有価証券報告書-第35期(2025/04/01-2026/03/31)

(1)【人材戦略に関する基本方針等】
当社グループは、「沖縄セルラーグループ・フィロソフィ」を経営の中核に据え、グループ各社が当該フィロソフィのもとで一体的に事業運営を行うことを基本としています。これまでも、相互出向を通じた人材交流及び事業活動上の連携を推進することにより、グループシナジーの発揮及び各社の事業基盤の強化を図ってきました。また、グループ会社におけるコーポレート機能の共通化及び高度化を目的として、シェアドコーポレートを立ち上げており、当該取り組みは、業務効率化及び専門性向上に加え、従業員のウェルビーイングの向上も含めた経営基盤の整備として位置付けています。
なお、企業戦略と関連付けた人的資本戦略(人財戦略)については、提出会社における経営方針及び経営戦略等に基づき、提出会社を対象として策定及び推進しているものです。
①企業戦略と関連付けた人的資本戦略(人財戦略)
当社では、OCT VISION 2030において「新たな価値でこの島の未来を豊かにする 地元に全力!沖縄セルラー」を掲げ、成長領域の飛躍的な拡大を通じて、営業収益1,000億円の達成を目指しています。
この経営目標の達成に向けては、事業戦略を支える人的資本の確保・育成・最適配置が重要であると認識しており、自律的なキャリア形成支援、業務変革を通じた生産性向上及び多様な人財が活躍できる環境整備を人的資本戦略の中核に位置付けています。
また、創業以来大切にしてきた「地元に全力!」の精神を組織文化の基盤としつつ、社員一人ひとりが自律的に働き方を設計し、それぞれの強みを発揮できる組織づくりを進めています。
人的資本戦略では、以下の3つを人的資本戦略ディレクションとしています。
1.「地元に全力!」マインドの深化
沖縄への深い愛着と地域貢献意欲を原動力とした人財育成と組織文化の醸成
2.社員が自律的に働き方をデザインする「DayX」の定着
定型業務の削減・効率化により創出した時間を、改善・協働・価値創造へ再配分する働き方への転換
3.一人ひとりのコアスキル育成
コアスキル(強み)の可視化と能力開発支援を通じた人財育成及び最適配置の推進
上述した人的資本戦略ディレクションの進捗を管理するため、当社はKGI(重要目標指標)として「創造生産性」を設定しています。このKGIを通じて、人的資本への投資が事業成長及び企業価値向上にどのようにつながっているかを継続的に検証していきます。


・人的資本戦略KGI(創造生産性)
当社は成長領域の飛躍的な拡大を通じて、営業収益1,000億円の達成を目指しています。この戦略目標の実現に向けて、人的資本の効果的な活用と投資効率を測定するKGIを設定しています。
本KGIは、営業収益増加額と従業員一人当たりの人財投資額の関係性を通じて、人的資本の「創造生産性」を定量的に評価するものです。
営業収益増加額は前年度との比較において売上がどれだけ伸長したかを示す重要な成果指標であり、新規顧客の獲得、既存顧客との関係深耕、商品・サービスの品質向上などの取り組み成果が反映されます。
一方、従業員一人当たりの人財投資については、従来の人件費に加えて教育訓練費も含めることで、人財育成に要する投資額を包括的に捉えています。これにより、中長期に渡る戦略的な人財育成投資の効果も適切に評価できる仕組みとなっています。
このKGIを通じて、人的資本投資の最適化を図り、持続可能な成長基盤の構築を目指しています。

また、人的資本戦略ディレクションの進捗及び採用、人財育成、DX人財育成、多様性、働き方改革及びエンゲージメントに関する総合的な推進の重点KPIとして社員エンゲージメントスコアを設定しています。

その他、人的資本・多様性に関する指標及び目標については、「第2 事業の状況 2 サステナビリティに関する考え方及び取組 (2)重要なサステナビリティ項目 ③人的資本・多様性への対応 (d)指標及び目標」 に記載しています。
・人的資本戦略ディレクションを実現するための施策
1.マネージャーのマネジメントスタイル転換と役割・成果の再定義
当社は、OCT VISION 2030の実現に向け、従来のプレイングマネージャー中心のマネジメントスタイルから、社員一人ひとりの強みや意欲を引き出し、その成長を支援するマネジメントへの転換が重要であると認識しています。
このため、組織の目的・目標に加え、社員一人ひとりの想いや挑戦意欲を共有しながら、マネージャーと社員がそれぞれの役割と責任を相互に理解し、協働して課題解決と目標達成を図るマネジメントを推進しています。
また、マネージャーの役割を、成果創出に加え、部下の成長支援および組織能力の向上を担うものとして再定義し、人事評価制度の高度化やマネジメント支援の仕組みの整備を進めています。
2025年度には、社員へのヒアリングを踏まえ、成果創出に資するコンピテンシーを整理・策定しました。当該コンピテンシーを、マネージャーを含む各等級の期待役割や評価制度に連動させることにより、成果創出に向けた期待行動の明確化と浸透を図っています。今後は、マネージャーが中長期的な視点に立って戦略的に目標設定を行い、配下組織や部下との対話を通じて組織運営を行うことを支援する制度への見直しを進めていきます。

2.事業ドリブン型の組織化(人財最適化)
当社は、事業の進捗や外部環境の変化に応じて、組織構成および人材ポートフォリオを柔軟に見直す事業ドリブン型の組織運営を推進しています。
2030年度を見据え、組織構成やポジション数の整理を進めるとともに、組織別の要員数を可視化しています。あわせて、各組織で必要となる人材要件を明確化し、社員一人ひとりのコアスキルおよび行動特性の把握を通じて、適所適材の配置を推進しています。
また、当社は、業務は個人単位のみならずチームとして成果を創出するものと捉えており、社員それぞれの強みを組み合わせることで、組織全体の成果最大化を図ることが重要であると考えています。このため、各社員のスキルや適性を可視化し、特定の職務に限定されない複数の組織・役割に活用可能な配置基盤の整備を進めています。
さらに、次世代管理職候補の育成施策としてSub GL(サブ・グループリーダー)制度を導入し、今後の組織拡大・再編および人材登用の多様化に対応しています。
②従業員給与等の決定方針
当社は、従業員のエンゲージメント向上と企業の持続的成長の両立を図るため、役割等級を基軸としつつ、成果および能力発揮を適切に反映する人事制度に基づき、従業員給与等を決定しています。
給与決定にあたっては、従業員が担う役割の大きさに加え、目標管理制度(MBO)に基づく単年度の業績評価と、成果創出に向けた行動発揮状況等を踏まえた総合評価を区分して運用し、創出した成果、能力の発揮状況の両方を評価することにより、公正性および納得性のある処遇の実現を基本方針としています。
また、市場競争力のある報酬水準の維持、優秀な人材の確保・定着、物価動向等の外部環境も踏まえ、賃金水準の見直しを行っています。
報酬体系は、基本給に加え、個人業績および会社業績に連動した賞与ならびに基準外賃金を含む構成としており、市場競争力と社内の公平性の双方を考慮した適切な水準設定を行っています。
昇格および昇給については、年齢や勤続年数にかかわらず、役割の拡大、成果の発揮および能力の向上に応じて行う職務・成果・能力に基づく運用を基本としています。また、最短1年での昇格を可能とする仕組みを導入し、従業員の挑戦意欲の向上を図っています。
今後は、成果創出コンピテンシーの継続的な発現レベルを等級決定や処遇に一層反映するとともに、従業員の持続的な能力発揮および成長の維持・促進の観点から、報酬における給与の比重を相対的に重視する方向で制度の見直しを進めていく方針です。
⦅賃上げ⦆
当社は、経営の理念に掲げている「社員の物心両面での幸福を追求すること」に基づき、物価上昇など社会状況への対応に加え、従業員のエンゲージメント向上、優秀な人財の確保及び中長期的な競争力強化の観点から、2026年度において5%以上の賃上げ方針(定期昇給分を含む)を決定しています。
当該賃上げは、処遇改善を通じた人財への投資として実施するものであり、人的資本戦略の推進を支える施策の一つとして位置付けています。
当社の賃上げ率は以下のとおりです。

賃上げ率	2025年度実績	2026年度予定
	4.6%	5.0%

※定期昇給分を含んで記載しています。
※初任給も当該内容に含んでいます。