有価証券報告書-第72期(平成31年4月1日-令和2年3月31日)

(1)綿半の歴史と経営方針
1500年代、「合」の旗印を掲げた織田信長の武将の一人は、民家臣とともに力を合わせ、地域を守り、地域の発展に邁進しておりました。
本能寺の変の後は、民家臣の生活を守るために刀を捨て、綿商いを始めました。
これが「綿半」の始まりです。
明治の世の大変動時には、綿から鉄へ変革を遂げました。ここが分岐点となり、金物販売からホームセンター・スーパーセンター・インターネット通販へ変革した小売事業、建材から下請工事、メーカーへ発展した建設事業に分かれました。時代の変化に合わせて輸入販売を行う貿易事業も開始し、現在の3事業が形成されております。このように綿半は常に時代の流れを読み、形を変え、多様性ある企業グループへ変革を続けてまいりました。
これらの歴史を背景に、当社は力を合わせ、分かち合い、響き合う「合才の精神」を経営理念に掲げ、1500年代から現在に至るまで経営者と社員の隔てなく、社員全員による企業を目指しております。また、「絶え間なき暮らしの変革」を事業理念に、時代の変化に対応し、地域社会の活性化と人々のより良い生活環境構築のために邁進してまいります。
(2)経営環境と綿半のめざす姿
当連結会計年度におけるわが国の経済は、雇用・所得環境の改善が続くなど、穏やかな回復基調で推移いたしました。一方、米中貿易摩擦や原油価格の為替相場の動向に加え、新型コロナウイルス感染拡大による世界的経済の不確実性が懸念され、国内においても4月に緊急事態宣言が発出されるなど、景気の先行きについては不透明な状況となっております。 このような状況の中、経営理念である「合才の精神」に基づき、人々の暮らしに寄り添う企業を目指すべく、中期経営計画として「時代の変化に対応し、景気に左右されない安定・成長性のある事業構造を創り上げる」を掲げました。数値目標としては、2022年3月期に売上高1,200億円、経常利益32億円と定めました。
また、企業規模の拡大のみを追求するのではなく、ROE(自己資本当期純利益率)及び自己資本比率のバランスを保ちながら、当社の強みを最大限に発揮した製品・サービスの提供により、収益性の向上を目指してまいります。
経営指標としては、売上高経常利益率を指針として定めています。事業の成長・差別化・高収益化を図り、長期的には5%以上を目標としております。
なお、当連結会計年度における売上高経常利益率は、2.3%でした。

	2017年3月期	2018年3月期	2019年3月期	2020年3月期
ROE	11.6%	11.6%	11.5%	10.0%
自己資本比率	23.4%	23.9%	24.7%	25.4%

(3)対処すべき課題と戦略の実施状況
①グループ全体の取組み
AI、ロボット化、МaaS等、第4次産業革命の到来や、人口減少による国内需要の縮小により労働力確保がさらに困難になるなど、急激な社会変化が予想されております。
当社は働き方改革が世間で言われる前から、テレワーク制度やフレックス制度、パパ産休の導入等、「働き方変革」とそれに伴うデジタル化にいち早く取組み、生産性向上を図ってまいりました。今回の新型コロナ禍においても、特定警戒都道府県の事業所では在宅勤務を実施し、感染対策に取組んでおります。
今後も加速する変化に対応するため、さらなるデジタル化と時代に沿った人的資源管理施策に取組んでまいります。
○デジタル化のさらなる推進による事業価値の向上
・適切かつ迅速な情報共有の仕組み化
・グループ会社間、取引先との協働、連携体制の構築
・働き方変革に向けたIT関連の整備
○時代に沿った人的資源管理施策の実行
・次世代経営者育成研修や新規事業研究会等グループ共通研修の継続
・ライフサイクルステージやライフスタイルに合わせた働き方変革の継続
・事業特性と個々人のキャリアパスに即した専門研修の拡大
・ITスキルや英語力、創造力、対人関係能力など未来に必要なスキルや能力の開発
②各事業の取組み
⦅小売事業⦆
小売事業は、業種・業態を超えた販売競争が激化する中、店舗の強みを強化し、リアル店舗の存在価値を高める必要性があると捉えています。そこで「グループ内連携による生産性の向上と独自性のある価値の創出」を戦略に掲げ、リアル店舗とインターネット通販を2本柱としてそれぞれの施策を進めてまいります。
■リアル店舗の施策

○EDLP・EDLC戦略のさらなる推進 年間を通していつも同じ低価格で商品を提供するEDLP戦略を推進しております。この施策を推進するために、チラシの削減や商品点数の絞込み、グループ共同仕入による原価低減や、オペレーションの効率化を図り、利益の一部をお客さまに還元することで引き続き地域一番の安さを実現してまいります。

○リアル店舗の存在価値向上「一店舗一経営」 店内へのいけす導入や、市場から直接魚や野菜等を仕入れる体制を強化して、一層の鮮度向上を図っております。また、電子マネー「goca」の導入により利便性向上を図るとともに、店舗オリジナル総菜の開発を行うなど、店舗それぞれがお客さまの声を拾い、地域のお客さまに寄り添った「一店舗一経営」の店舗づくりを展開してまいります。

○出店・改装について
今後の出店については、出店用地の確保や許認可の取得に長期の時間を要することから、居抜き物件の活用やM&Aを推進し、売場面積の拡大を図ってまいります。また、既存のホームセンターにおいてもガーデニング等の強みをさらに強化しながら食品を導入し、スーパーセンターへのリニューアルを進めてまいります。
○新型コロナウイルス対応について
営業時間の短縮や社会的距離(ソーシャルディスタンス)の確保、折込チラシ・集客イベント等の自粛のほか、地域の飲食業・宿泊業の皆さまや全国の食品生産者さまを応援する取組みを行っております。
・テイクアウト商品の販売支援
テイクアウト対応をしている地域の飲食店等の商品を各店舗の売場で提供し、販売協力を行います。
・地域のお店応援カードの発行
地域の飲食業・宿泊業を営む方々を対象に、店内商品を3%割引いたします。
・全国の食品生産者さまの支援
出荷先にお困りの食品生産者の方々から食材を仕入れ、各店舗で販売いたします。
地域事業者・食品生産者の方々と一体となってこの状況を乗り越えるために、「がんばろう!地域のお店」「がんばろう!全国の生産者さま」をキーワードに、今後も私たちにできるサービスを提供してまいります。

■インターネット通販の施策 ○建設資材販売の開始 インターネット通販サイト「PCボンバー」の販売ノウハウを活用した、建設資材の販売を強化してまいります。また、建設事業とも連携し、仕入を共有化することで建材の品揃えを増やし、販売網を拡大してまいります。

⦅建設事業⦆
建設事業は、人件費や建設資材の高騰等を背景に建設コストが上昇するなど、先行き不透明な事業環境の中、もう一段踏込んだ体制の整備を行う必要性があると捉えております。そこで「メーカー化による高収益体制の追求と競争力の強化」を戦略に掲げ、次の施策を進めてまいります。

○メーカー建設業への変革 岐阜に技術センターを設置し、ドローンを活用した屋根診断システムや自走式立体駐車場、アルミ大型断熱サッシの新商品「GLAMO」等、価格競争力のある商品の開発を推進しております。

○工場の自動化による生産性の向上 将来の人手不足に対応し、鉄構工場に梁鉄骨の組立・溶接を自動で行うロボットを導入し、自走式立体駐車場の内製化を進めるなど、収益性の向上に努めてまいります。また、ミャンマーに設置したCADセンターとの連携を強化し、設計から製造まで効率的な物件管理を行うことで生産性の向上を図ってまいります。

⦅貿易事業⦆
貿易事業は、政府が薬価改定において大幅な薬価引下げを行うなど、市場全体を抑制する施策が推進されている中、収益性向上のためには新たな取扱商品を増やし、販路を拡大する必要性があると捉えております。そこで「既存の顧客・取引先リレーションを活かした事業の垂直・水平拡大」を戦略に掲げ、それぞれの施策を進めてまいります。

○原薬製造の安定化・高品質化 主力商品であるヒト尿由来の不妊治療薬は、安定的に高品質な原料を 精製する事で販路を拡大し、収益性の向上を図ります。

○取扱原薬数を倍にする体制整備 製薬メーカーによる原料の複数購買化が進んでいることを機会ととらえ、インドやメキシコの原料調達拠点の拡充を図ってまいります。また、今後は製造加工の拡張や製薬の輸入・受託、研究所製品・医薬品の輸出を視野に、人員体制の強化を図り、新原料の市場への投入準備を積極的に推進してまいります。

○自然派オーガニック商品の拡販 新商品の商品化には長期の時間を要するため、化成品だけでなく食品にも幅を広げて継続的に自然派オーガニック商品の開拓を進めてまいります。

(4)今後の発展に向けて
創業1,000年へ向けて、常に時代の先を読み、既存事業との関係性が高い事業領域への展開や、既存事業の販路拡大、ノウハウ転用による事業展開を図るなど、引き続き事業ポートフォリオの変革に努めてまいります。