有価証券報告書-第20期(令和2年4月1日-令和3年3月31日)

当グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は以下のとおりであります。なお、記載事項のうち将来に関するものは、有価証券報告書提出日現在において判断したものであります。
(1)経営方針
当グループは、以下の経営理念の下、地域のお客さまを重視する姿勢を徹底することにより、地域社会から信頼され、株主の皆さまや市場からの評価を得られる金融サービスグループを目指すとともに、グループの更なる飛躍に向けた改革に邁進し、企業価値の最大化を目指してまいります。
<りそなグループ経営理念>

りそなグループは、創造性に富んだ金融サービス企業を目指し、

お客さまの信頼に応えます。 変革に挑戦します。 透明な経営に努めます。 地域社会とともに発展します。

(2)経営環境
(経営環境)
我が国においては、人口減少・高齢化の進展や急速なデジタル化、お客さまの行動多様化の継続など、不可逆的な社会構造変化が加速しています。また、マイナス金利政策の長期化に加え、新型コロナウイルス感染症の影響は世界経済にまで拡大し、日本においても人の移動制限による消費活動の停滞、社会的制限による生産活動の停止等、景気動向に大きな影響を及ぼしています。
(新型コロナウイルス感染症拡大による影響)
感染の長期化等依然不透明な環境が継続するなか、雇用の悪化やグローバル全体での需要の落ち込み、それに伴った幅広い業種への影響を加味した与信費用の増加等を総合的に考慮し、2022年3月期は、与信費用増加等のダウンサイド等を中心に一定の影響を勘案した計画としております。
また、危機を契機としたお客さまの認識変化「将来設計見直し・備えに対する意識の高まり」「ニューノーマルへの対応・デジタル化の加速」をうけ、事業・資産承継、資産形成サポート、個人向けローン、非対面取引、キャッシュレス決済、SMEのIT化支援等のビジネス機会の増加が展望できると考えております。
2021年3月期(実績)への影響
(法人)
・資金需要の増加から、貸出金及びコミットメントライン等貸出付随のソリューション収益増加
・対面営業の制約から、不動産、M&A関連収益減少
・一部業種に対する予防的対応等から、与信費用増加
(個人)
・金融商品販売等はファンドラップを中心に回復傾向
・住宅取得ニーズは底堅く、住宅ローン実行額は高水準
2022年3月期(計画)
(法人)
・業況・資金繰りの実態把握に努め、きめ細かで、迅速・柔軟な支援体制を継続
・不動産、M&A等は、対面営業への制約が継続するが、リモートの活用で影響緩和
・一部業種で業績不振の長期化が懸念されるが、予防的対応を実施しており、与信費用の増加は限定的
(個人)
・長期・分散・安定的な資産形成ニーズの高まりから、金融商品販売等におけるビジネス機会が増加
・郊外・戸建てニーズの高まりから、住宅ローンにおけるビジネス機会が増加
(3)中期的な経営戦略及び優先的な対処すべき課題
(経営の方向性)
上述の環境・状況変化が中長期的にも予想され、また想定外の事態が発生する中において、当グループでは、「リテールNo.1」に徹底的に拘り、首都圏・関西圏における有人拠点網や、法人・個人のお客さま基盤、フルラインの信託機能といったりそなの強みを活かしつつ、従来型のビジネスモデルを時代の変化へ適合させてまいります。
また、中長期的には『「持続可能な社会への貢献」と「自らの持続的な成長」の両立』を目指すことが不可欠であると考え、その目指す姿の実現に向けて、2020年5月に、2022年度までを新たな計画期間とする中期経営計画(以下「本計画」という。)を公表いたしました。

(中期経営計画について)
当グループでは、中長期的な環境変化、お客さまの行動多様化の継続を踏まえ、従来型のビジネスモデルを時代の変化へ適合させることを、重要な経営課題として認識しております。これらの課題の克服に向けて、「お客さまの喜びがりそなの喜び」という基本姿勢を貫き、以下の戦略に基づく取り組みを加速するとともに、「リテールNo.1」のサービスグループを目指して、企業価値の最大化に努めてまいります。

① 基本方針
レゾナンス・モデルの確立とは、お客さまのこまりごと・社会課題を起点に、従来の銀行の常識や枠組みにとらわれることなく、新しい発想、幅広いつながりが育む様々な「共鳴」を通じて、時代の変化に適合し、お客さまに新たな価値を提供することです。レゾナンス・モデルを従業員一人ひとりが意識・行動する軸に据え、本計画を実現してまいります。
(ア) お客さまのこまりごと・社会課題を起点

●	当グループの事業活動のすべてを、お客さまが漠然と抱えるこまりごとや社会課題を起点にとらえなおす
●	「何に」こまっているかだけでなく、「なぜ」にこだわり、どのように解消するかを考え続ける
●	ライフスタイル・ライフサイクル・イベント・日常の変化をベースに、部分的な「点」から、連続的な「線」としてお客さまとの関係をとらえなおし、金融にとどまらない多様なサービスを提供する

(イ) 新しい発想、幅広いつながりが育む様々な「共鳴」

●	デジタル化加速等の社会構造変化を踏まえ、従来型ビジネスモデルに3つのドライバー(※)を融合させることで、ビジネスモデル・経営基盤を時代の変化に適合させる
●	時代の変化スピードは想定以上に早いことを意識し、これまでにないスピードで戦略・施策を実現させるための仕組み、組織、人財、方法を考える

(※) 3つのドライバー
当グループがリテールにフォーカスし、長年培ってきたお客さまとの揺るぎないリレーションを基軸に、「デジタル&データ」「デザイン思考」「オープン」をドライバーとして、ビジネスモデル・経営基盤を次世代化してまいります
② ビジネス領域
伝統的な間接金融業務(信託+商業銀行)を徹底的に“差別化”する「深掘」と、“脱・銀行”へ向けた新たな発想で取り組む新規ビジネスへの「挑戦」を通じて、中長期的に次世代のリテールサービスを提供するグループへと進化を遂げるとともに、収益構造改革を実現してまいります。
(ア) 深掘

●	当グループの特質的強みであるリテール営業・基盤、高度な信託機能を最大限に活かした「承継分野」、前中計において先鋭的に取り組んできたオムニ戦略の「さらなる進化」に注力する
●	関西みらいフィナンシャルグループの営業基盤である関西全域において、当グループの強みある機能やサービスを展開し、グループシナジーを追求する

資産・事業承継	● 超高齢化の進展により高まる資産・事業承継に関する想いに、当グループが有する信託・不動産機能の提供で応えていく ● 多くの想いを実現するため、資産・事業承継分野に経営資源を集中し、リテール基盤から得られる情報を最大限活用する
資産形成(AUM)	● 人生100年時代に備える資産形成に関する想いに、お客さま一人ひとりに安心・信頼感のある最適なコンサルティングで応えていく ● コンサルティング営業を担う人財の質を強化し、合わせて、長期安定を目指す運用力を高めるため、運用分野に経営資源を投入する
中小企業貸出・国際 個人向けローン	● 社会構造変化への対応や想定外の事態での資金調達、事業の成長のための海外展開等への想いに、課題発見型営業スタイルによる多様なソリューションの提供で応えていく ● 多岐にわたるソリューションを取り扱う高度人財の育成と、業務改革を通じた営業活動時間の最大化に取り組む
オムニチャネル 決済	● デジタル化の進展に伴う豊かな生活や事業の生産性向上への想いに、利便性・有用性を高めた新たな体験の提供で応えていく ● 展開のスピード加速や経済圏の拡大のため、デジタル分野に経営資源を投入し、時代の変化に素早く対応する

(イ) 挑戦 (オープン・イノベーション)

●	新しい発想と、幅広いつながりを通じて、お客さまや社会に対して新たな価値を提供するとともに、当グループとしてのビジネスの幅を広げ、収益機会の多様化を目指す
●	お客さまのこまりごと・社会課題を起点に、「他金融機関・異業種・外部人材・地域とのつながり」、「銀行業高度化等会社の枠組み」や組織横断の専担チーム「クロス・ファンクショナル・チーム」を活用し、当グループの優位性を発揮できる新規ビジネスの創造に取り組む

③ 基盤の再構築
ビジネスの「深掘」と「挑戦」の実現には、リテールに内在する高コスト体質を打破し、経営資源を適正に配分することが必要不可欠です。3つのドライバーを軸に、ビジネスモデル・経営基盤を再構築し、営業力強化と生産性向上に取り組んでまいります。
(ア) 人財

●	多様性・専門性を重視した人財ポートフォリオへの変革 (複線型人事制度の導入:専門人財の育成採用、全員コンサルティング営業に向けたオムニ・アドバイザー育成とリカレント教育)
	・デジタル・IT人財1,000名体制

(イ) 業務プロセス

●	業務プロセスの断捨離、発想の転換とデジタル化による再構築 (営業店業務、法人・融資業務)
	・これまでのりそなの成長を事務面から支えた10,000名を超える人財のミッション変更 ⇒全員コンサルティング体制へ
	・生産性向上を通じた事務コストの低減

(ウ) 営業スタイル

●	3年後の全員営業・全員コンサルティング体制への移行
●	これまでのフェイストゥフェイスによる良質なデータと、お客さまの日常の高頻度・広範囲のデジタルデータのリアルタイムでの融合とチャネル間連携 ⇒新たな気づき、タイムリーな交渉機会、コミュニケーションの進化

(エ) チャネルネットワーク

●	トータル顧客接点の拡充とチャネル関連コスト削減の両立
●	エリア運営のさらなる深化(エリア再編・各店使命の適正化)をベースに有人チャネルネットワークの維持・強化による地域との共生と、デジタルやデータとの融合を通じた次世代化の展望
●	業務プロセス改革、ダウンサイジング・リプレイス等を通じた損益分岐点の引き下げ

(オ) システム

●	経営とIT、戦略とITが一体化 ⇒テクノロジーの進化を見据えた既存システムの縮小。時代に適応する次世代化システム構築への取り組み ・戦略実行スピード・柔軟性・可用性の大幅な向上 ・グループシステムコストの大幅な削減

④資本政策の方向性
健全性、収益性、株主還元のバランス最適化を追求し、企業価値向上の実現に取り組んでまいります。
(ア)健全性
本計画の最終年度における自己資本比率の目標水準については、主に以下の3点を踏まえ、現在適用している国内基準において十分な自己資本を確保するとともに、国際統一基準においても、普通株式等Tier1比率(バーゼル3最終化影響反映後・その他有価証券評価差額金を除く)で10%を目指してまいります
a.安定した資金供給・サービス提供等を通じた地域社会・経済発展への一層の貢献
b.国際的な目線においても信用力ある金融機関としての資本確保と持続的成長の実現
c.投資機会・金融規制への対応に備えた戦略的機動性の確保
(イ)収益性
資本効率、リスク・コスト・リターンを重視した財務運営の継続に努め、8%を上回るRОEの確保を目指してまいります。
(ウ)株主還元
安定配当を継続するとともに 、健全性・収益性とのバランスや成長投資の機会を考慮しつつ、株主還元の拡充に取り組んでまいります。
具体的には、総還元性向の水準として、中期的に40%台半ばを目指してまいります。
(目標とする経営指標)
中期経営計画において目標とする主な経営指標(2022年度)は以下のとおりです。

<中長期的な収益構造改革の実現>
・親会社株主に帰属する当期純利益	: 1,600億円
・連結フィー収益比率	: 35%以上
・連結経費率	: 60%程度
・株主資本ROE (注)1	: 8%程度
・普通株式等Tier1比率(注)2	: 10%程度
<持続可能な社会の実現>
・GPIF選定ESG指数(国内株)(注)3	:全てに採用

[2022年度前提条件:無担保コールO/N △0.05%、10年国債△0.05%、日経平均株価23,000円]
(注) 1 親会社株主に帰属する当期純利益÷株主資本(期首・期末平均)
2 バーゼル3最終化ベース、その他有価証券評価差額金除き
3 FTSE Blossom Japan Index、MSCIジャパン ESGセレクト・リーダーズ指数、MSCI日本株女性活躍指数、S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数
中長期的な収益構造改革の実現に向け、連結フィー収益比率35%以上、連結経費率60%程度を目指してまいります。また、健全性・収益性とのバランスや成長投資の機会を考慮しつつ、株主還元の拡充に取り組むため、株主資本ROEは8%程度、有価証券評価差額金を除く普通株式等Tier1比率(バーゼル3最終化勘案ベース)で10%程度を目標としております。
加えて、本業を通じて、社会課題解決を目指すSDGs経営を加速させていきたいという狙いから、「持続可能な社会の実現」に向けたKPIとして、引き続き、GPIFが選定するESG指数すべてに選定されることも目標としております。