有価証券報告書-第18期(2025/04/01-2026/03/31)
(5) 人的資本
「人的資本」に関する指標について、当社及び主要な国内保険会社においては、関連する指標のデータ管理とともに具体的な取組みが行われているものの、当社グループに属する全ての会社では行われていないため、当社グループ全体における記載が困難であります。このため、指標に関するKPI及び実績は当社及び主要な国内保険会社5社のものを記載しております。
なお、中長期的な目標である「グループの2030年度目指す姿」に連動した人財戦略は「第4 提出会社の状況 5 従業員の状況等 (1) 人材戦略に関する基本方針等」にも記載しております。
① 人財育成方針
a.基本的な方針
・当社グループには、国内外の連結会社に約5万人の社員がおり、グループの最大の財産は人財と考えております。人財はグループの企業価値向上の原動力であり、人財育成に積極的に投資いたします。
・当社グループが目指す人財像は、「自律的に行動し、変革にチャレンジし、新たな価値を創造する人財」であります。このような人財を継続的に輩出するよう、人財育成に取り組んでまいります。
・当社グループの強みである多様性を活かして組織を牽引することができる、多様なリーダーの育成に取り組んでまいります。経営をリードする人財、女性リーダーなどの育成を、グループ共同で進めてまいります。
b.中期経営計画(2022-2025)の取組結果
・経営戦略を実現するのは人財であり、戦略実現のために必要なスキルを明確化し、リスキリングやアップスキルなどへの人財投資により社員の自律的な成長機会を拡充するとともに、外部人財を含めた専門人財の確保・活躍を推進し、最適な人財ポートフォリオの構築に取り組みました。
・特に、CSV×DXのグローバルな展開や、事業・リスクポートフォリオの変革などを担う「デジタル人財」「海外人財」については、KPIを設定し、人財育成の進捗を確認しながら、重点的に育成に注力しました。
・設定したKPIについては、概ね目標を達成しております。
・引き続き、社員のコンプライアンス知識・意識の向上・徹底にも取り組んでまいります。
(a)デジタル人財の育成
全ての社員がベーシックなデジタルスキルを身につけることに加えて、大学等との連携育成プログラムなどを活用し、ビジネスサイド、データ分析サイドの両面からデジタル人財の育成を進めました。
イ.ビジネスサイド :DXを活用してビジネスを創造・拡大することのできる人財
デジタルスキルに関するオンライン教育ツールの拡充や、グループ各社のデジタル人財認定制度、大学等(※)との連携講座などを活用して体系的に進めることで、多くの社員がスキルを身につけ、向上するよう取り組みました。
ロ.データ分析サイド:高度なデータ分析等、ビジネスを実現するための高いスキル・専門性を有し発揮できる人財
大学等(※)との連携講座や、データサイエンスに関する高度なスキルの認定制度を活用して育成に取り組みました。また、ジョブ型の社員区分を設け、外部専門人財の確保・活躍に適した環境を整備・活用しました。
(※)MS&ADデジタルアカデミー(INIAD:東洋大学情報連携学部)
:累計参加人数1,171人(2018年度～2025年度)
MS&ADデジタルカレッジfrom京都(KUAS:京都先端科学大学)
:累計参加人数692人(2020年度～2025年度)
(b)海外人財の育成
海外事業を担う人財を、ポストに対して質・人数ともに十分に確保することを必要としております。現状、必要な人数は確保できており、世代交代を進めながら持続的に人財を育成・確保するためのプログラムに取り組みました。
具体的には、海外事業に必要な「経営人財」や「専門人財(経理・財務、IT、リスク管理等)」について、短期の海外拠点体験、原則1年以上の海外派遣研修、指名型研修などを多面的に実施しました。
<育成プログラム例>・海外拠点体験:1週間程度の海外雇用社員との協働プログラムを通じてグローバルビジネスを疑似体験することで、海外人財に求められるスキル・要素の習得を目指す取組み。
・海外派遣研修:公募による海外派遣研修制度。派遣期間は原則1年以上で、海外事業展開を支える人財を中長期的視点で育成する取組み。
・指名型研修 :対象者を会社が指名し、海外拠点経営を担う経営人財(グローバルリーダー)や専門人財(グローバルエキスパート)を養成するための研修。海外雇用社員についても経営人財を養成する指名型研修を実施。
(c)専門人財の育成
専門人財の確保にあたっては、外部人財の採用に加えて、当社グループのビジネスを十分理解した内部人財の育成も必要であり、自社内での育成にとどまらず、グループ会社間の人財交流を通じたスキルアップに取り組みました。
イ.人事異動と連動した人財育成
デジタル人財の育成・拡充や、海外拠点の経営を担う人財の計画的な育成について、人事異動と連動した人財育成を行いました。
ロ.専門性の向上や新たなスキルアップを促す仕組み
処遇面のインセンティブや、資格取得奨励、自己啓発のための休暇制度など、専門性の向上や新たなスキル取得等の社員の自己啓発・学び直しを後押しする人事制度・運用を整備・拡充しました。
(注)1 デジタル人財及び海外人財は翌年度4月1日時点のデータであります。
2 デジタル人財はグループ国内保険会社5社合計のデータであります。
3 海外人財は三井住友海上火災保険株式会社・あいおいニッセイ同和損害保険株式会社・三井住友海上あいおい生命保険株式会社・三井住友海上プライマリー生命保険株式会社の4社合計のデータであります。
② 社内環境整備方針
a.基本的な方針
・経営戦略を実行するのは、社員一人ひとりであります。社員の能力・スキル・意欲を最大限発揮できる職場環境を整備することで、エンゲージメントを高め、経営戦略の実効性を高めてまいります。
・中期経営計画(2022-2025)の基本戦略「Transformation」にある「新たなビジネスの創造等、事業の構造を変革し、事業環境の変化に適応する」などの実現にあたっては、多様な人財の意見やアイデアを引き出し、活かすことが重要であります。多様性の発揮に向けた取組みを推進し、意思決定層の多様性を確保し、当社グループの特長である多様性のメリットを最大化します。
b.中期経営計画(2022-2025)の取組結果
・人財戦略の特に重要な要素にKPIを設定して取組みを進め、社員がいきいきと活躍し、グループの多様性を企業価値向上に結びつける環境を整えました。
・意思決定層の多様化に向けたパイプラインの整備や社員区分の統合などを通じ、多様な人財の強みの最大限発揮につながる環境を整えました。
・設定したKPIについては、概ね目標を達成しております。未達の項目についても順調に推移しております。
(a)魅力ある職場環境の整備
社員のエンゲージメントを向上させるためには、自律的なキャリア形成機会、柔軟で効率的・効果的な働き方、チャレンジを後押しする企業文化といった職場環境の整備が重要であり、それぞれ次のような取組みを進めました。
イ.自律的なキャリア形成機会の提供
自らが希望するポスト・部門に異動し、活躍のステージを広げるための公募制度(ポストチャレンジ)の活用を拡大し、グループ会社間での人事異動、人財育成、キャリア形成取組を活性化しました。また、社員が既存組織の枠を越えて会社施策に参画する仕組みなど、自律的なキャリア形成機会の提供を拡充しました。
ポストチャレンジ応募実績:2025年度 2,025人
ロ.多様で柔軟な働き方の推進
・在宅勤務と出社を効率的に組み合わせ、リモートワークを活用した業務運営を進めました。また、ジョブ型雇用の活用や、副業・兼業の緩和により、スキル向上・活用の機会を拡大しました。
・キャリアビジョンやライフイベント等に応じた転居転勤の可否選択を柔軟に認めております。
ハ.新たなチャレンジを後押しするマネジメント
チャレンジを奨励し、社員の意欲を引き出し活かす意識改革・風土醸成につながるマネジメントを展開しました。
これらの取組みとともに、心理的安全性が確保された職場環境の浸透、企業風土の醸成を進めてまいります。
(b)多様性の発揮に向けた取組み
イ.意思決定層の多様化
(イ)女性管理職、女性ライン長
女性の役員や管理職への登用に向けたパイプライン整備の取組みを強化しました。
グループ各社におけるパイプライン整備の取組例は次のとおりであります。
・当社が直接出資する関連事業会社の非常勤取締役への女性登用
・副部長・副支店長ポストへの女性の配置
また、「女性管理職の輩出」とともに「役員・部長層の意識改革」を目的に、所属する部支店の上司とは異なる役員・部長層・女性ライン長が指導・相談役となって、女性社員や新任ライン長のキャリア形成をサポートする「メンター制度」を導入しました。
メンター制度の利用状況:2025年度 263人
また、ライン長から、職場メンバーの目標管理及び評価業務について権限委譲を受ける「アシスタントマネージャー」を新設し、多くの女性社員が選任され、次期ライン長候補としての人財育成を推進しました。
2030年度末までのKPIとして、女性管理職比率を30%に設定するとともに、組織の長となる女性ライン長の比率をその半数に定め、意思決定者の多様化を促進しております。
(ロ)外部人財の登用
外部人財の登用について、管理職に占める外部人財の比率向上を進めるなど、多様な経験を意思決定に活かす取組みを進めております。
ロ.男性労働者育児休業
男性労働者育児休業の取得促進は、企業の社会的責任・社会への貢献であるとともに、男性が育児や育児休業への理解を深める機会であります。多様な価値観を受け容れる職場環境整備の一環として、KPIを設定して取組みを進めました。
ハ.意見やアイデアを積極的に引き出し活かすマネジメントノウハウの展開
当社グループの特長である多様性を活かすためには、様々な人財の知識・経験・価値観を引き出し、組織の意思決定に活かすインクルーシブな組織運営が不可欠であります。そのためのマネジメントノウハウである「インクルーシブ・リーダーシップ」の実践・浸透に取り組みました。
ニ.グループ社員の交流・意見交換機会の提供
多様な人財が集まり、知識・経験の共有や、新たな気づきや価値観を創出する契機とするため、グループ各社の社員がグループ横断で参加する交流・意見交換会などを実施し、多様性とインクルーシブな体験の機会を提供しました。
(c)社員のWell-being
社員が自律的にいきいきと働き、その能力を最大限発揮するためには、社員の「心身の健康」「働きがい」「働きやすさ」の維持・向上が不可欠であります。労働時間や休暇等の時間管理の徹底、メンタル不調への対策強化・復帰支援などにより、社員の心身の健康を保持・増進するとともに、働きがいや働きやすさの向上につながる各種施策に取り組み、社員のWell-beingを推進しました。
イ.年次有給休暇の取得
休暇取得を促進し、社員の心身の健康保持に取り組みました。
ロ.社員の運動習慣
「1回30分以上の軽く汗をかく運動を週2日以上、1年以上実施」の運動習慣のある社員の比率をKPIに設定し、健康保持・増進への意識を高めております。
ハ.社員のエンゲージメント
環境整備を進め、各設問に対する回答スコアを社員のエンゲージメントを測る指標として、KPIを「前年同水準以上」と設定し、進捗を確認しております。
(注)1 当社及びグループ国内保険会社5社合計のデータであります。
2 翌年度4月1日時点のデータであります。
3 グループ国内保険会社5社合計のデータであります。
4 アシスタントマネージャーを設定している当社と三井住友海上火災保険株式会社の全アシスタントマネージャーに占める女性の比率であります。
5 翌年度5月時点のデータであります。
(注) 6段階スコア、当社及びグループ国内保険会社5社合計のデータであります。
③ 中核保険子会社の人的資本に関する基本方針
当社グループの中核保険子会社である三井住友海上火災保険株式会社とあいおいニッセイ同和損害保険株式会社でも人的資本に関する方針をそれぞれ制定しており、その内容は以下のとおりであります。両社の取組みの詳細は各社の有価証券報告書をご覧ください。
a.三井住友海上火災保険株式会社
b.あいおいニッセイ同和損害保険株式会社
「人的資本」に関する指標について、当社及び主要な国内保険会社においては、関連する指標のデータ管理とともに具体的な取組みが行われているものの、当社グループに属する全ての会社では行われていないため、当社グループ全体における記載が困難であります。このため、指標に関するKPI及び実績は当社及び主要な国内保険会社5社のものを記載しております。
なお、中長期的な目標である「グループの2030年度目指す姿」に連動した人財戦略は「第4 提出会社の状況 5 従業員の状況等 (1) 人材戦略に関する基本方針等」にも記載しております。
① 人財育成方針
a.基本的な方針
・当社グループには、国内外の連結会社に約5万人の社員がおり、グループの最大の財産は人財と考えております。人財はグループの企業価値向上の原動力であり、人財育成に積極的に投資いたします。
・当社グループが目指す人財像は、「自律的に行動し、変革にチャレンジし、新たな価値を創造する人財」であります。このような人財を継続的に輩出するよう、人財育成に取り組んでまいります。
・当社グループの強みである多様性を活かして組織を牽引することができる、多様なリーダーの育成に取り組んでまいります。経営をリードする人財、女性リーダーなどの育成を、グループ共同で進めてまいります。
b.中期経営計画(2022-2025)の取組結果
・経営戦略を実現するのは人財であり、戦略実現のために必要なスキルを明確化し、リスキリングやアップスキルなどへの人財投資により社員の自律的な成長機会を拡充するとともに、外部人財を含めた専門人財の確保・活躍を推進し、最適な人財ポートフォリオの構築に取り組みました。
・特に、CSV×DXのグローバルな展開や、事業・リスクポートフォリオの変革などを担う「デジタル人財」「海外人財」については、KPIを設定し、人財育成の進捗を確認しながら、重点的に育成に注力しました。
・設定したKPIについては、概ね目標を達成しております。
・引き続き、社員のコンプライアンス知識・意識の向上・徹底にも取り組んでまいります。
(a)デジタル人財の育成
全ての社員がベーシックなデジタルスキルを身につけることに加えて、大学等との連携育成プログラムなどを活用し、ビジネスサイド、データ分析サイドの両面からデジタル人財の育成を進めました。
イ.ビジネスサイド :DXを活用してビジネスを創造・拡大することのできる人財
デジタルスキルに関するオンライン教育ツールの拡充や、グループ各社のデジタル人財認定制度、大学等(※)との連携講座などを活用して体系的に進めることで、多くの社員がスキルを身につけ、向上するよう取り組みました。
ロ.データ分析サイド:高度なデータ分析等、ビジネスを実現するための高いスキル・専門性を有し発揮できる人財
大学等(※)との連携講座や、データサイエンスに関する高度なスキルの認定制度を活用して育成に取り組みました。また、ジョブ型の社員区分を設け、外部専門人財の確保・活躍に適した環境を整備・活用しました。
(※)MS&ADデジタルアカデミー(INIAD:東洋大学情報連携学部)
:累計参加人数1,171人(2018年度～2025年度)
MS&ADデジタルカレッジfrom京都(KUAS:京都先端科学大学)
:累計参加人数692人(2020年度～2025年度)
(b)海外人財の育成
海外事業を担う人財を、ポストに対して質・人数ともに十分に確保することを必要としております。現状、必要な人数は確保できており、世代交代を進めながら持続的に人財を育成・確保するためのプログラムに取り組みました。
具体的には、海外事業に必要な「経営人財」や「専門人財(経理・財務、IT、リスク管理等)」について、短期の海外拠点体験、原則1年以上の海外派遣研修、指名型研修などを多面的に実施しました。
<育成プログラム例>・海外拠点体験:1週間程度の海外雇用社員との協働プログラムを通じてグローバルビジネスを疑似体験することで、海外人財に求められるスキル・要素の習得を目指す取組み。
・海外派遣研修:公募による海外派遣研修制度。派遣期間は原則1年以上で、海外事業展開を支える人財を中長期的視点で育成する取組み。
・指名型研修 :対象者を会社が指名し、海外拠点経営を担う経営人財(グローバルリーダー)や専門人財(グローバルエキスパート)を養成するための研修。海外雇用社員についても経営人財を養成する指名型研修を実施。
(c)専門人財の育成
専門人財の確保にあたっては、外部人財の採用に加えて、当社グループのビジネスを十分理解した内部人財の育成も必要であり、自社内での育成にとどまらず、グループ会社間の人財交流を通じたスキルアップに取り組みました。
イ.人事異動と連動した人財育成
デジタル人財の育成・拡充や、海外拠点の経営を担う人財の計画的な育成について、人事異動と連動した人財育成を行いました。
ロ.専門性の向上や新たなスキルアップを促す仕組み
処遇面のインセンティブや、資格取得奨励、自己啓発のための休暇制度など、専門性の向上や新たなスキル取得等の社員の自己啓発・学び直しを後押しする人事制度・運用を整備・拡充しました。
| 指標 | KPI | 2022年度 | 2023年度 | 2024年度 | 2025年度 |
| デジタル人財 | 7,000人 | 3,601人 | 5,814人 | 8,490人 | 11,549人 |
| 海外人財 | 1,200人 | 1,182人 | 1,189人 | 1,243人 | 1,261人 |
(注)1 デジタル人財及び海外人財は翌年度4月1日時点のデータであります。
2 デジタル人財はグループ国内保険会社5社合計のデータであります。
3 海外人財は三井住友海上火災保険株式会社・あいおいニッセイ同和損害保険株式会社・三井住友海上あいおい生命保険株式会社・三井住友海上プライマリー生命保険株式会社の4社合計のデータであります。
② 社内環境整備方針
a.基本的な方針
・経営戦略を実行するのは、社員一人ひとりであります。社員の能力・スキル・意欲を最大限発揮できる職場環境を整備することで、エンゲージメントを高め、経営戦略の実効性を高めてまいります。
・中期経営計画(2022-2025)の基本戦略「Transformation」にある「新たなビジネスの創造等、事業の構造を変革し、事業環境の変化に適応する」などの実現にあたっては、多様な人財の意見やアイデアを引き出し、活かすことが重要であります。多様性の発揮に向けた取組みを推進し、意思決定層の多様性を確保し、当社グループの特長である多様性のメリットを最大化します。
b.中期経営計画(2022-2025)の取組結果
・人財戦略の特に重要な要素にKPIを設定して取組みを進め、社員がいきいきと活躍し、グループの多様性を企業価値向上に結びつける環境を整えました。
・意思決定層の多様化に向けたパイプラインの整備や社員区分の統合などを通じ、多様な人財の強みの最大限発揮につながる環境を整えました。
・設定したKPIについては、概ね目標を達成しております。未達の項目についても順調に推移しております。
(a)魅力ある職場環境の整備
社員のエンゲージメントを向上させるためには、自律的なキャリア形成機会、柔軟で効率的・効果的な働き方、チャレンジを後押しする企業文化といった職場環境の整備が重要であり、それぞれ次のような取組みを進めました。
イ.自律的なキャリア形成機会の提供
自らが希望するポスト・部門に異動し、活躍のステージを広げるための公募制度(ポストチャレンジ)の活用を拡大し、グループ会社間での人事異動、人財育成、キャリア形成取組を活性化しました。また、社員が既存組織の枠を越えて会社施策に参画する仕組みなど、自律的なキャリア形成機会の提供を拡充しました。
ポストチャレンジ応募実績:2025年度 2,025人
ロ.多様で柔軟な働き方の推進
・在宅勤務と出社を効率的に組み合わせ、リモートワークを活用した業務運営を進めました。また、ジョブ型雇用の活用や、副業・兼業の緩和により、スキル向上・活用の機会を拡大しました。
・キャリアビジョンやライフイベント等に応じた転居転勤の可否選択を柔軟に認めております。
ハ.新たなチャレンジを後押しするマネジメント
チャレンジを奨励し、社員の意欲を引き出し活かす意識改革・風土醸成につながるマネジメントを展開しました。
これらの取組みとともに、心理的安全性が確保された職場環境の浸透、企業風土の醸成を進めてまいります。
(b)多様性の発揮に向けた取組み
イ.意思決定層の多様化
(イ)女性管理職、女性ライン長
女性の役員や管理職への登用に向けたパイプライン整備の取組みを強化しました。
グループ各社におけるパイプライン整備の取組例は次のとおりであります。
・当社が直接出資する関連事業会社の非常勤取締役への女性登用
・副部長・副支店長ポストへの女性の配置
また、「女性管理職の輩出」とともに「役員・部長層の意識改革」を目的に、所属する部支店の上司とは異なる役員・部長層・女性ライン長が指導・相談役となって、女性社員や新任ライン長のキャリア形成をサポートする「メンター制度」を導入しました。
メンター制度の利用状況:2025年度 263人
また、ライン長から、職場メンバーの目標管理及び評価業務について権限委譲を受ける「アシスタントマネージャー」を新設し、多くの女性社員が選任され、次期ライン長候補としての人財育成を推進しました。
2030年度末までのKPIとして、女性管理職比率を30%に設定するとともに、組織の長となる女性ライン長の比率をその半数に定め、意思決定者の多様化を促進しております。
(ロ)外部人財の登用
外部人財の登用について、管理職に占める外部人財の比率向上を進めるなど、多様な経験を意思決定に活かす取組みを進めております。
ロ.男性労働者育児休業
男性労働者育児休業の取得促進は、企業の社会的責任・社会への貢献であるとともに、男性が育児や育児休業への理解を深める機会であります。多様な価値観を受け容れる職場環境整備の一環として、KPIを設定して取組みを進めました。
ハ.意見やアイデアを積極的に引き出し活かすマネジメントノウハウの展開
当社グループの特長である多様性を活かすためには、様々な人財の知識・経験・価値観を引き出し、組織の意思決定に活かすインクルーシブな組織運営が不可欠であります。そのためのマネジメントノウハウである「インクルーシブ・リーダーシップ」の実践・浸透に取り組みました。
ニ.グループ社員の交流・意見交換機会の提供
多様な人財が集まり、知識・経験の共有や、新たな気づきや価値観を創出する契機とするため、グループ各社の社員がグループ横断で参加する交流・意見交換会などを実施し、多様性とインクルーシブな体験の機会を提供しました。
(c)社員のWell-being
社員が自律的にいきいきと働き、その能力を最大限発揮するためには、社員の「心身の健康」「働きがい」「働きやすさ」の維持・向上が不可欠であります。労働時間や休暇等の時間管理の徹底、メンタル不調への対策強化・復帰支援などにより、社員の心身の健康を保持・増進するとともに、働きがいや働きやすさの向上につながる各種施策に取り組み、社員のWell-beingを推進しました。
イ.年次有給休暇の取得
休暇取得を促進し、社員の心身の健康保持に取り組みました。
ロ.社員の運動習慣
「1回30分以上の軽く汗をかく運動を週2日以上、1年以上実施」の運動習慣のある社員の比率をKPIに設定し、健康保持・増進への意識を高めております。
ハ.社員のエンゲージメント
環境整備を進め、各設問に対する回答スコアを社員のエンゲージメントを測る指標として、KPIを「前年同水準以上」と設定し、進捗を確認しております。
| 指標 | KPI | 2022年度 | 2023年度 | 2024年度 | 2025年度 |
| 女性管理職比率 (注1、2) | 30% (2030年度末) | 19.5% | 21.6% | 23.8% | 24.9% |
| 女性ライン長比率 (注1、2) | 15% (2030年度末) | 12.9% | 18.4% | 21.3% | 21.7% |
| 管理職に占める経験者採用比率(注2、3) | 現行水準以上 | 22.6% | 23.0% | 24.5% | 25.6% |
| 男性労働者育児休業取得率(注3) | 100% | 92.5% | 89.9% | 93.2% | 104.8% |
| 男性労働者育児休業取得日数(注3) | 4週間 | 8.1日 | 12.1日 | 13.1日 | 17.8日 |
| 年次有給休暇取得日数 (注1) | 前年同水準以上 | 16.4日 | 16.5日 | 16.9日 | 17.4日 |
| 運動習慣者比率(注1) | 現行水準以上 | 26.5% | 27.8% | 29.0% | 30.1% |
| (参考) 女性アシスタントマネージャー比率(注4、5) | - | - | - | 46% | 49% |
(注)1 当社及びグループ国内保険会社5社合計のデータであります。
2 翌年度4月1日時点のデータであります。
3 グループ国内保険会社5社合計のデータであります。
4 アシスタントマネージャーを設定している当社と三井住友海上火災保険株式会社の全アシスタントマネージャーに占める女性の比率であります。
5 翌年度5月時点のデータであります。
| 指標 (社員意識調査における設問) | KPI | 2022年度 | 2023年度 | 2024年度 | 2025年度 |
| 私は、今の仕事に誇りと働きがいを持っている | 前年同水準 以上 | 4.4 | 4.4 | 4.4 | 4.5 |
| 私の職場は、年齢・経験・国籍・性別・障がいの有無等で差別することなく、多様な人財の多様な価値観や意見が受け容れられ、人権を尊重し、いきいきと活躍できる環境にある | 前年同水準 以上 | 4.6 | 4.7 | 4.7 | 4.8 |
(注) 6段階スコア、当社及びグループ国内保険会社5社合計のデータであります。
③ 中核保険子会社の人的資本に関する基本方針
当社グループの中核保険子会社である三井住友海上火災保険株式会社とあいおいニッセイ同和損害保険株式会社でも人的資本に関する方針をそれぞれ制定しており、その内容は以下のとおりであります。両社の取組みの詳細は各社の有価証券報告書をご覧ください。
a.三井住友海上火災保険株式会社
| ≪基本方針≫ 当社は、中期経営計画(2022-2025)で目指す姿に「未来にわたって、世界のリスク・課題の解決でリーダーシップを発揮するイノベーション企業」を掲げており、2027年4月に予定しているあいおいニッセイ同和損害保険株式会社との合併後新会社である、三井住友海上あいおい損害保険株式会社では、取組姿勢(マインドセット)として「お客さまから最も選ばれる保険・金融グループ」を掲げております。これらの目指す姿を実現するため、「改革にチャレンジする風土」と「言える企業文化」への変革に取り組んでおります。その手段の1つとして、従来の「年功的」「会社主導」「ゼネラリスト志向」な評価軸から、「スキル重視」「社員主導」「プロフェッショナル志向」な評価軸の人事制度・運営に移行する人事改革の取組みを進めております。2025年度より本番が開始された、年齢・性別等を問わず、部門や役職等の壁を超えて多様な人財がスキルでつながれるスキル型人事制度を通じ、成長・活躍できる環境を整備して、組織全体のエンゲージメントを高めてまいります。また、スキルを共通言語として、全員参加で「個の力」「つながる力」「組織の力」を最大発揮することで、イノベーションを促進する企業文化を醸成し、真の「お客さま本位」を実現してまいります。 なお、スキル型人事制度の導入に伴い、評価が蓄積されることで今後はスキル単位での人財ポートフォリオの可視化が可能となる見込みであります。加えて、2026年度からは全社ベースで戦略を確実に実行し、ビジネスモデルの変革を進めるため、経営・各事業部門・人事が一体で事業戦略と人財戦略を連動させる体制として、「人財戦略会議」を新設します。事業戦略の遂行に必要な人財ポートフォリオと現状とのギャップをより精緻に認識し、スキルをベースとした適所適材の人財配置や、より高次元で事業戦略とマッチする人財育成を行い、高度な人的資本経営の実現を目指してまいります。  *ニュースリリース:～スキルを通じた相互につながる力でお客さま本位を実現～[人事改革]「スキル型人事制度」の導入(https://www.ms-ins.com/news/fy2025/pdf/0401_1.pdf) こうした当社の人的資本経営の軸となる人財育成及び社内環境整備の基本方針は次のとおりであります。
|
スキル型人事制度の導入により、当社では以下の成果を得ることができました。 ・各種アワードの受賞 2025 Career Ownership Management Award 最優秀賞、2025 Career Ownership Management Award 最優秀賞、GPTW Japan 2026年版「働きがいのある会社」、国際認定プログラム トップ・エンプロイヤー・ジャパン2025 認定 ・制度開始以降、社員自身によるキャリア形成への意識が向上しており、社内指標にも顕在化。  |
b.あいおいニッセイ同和損害保険株式会社
・お客さま本位の業務運営に向けて会社が生まれ変わるため、社員一人ひとりがあらゆることに問題意識を持ち、主体的に考え、行動していくことが重要であるとの認識の下、当社では、社員一人ひとりを最重要の経営資本と捉え、その成長に積極的に投資する、人的資本経営に取り組んでおります(指標に関するKPI及び実績は当社単体のものを記載しております)。 ・当社における人的資本経営の目指す姿を「Advance for myself, Design the future 私が、つくる。新たなミライ」と定め、社員一人ひとりが自律的にチャレンジし、成長することでイノベーションを起こし、会社の持続的成長につなげること、また、「CSV×DX」の実践を通してお客さま本位の業務運営を実現することを目指します。 ・人的資本経営は、人財育成と環境整備の二つの領域からなり、それぞれ以下の方針の基に取り組んでおります。 ① 人財育成方針 a.基本方針 ・当社では人財は最大の財産であり、企業価値向上の源泉であると考えているため、人財育成への積極投資を進めます。 ・当社が目指す人財像は、「世の中の変化・リスクをいち早く捉え、お客さま本位の新しい価値・方針を自ら企画・創造することができる人財」です。このような人財を継続的に輩出するよう、人財育成に取り組みます。 ・特に、年次の浅い社員(入社3年目途)の価値創造への挑戦に不可欠なベーシックスキル(商品知識、課題形成力・解決力、デジタルリテラシー)習得、社員がいきいきと働くための要となるライン長マネジメント力の向上に取り組みます。 ・当社の強みである多様性を活かして組織を牽引することができる、多様なリーダーの育成に取り組みます。とりわけ、経営をリードする人財、女性リーダーなどの育成は、グループ共同で進めます。 b.中期経営計画(2022-2025)を踏まえた取組結果 ・中期経営計画(2022-2025)の実現に向け、取組方針を「社員の成長を支援し、一人ひとりの成長を会社の価値創造、持続的成長につなげる」としました。 ・戦略の柱である「CSV×DX」の実現に向けて全社員を牽引する「CSV×DXエキスパート」及び「CSV×DX」の水平展開の加速に向けてグローバルコンバージェンスを推進する「グローバル人財」については、KPIを設定し、人財育成の進捗を確認しながら重点的に育成しました。 (a)「CSV×DXエキスパート」の育成 中期経営計画(2022-2025)の柱である「CSV×DX」とゲームチェンジの実現を、全社員で実践しました。 CSV×DXの実践に必要な課題解決力・DXリテラシーを習得する専門プログラムを提供し、全社員のフロントランナーとして取り組む「CSV×DXエキスパート(3つの人財の総称)」の育成に取り組みました。 (内訳)デジタルリーダー人財 5,921人…各職場において、DXによる業務改革を進め、社員のビジネススタイルの変革を導く役割を担う人財 イノベーション人財 548人…「CSV×DX」推進に精通し、各部支店において地域社会課題を解決し、「CSV×DX」を実現に導く役割を担う人財 デジタル/IT専門人財 123人…専門性を駆使して「CSV×DX」型の商品・サービスや戦略を、本社で企画・開発する役割を担う人財 |
| (b)「グローバル人財」の育成 「CSV×DX」をグローバルに展開し、当社の海外事業を支える人財を育成しました。 イ.任意参加型による研修の実施 グローバルセミナー等、海外事業への理解を深め、今後、グローバル人財として活躍するキャリアをイメージする研修 ロ.公募による研修の実施 短期または1年の海外派遣研修を通じ、海外現地での実務を体験し、グローバルなマインドを持ち、実際に海外で活躍できる人財を育成する研修 ② 社内環境整備方針 a.基本方針 ・経営戦略を実行するのは、社員一人ひとりです。社員の能力・スキル・意欲を最大限発揮できる職場環境を整備することで、社員一人ひとりのエンゲージメントを高め、経営戦略の実効性・実現性を高めます。 ・多様な人財の意見を引き出すことで、多様なアイデアを活性化させ、意思決定層の多様性を強化してまいります。 ・マネジメントの変革等を通じて、心理的安全性が確保された職場環境の整備、企業風土の醸成を進めます。 b.中期経営計画(2022-2025)を踏まえた取組結果 ・中期経営計画(2022-2025)の基本戦略「CSV×DX」の推進にある「先進性」「多様性」「地域密着」などの実現にあたっては、KPIを設定して取組みを進め、「CSV×DX」推進を担う全社員が高いチャレンジ意識を持ち総活躍することにより、企業価値向上に結びつける環境を整えました。 |
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
