate/policy/governance/pdf/governance_code_j.pdf
また、日常の業務執行の機動性を確保するため執行役員制度を導入するとともに、グループ本社においてはチーフオフィサー、シニアオフィサーを置き、代表取締役社長による指揮のもと、取締役会から委任された執行役員がそれぞれ管掌する業務を効率的に遂行する体制を確保しております。さらに、取締役会の承認に基づき、業務執行取締役および執行役員(総括担当役員レベル)等からなる経営会議を設置し、迅速かつ効率的な業務運営を実現してまいります。また、グループ会社に対する内部統制については、グループの経営全般に関する重要事項を決定する場として、主要なグループ会社の業務執行取締役なども参加するグループ経営会議およびグループ重要委員会を設置するとともに、グループ本社で遂行する各間接機能の統括責任者としてチーフオフィサーを任命し、権限集約を図り、グループ全体で最適かつ効率的な意思決定を行う体制を整えております。2021年1月には、サステナビリティ経営の推進体制を強化・高度化することを目的に、「グループサステナビリティ委員会」をグループ重要委員会として新たに設置しております。なお、東京証券取引所に上場しておりましたグループ会社のアプラスフィナンシャルについては、当行による株式売渡請求により2020年11月27日をもって上場廃止となり、2020年12月1日に当行の完全子会社となりました。これにより、中期経営戦略の更なる推進に向けたグループベースのリソース最適化及び意思決定の全体最適化の実現と、2017年に当行に設置したグループ本社を通じたより高度なグループガバナンスの実現を図ってまいります。
新生銀行グループは、「財務報告に係る内部統制の評価および監査の基準」(いわゆる“J-SOX”)への対応体制を確立し、内部統制システムの運用強化とともに、上場企業として、投資家の目線に立った適時、適切かつ透明性の高い情報開示に取り組んでまいります。また、銀行法等の規定に沿い、お客さま保護や適切な業務運営を念頭にコンプライアンス体制の強化による法令遵守の一層の徹底に引き続き努めてまいります。
中期経営戦略の実行を支える経営インフラの整備のうち、システムの安定稼動に努めることは社会基盤の一端を担う金融機関として果たすべき当然の使命であり、重要な経営課題のひとつとして継続して取り組んでおります。また、深刻化・巧妙化するサイバー攻撃に対処するため、専担組織として「新生銀行グループC-SIRT(Computer Security Incident Response Team)」を設置し、2021年度より運用を開始しております。
④.経営健全化計画の達成
当行は、2020年3月に「経営の健全化のための計画」(以下「経営健全化計画」)を金融庁に提出いたしました。当行は、経営理念に基づき、真にお客さまから必要とされる金融グループを目指すための「中長期ビジョン」に沿って、2019年度から2021年度を対象期間とする中期経営戦略の取り組みを新たに開始しております。
当事業年度においては、単体実質業務純益は423億円、単体当期純利益は345億円となり、ともに経営健全化計画の目標値を上回る結果となりました。
当行といたしましては、引き続き公的資金を受けている金融機関としての役割・期待を認識し、その社会的責任を全うするとともに、経営健全化計画の達成に向けて、全社員が一丸となって業務に取り組んでまいります。
今後とも、皆さまには、なお一層のご支援・ご指導を賜りますようお願い申しあげます。
(注記)④.については、子会社等を含まない記述となっております。