有価証券報告書-第117期(2022/01/01-2022/12/31)
② 戦略
「平等から公平へ」、「相対から絶対へ」、「画一・形式から多様・自律へ」という3つの基本方針を掲げ、人財開発活動を進めています。
人財戦略は中期経営計画「K25」の基本構想に基づき、「社員活力の最大化」と「多様な人財の最大活用による組織力の最大化」を二つの柱と定めました。これらを実現する為に、特に以下の3点を重点施策として取り組んでいます。
・挑戦を推奨する組織風土の醸成
・専門性の高い多様な人財の能力発揮
・効率的で柔軟な働き方の実現
それぞれの施策は都度効果を確認していますが、定期的に社員エンゲージメントサーベイを実施することでも社員意識の確認を行っています。2022年は、国内花王グループにおいて社員エンゲージメントサーベイを実施しました。社員活力最大化に向けて内容を大きく見直すとともに、日本の労働安全衛生法に基づき実施しているストレスチェック制度も含んだ形で実施しました。調査結果については外部専門家による検証を共有する部門報告会を実施するとともに、職場ごとに強みや課題を共有し、より良い職場の実現に向けた改善活動につなげる取り組みを行いました。また、国内の社員代表と経営陣による意見交換の場である花王フォーラムや、社員懇談会を実施し、エンゲージメントの強化に努めました。これらの議論や対話の内容は社内のサイトや事業場の厚生委員会を通じて社員に広く周知・共有を行っています。
K25実現に向けた人財開発活動の位置づけ
K25実現に向けた具体的な活動としては、3つの基盤的アクションと7つの戦略的アクションに落とし込んで進めています。それぞれのアクションが相互に連携しながら、前述の3つの重点施策につながっています。
a.戦略的アクション:チャレンジを認める評価・処遇・表彰
多様なチャレンジを認めることで、社員一人ひとりの成長を支援し、最大値を引き出すことを目指しています。表彰制度をリニューアルし、職場での「日々の感謝(レコグニション)」、部門にとって手本となるチャレンジ・連携を皆で称え合う「部門賞」、部門・会社の域を超え全社的に表彰する「社長賞」と、頑張る社員を応援する制度にしました。この改定により、2022年は過去5年の平均に比べて2.6倍の案件、2.4倍の社員が表彰されました。今後はさらに、大志に向けた小さな一歩を称える取り組みを強化していきます。
2021年にスタートした0★1Kaoは社員からの新規アイデア公募制度です。社員自らが自由に夢の実現に向け提案でき、チャレンジを促進する場として発展しています。
中でも、保育園向けおむつサブスクリプション子育てサポートサービス「すまいる登園」、一部のチェーンストアと協働がスタートした「循環型オリコンによる環境負荷低減及び店頭作業生産性向上」は、花王が取り組むESG経営にも寄与しています。
b.戦略的アクション:キャリア自律と自ら学ぶ能力開発
経営環境が大きく変化する中、社員自ら目指すキャリアを考え、そのために必要な能力を獲得することが求められています。社員一人ひとりの能力開発のために、リーダーシップ、マネジメントを高める研修プログラム、自己啓発プログラム等の提供を行い、経営に求められる「次世代リーダー」や「グローバル人財」、「DX人財」の育成を推進しました。今後はさらに「自ら学び」「学び続け」「お互い学び合う」自律型教育体系にシフトすることで、多様な個の挑戦に応え、組織の対話の質・量を高め、個と組織の連携を生み出すことを目指します。
c.戦略的アクション:挑戦と成長を前提とした適正配置、多様な活躍の場の創出
社員の持つ能力や可能性は無限であるとの考えのもと、社員一人ひとりが活躍できるキャリア開発の実現を目指しています。“能力・キャリア開発支援(SeEDS: Self Education & Development Scheme)”とキャリア・コーディネーター制度のもと、社員のキャリア志向を丁寧に把握するとともに、社員の適性を判断し、所属上長と連携しながら、社内外への異動や配置を行いました。2022年は438件の部門を越えたローテーションを実施し、長期的な視点での社員の能力・キャリア開発につなげるとともに、Another Kaoと呼ばれる新規事業や強化分野にも人財を戦略的に集中させ、中期事業計画実現のための足掛かりとしています。また、社員が花王グループで勤務することによって培った経験・能力・スキルを発揮する場は、花王グループ内だけでなく、社外の様々な連携機関に広がっており、その社会的要請も高まっています。2022年12月末時点で70名の社員が花王グループでの経験を活かし、社外で活躍しています。2022年には、社外で貢献したい社員を公募する制度を試験的に導入しました。150名以上の社員から応募があり、2023年以降の本格実施に向け準備を進めています。
※ 能力・キャリア開発支援(SeEDS: Self Education & Development Scheme)
年に1回、本人が業務を通じて得たスキルや希望するキャリアの方向性を申告し、上長との面談を通じて、個別キャリア開発を計画的に推進する制度。
※ キャリア・コーディネーター
国内花王グループにおいて、社員一人ひとりの能力・キャリア開発を推進する役割。主に各部門・各社の人事担当から任命。
キャリア・コーディネーターは、キャリア面談や“能力・キャリア開発支援”での社員の申告内容、上長による育成計画をもとに、社内外への異動や配置を行う。
d.戦略的アクション:戦略的タレントマネジメント
花王グループの不連続な成長を実現していくために必要な変革・新たな価値創造をけん引していくビジネスリーダーを計画的に育成し、サステナブルな組織運営を実現するための仕組みを推進しています。シニアマネジメント・スペシャリストにあたる重要ポジションの将来の後任候補となるタレントをキャリアステージの早い段階から見出し、計画的で積極的な教育・配置任用・課題付与を行い、将来の花王グループをリードする人財を育成しています。
e.戦略的アクション:フレキシブルワークの実現
花王グループでは工場の交替勤務者や店頭美容職等を除きフレックスタイムを導入しており、また研究開発職には専門業務型裁量労働制を導入しております。また、2020年の新型コロナウイルス感染症の拡大以降、在宅勤務制度に代表されるリモートワークを拡大し、働く時間だけではなく就業場所や環境の多様化を図りました。2022年は社員間のコミュニケーションや連携・共創をより進めるために、一定の出社時間を確保するような働き方を試行してきました。その結果、出社率は概ね50%と上昇しましたが、業務特性も考慮したより効果的なコミュニケーションや業務遂行が各職場で行われることとなりました。例えば主要会議や商談、採用・研修、発表会・討論会等はそれぞれの目的に合致した柔軟な開催形態を選択・実施するようになりました。
f.戦略的アクション:先端技術活用による業務の能率化
リモートワークと出社を組み合せたハイブリッドな働き方が進む中、オフィス環境もより社員の創造性を発揮した柔軟な働き方を促進するためのレイアウトに変更しました。WEB会議エリア、WEB配信スタジオの設置等IT設備や環境も働き方の変化に合わせ進化させてきました。また、以前よりRPA(Robotic Process Automation)やチャットボットの活用による定型業務、問合せ業務の削減や効率化を進めて来ましたが、それらに加えて業務アプリケーション開発によるプロセスの改善や効率化も積極的に進めています。
g.基盤的アクション:OKRの活用
K25の3つの方針の一つに、「社員活力の最大化」を掲げていますが、社員と組織を活性化するための代表的な取り組みとして、2021年よりOKR(Objectives and Key Results)を導入しています。花王グループのOKRでは、社員一人ひとりが「世の中をより良くするために、花王グループをより良い企業にするために、仕事を通して達成したいこと」を「事業貢献」「ESG」「ワンチーム&マイドリーム」の3つの軸で目標を自ら掲げ、取り組みを進めています。高く挑戦的な目標を設定すること、結果だけでなくプロセスを評価することで、社員エンゲージメントの向上を図るとともに、組織全体の活性化を目指しています。
現在、花王(株)においては全社員に導入、国内グループ各社においては90%の社員に導入しています。海外グループ各社においても段階的に導入を進めております。
社員一人ひとりが立てた目標を全社員で共有することもOKRの大きな特徴の一つです。所属する部署や担当する職種の枠を超えて、同じ夢や目標を持つ社員同士がつながることで、幅広い支援・協働が可能となり、一人では達成困難な目標の実現可能性を高めています。2022年はOKRを花王グループの全社員で共有できるシステムを構築しました。情報へのアクセスが容易になったことで、社員同士のつながりがより発展しています。
OKRのさらなる浸透に向けた活動も継続的に行っています。チャレンジを認め合う場づくり(チャレンジ共有会等)を進め、国や地域、立場を超えた連携を促しています。また、これらの活動を推進するため、オンラインを中心とした「対話キャンペーン」、中堅マネジャー向けの研修を実施し、職場での活発なコミュニケーションを支援しました。社員一人ひとりの大きな挑戦への意欲を喚起するとともに、全社員が一人ひとりの活動をお互いに知ることができ、チームとしての学び合い、助け合いも促進されています。
h.基盤的アクション:DE&I推進
Diversity & Equity推進活動として、多様な人財一人ひとりが働きやすい環境の中で定着し、公正に機会を得るために必要な支援を行っています。また、Inclusion推進活動では、社員全員が花王の目指すDE&Iを理解・実践するとともに、一人ひとりが安心して自分の考えを発信し、健全な議論ができる組織風土の醸成に取り組んでいます。
〇 体制
D&I推進部がグループ全体のDE&I推進活動を計画・実行しています。海外では現地のDE&I推進責任者と連携し、それぞれの課題に合わせ各地域で推進しています。
〇 Diversity & Equity推進活動
DE&I視点での人財開発、女性・LGBTQ+・外国籍・障がい、及び育児期・介護期といった属性の活躍推進に取り組んでいます。様々な意思決定の場に多様な視点が入るよう、多様な背景を持つ人財の雇用と活躍を推進しています。
<女性活躍推進>最も多くの人財に関わり、花王の成長に不可欠なDiversity要素として、特に日本を中心に女性活躍推進活動を進めています。取締役会の女性比率を2025年までに30%にするという目標を掲げて改善を進めるとともに、意思決定層における女性比率の向上に向け、そのパイプラインとしての管理職層の女性を増やす取り組みとして、2030年までに女性社員管理職比率を女性社員比率と同じにするという目標に向け、3つの重点アクションに取り組んでいます。
[トップマネジメントの女性の状況]
※ 各年1月1日時点
※1 ()の数字は、全体人数のうち社外取締役、社外監査役の人数
※2 取締役兼務も含む
[女性の状況]
※ 12月31日時点
※ 従業員は正規雇用の従業員及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含む
※ 達成率は、女性社員比率に対する女性管理職比率の割合であり、女性管理職比率を女性社員比率と同じにするという目標に対する達成度を示す
その中で、「意欲高く働くための育児両立支援」に関しては、男女問わず1か月以上の育児休職からの復職予定者とそのパートナーを対象に、育児休職者復職前セミナーを十年来実施しています。2022年は、「働き続ける」から「意欲高く働く」へと目的をシフトし、育児中の社員も、自身の描くキャリアの実現に向けてより前向きに仕事に取り組むことを後押しする内容へと改編しました。また、育児期社員自身及び職場での主にマネジメントによる性別役割分業意識の払拭を目指し、男性社員の育児休職取得を促進しています。取得率は年々向上し、2022年度は国内花王グループで95.6%と高い水準となっています。2022年4月からは、育児休職から社員が希望する時期に復職できるよう、新たな復職支援施策として企業主導型保育園の利用を可能とする「子育てみらいコンシェルジュ」を導入しました。
これらの取り組みの結果、女性管理職比率は年々向上しており、2022年末時点で国内花王グループの女性社員比率は55.9%、女性管理職比率は22.4%となっています。
<男女間賃金格差>女性活躍の一つの指標である男女の賃金の差異は当社グループで78.1%となっています。当社グループでは、同じ役割であれば男女で賃金の差は設けていないため、この差は、主に日本において給与が高くなる傾向にある勤続年数の長い社員における男性比率が高いこと、また、給与の高い職群の社員における男性比率が高いことによるものと考えています。そのため、男女の賃金の差異の解消の方針として、女性活躍推進の取り組みにより、女性の定着をさらに向上するとともに、管理職や上級管理職、役員の女性比率を女性社員比率に対して適正に上げることを実行していきます。
〇 Inclusion推進活動
社員一人ひとりがお互いの多様な背景を理解し適切な行動ができるようになるための啓発活動、及び心理的安全性とアンコンシャスバイアスへの理解を深める活動に取り組んでいます。
国内花王グループではInclusion推進計画を策定し、女性・LGBTQ+・外国籍・障がい・育児両立・介護両立等の各テーマにおいて毎月2〜3件のコンテンツを公開し、グループ社員のDE&Iの理解促進と職場での実践の定着につなげています。2022年は、社員の多様性と公平性に注目して、職場でのエピソードを紹介することで、特に当事者以外の社員がDE&Iを身近に感じ、自分事としての意識の高まりや行動を変えるきっかけとなることを目指し、多様なバックグラウンドを持つ社員一人ひとりの素顔にフォーカスして紹介する企画を開始しました。
<多様性を組織の力にする風土醸成とスキル向上>多様性を強みとし、対話を通じてチームで成果を上げる組織風土づくりに向け、心理的安全性とアンコンシャスバイアスを啓発の重点テーマとしています。2022年は、参加者が自職場の心理的安全性を高める気づきを得ることを目的に「心理的安全性ワークショップ(基礎編)」を開催しました。
これらの取り組みの結果、社員エンゲージメントサーベイにおける「Inclusiveな組織風土」に関する設問の肯定回答率は69%(国内花王グループ)となっています。68%を目標として引き続き活動を展開します。
i.基盤的アクション:健康開発推進
花王の事業活動の源泉は、いきいきとしたGENKIな社員であり、そのベースは社員の健康です。花王は、健康経営®を推進し、社員活力を最大化するため、社内外の健康基礎情報の解析とヘルスケア知見から生まれた商品やヘルスケアソリューションを自社の健康開発に取り入れ、社員と家族が参画する実践型の活動を進めています。
また、自社の取り組みのうち優れた事例や知見については、地域・職域・生活者の皆さまに積極的に展開し、すこやかで心豊かな生活の実現を支援しています。
また、「花王グループ健康宣言」を行い、企業として健康経営®に取り組むことを社内外に公表しました。「花王グループ健康の日」や健康中期計画「KAO健康2025」を設定し、取り組みを推進しています。
※ 「健康経営®」は、NPO法人健康経営研究会の登録商標です。
〇 花王グループ健康宣言
私たちは、日々いきいきと健康づくりに取り組むとともに社内外のエビデンスに基づいた確かなヘルスケアを社員・家族だけでなく地域・職域・生活者のみなさまへ展開しすこやかでこころ豊かな暮らしをともに実現していきます。
〇 花王グループ健康の日
世界保健デー(WHO)が設立された記念日である世界保健デー(4月7日)を花王グループ健康の日と定めました。社員とその家族に向けた健康増進活動を積極的に推進するとともに、商品・サービスを通じて世界の人々の暮らしと健康を支えていくことをメッセージとして発信しています。
〇 健康中期計画 KAO健康2025
KAO健康2025では、一人ひとりのより良い状態の実現を通じて、ヘルスケア意識の高い社員と家族が、活気ある職場、社会づくりを推進していくことを目指します。
主な取り組みとしての6つの取り組み(生活習慣病・がん・禁煙・メンタルヘルス・女性・シニア)に加え、治療と就業の両立支援や有害業務者管理とリスクアセスメントにも取り組んでいきます。また社員だけでなく家族や友人もともに参画できる健康づくりを提案していきます。
〇 組織体制
社内の健康経営®を推進するため、花王健康保険組合と健康開発推進部のコラボヘルスにより、健康施策の立案を行っています。また、事業場・支社には「健康実務責任者」及び「健康実務担当者」を配置し、産業医・看護職とともに担当エリアの健康施策に取り組んでいます。
海外各社へは日本の推進状況を情報共有し、具体的な健康施策は各国・地域の方針に従うこととしています。
また、花王社内で取り組んだ優良事例を地域へ展開するためGENKIプロジェクトを設置し、社外向けの健康ソリューションの提供を行っています。
〇 健康づくりマネジメントシステムの推進
健康づくりマネジメントシステムとは、花王グループ健康宣言実現に向けたPDCAサイクルのことです。前年の健康データを各事業場で分析し、産業保健計画を立案しています。また今後のアクションプランや事業の改善を行うため、健康白書の見方を学ぶ健康白書勉強会や、保健指導検討会、保健スタッフ会議等を行い、健康施策のブラッシュアップを行っています。
〇 社内技術の活用 GENKI-Action
花王はヘルスケアに関する事業において、「内臓脂肪と“くらし”に関する研究」「歩行と健康に関する研究」等に長年取り組んできました。その過程で得られたさまざまな知見は、製品開発だけでなく、健康増進プログラムとして社員と家族の健康づくりに活用されています。この独自の健康づくりを「Kao GENKI-Action」と呼んでいます。健康につながる“くらし”を無理なく、楽しく継続できるよう、健康的な環境づくりの支援や自社製品を使った応援を行っています。
また、「Kao GENKI-Action」のプラットフォームとして花王社員向けの健康コミュニティサイトGENKIウェブを活用し、日々の生活記録や、健康イベント等を実施しています。
〇 教育と浸透
2022年から、4月7日を「花王グループ健康の日」として、自分自身の健康について考えるきっかけとなる取り組みを展開しています。
これは、4月7日が世界保健機構(WHO)の「世界保健デー」であることを受けて実施するもので、2022年はWHOのテーマ「Our Planet, our Health」に合わせ、地球環境と健康について考え、具体的な行動を「健康宣言」として登録してもらう取り組みを行いました。他にも社内で様々なキャンペーン、セミナー、各種健康増進活動を展開しています。
「平等から公平へ」、「相対から絶対へ」、「画一・形式から多様・自律へ」という3つの基本方針を掲げ、人財開発活動を進めています。
人財戦略は中期経営計画「K25」の基本構想に基づき、「社員活力の最大化」と「多様な人財の最大活用による組織力の最大化」を二つの柱と定めました。これらを実現する為に、特に以下の3点を重点施策として取り組んでいます。
・挑戦を推奨する組織風土の醸成
・専門性の高い多様な人財の能力発揮
・効率的で柔軟な働き方の実現
それぞれの施策は都度効果を確認していますが、定期的に社員エンゲージメントサーベイを実施することでも社員意識の確認を行っています。2022年は、国内花王グループにおいて社員エンゲージメントサーベイを実施しました。社員活力最大化に向けて内容を大きく見直すとともに、日本の労働安全衛生法に基づき実施しているストレスチェック制度も含んだ形で実施しました。調査結果については外部専門家による検証を共有する部門報告会を実施するとともに、職場ごとに強みや課題を共有し、より良い職場の実現に向けた改善活動につなげる取り組みを行いました。また、国内の社員代表と経営陣による意見交換の場である花王フォーラムや、社員懇談会を実施し、エンゲージメントの強化に努めました。これらの議論や対話の内容は社内のサイトや事業場の厚生委員会を通じて社員に広く周知・共有を行っています。
K25実現に向けた人財開発活動の位置づけ
K25実現に向けた具体的な活動としては、3つの基盤的アクションと7つの戦略的アクションに落とし込んで進めています。それぞれのアクションが相互に連携しながら、前述の3つの重点施策につながっています。
a.戦略的アクション:チャレンジを認める評価・処遇・表彰
多様なチャレンジを認めることで、社員一人ひとりの成長を支援し、最大値を引き出すことを目指しています。表彰制度をリニューアルし、職場での「日々の感謝(レコグニション)」、部門にとって手本となるチャレンジ・連携を皆で称え合う「部門賞」、部門・会社の域を超え全社的に表彰する「社長賞」と、頑張る社員を応援する制度にしました。この改定により、2022年は過去5年の平均に比べて2.6倍の案件、2.4倍の社員が表彰されました。今後はさらに、大志に向けた小さな一歩を称える取り組みを強化していきます。
2021年にスタートした0★1Kaoは社員からの新規アイデア公募制度です。社員自らが自由に夢の実現に向け提案でき、チャレンジを促進する場として発展しています。
中でも、保育園向けおむつサブスクリプション子育てサポートサービス「すまいる登園」、一部のチェーンストアと協働がスタートした「循環型オリコンによる環境負荷低減及び店頭作業生産性向上」は、花王が取り組むESG経営にも寄与しています。
b.戦略的アクション:キャリア自律と自ら学ぶ能力開発
経営環境が大きく変化する中、社員自ら目指すキャリアを考え、そのために必要な能力を獲得することが求められています。社員一人ひとりの能力開発のために、リーダーシップ、マネジメントを高める研修プログラム、自己啓発プログラム等の提供を行い、経営に求められる「次世代リーダー」や「グローバル人財」、「DX人財」の育成を推進しました。今後はさらに「自ら学び」「学び続け」「お互い学び合う」自律型教育体系にシフトすることで、多様な個の挑戦に応え、組織の対話の質・量を高め、個と組織の連携を生み出すことを目指します。
c.戦略的アクション:挑戦と成長を前提とした適正配置、多様な活躍の場の創出
社員の持つ能力や可能性は無限であるとの考えのもと、社員一人ひとりが活躍できるキャリア開発の実現を目指しています。“能力・キャリア開発支援(SeEDS: Self Education & Development Scheme)”とキャリア・コーディネーター制度のもと、社員のキャリア志向を丁寧に把握するとともに、社員の適性を判断し、所属上長と連携しながら、社内外への異動や配置を行いました。2022年は438件の部門を越えたローテーションを実施し、長期的な視点での社員の能力・キャリア開発につなげるとともに、Another Kaoと呼ばれる新規事業や強化分野にも人財を戦略的に集中させ、中期事業計画実現のための足掛かりとしています。また、社員が花王グループで勤務することによって培った経験・能力・スキルを発揮する場は、花王グループ内だけでなく、社外の様々な連携機関に広がっており、その社会的要請も高まっています。2022年12月末時点で70名の社員が花王グループでの経験を活かし、社外で活躍しています。2022年には、社外で貢献したい社員を公募する制度を試験的に導入しました。150名以上の社員から応募があり、2023年以降の本格実施に向け準備を進めています。
※ 能力・キャリア開発支援(SeEDS: Self Education & Development Scheme)
年に1回、本人が業務を通じて得たスキルや希望するキャリアの方向性を申告し、上長との面談を通じて、個別キャリア開発を計画的に推進する制度。
※ キャリア・コーディネーター
国内花王グループにおいて、社員一人ひとりの能力・キャリア開発を推進する役割。主に各部門・各社の人事担当から任命。
キャリア・コーディネーターは、キャリア面談や“能力・キャリア開発支援”での社員の申告内容、上長による育成計画をもとに、社内外への異動や配置を行う。
d.戦略的アクション:戦略的タレントマネジメント
花王グループの不連続な成長を実現していくために必要な変革・新たな価値創造をけん引していくビジネスリーダーを計画的に育成し、サステナブルな組織運営を実現するための仕組みを推進しています。シニアマネジメント・スペシャリストにあたる重要ポジションの将来の後任候補となるタレントをキャリアステージの早い段階から見出し、計画的で積極的な教育・配置任用・課題付与を行い、将来の花王グループをリードする人財を育成しています。
e.戦略的アクション:フレキシブルワークの実現
花王グループでは工場の交替勤務者や店頭美容職等を除きフレックスタイムを導入しており、また研究開発職には専門業務型裁量労働制を導入しております。また、2020年の新型コロナウイルス感染症の拡大以降、在宅勤務制度に代表されるリモートワークを拡大し、働く時間だけではなく就業場所や環境の多様化を図りました。2022年は社員間のコミュニケーションや連携・共創をより進めるために、一定の出社時間を確保するような働き方を試行してきました。その結果、出社率は概ね50%と上昇しましたが、業務特性も考慮したより効果的なコミュニケーションや業務遂行が各職場で行われることとなりました。例えば主要会議や商談、採用・研修、発表会・討論会等はそれぞれの目的に合致した柔軟な開催形態を選択・実施するようになりました。
f.戦略的アクション:先端技術活用による業務の能率化
リモートワークと出社を組み合せたハイブリッドな働き方が進む中、オフィス環境もより社員の創造性を発揮した柔軟な働き方を促進するためのレイアウトに変更しました。WEB会議エリア、WEB配信スタジオの設置等IT設備や環境も働き方の変化に合わせ進化させてきました。また、以前よりRPA(Robotic Process Automation)やチャットボットの活用による定型業務、問合せ業務の削減や効率化を進めて来ましたが、それらに加えて業務アプリケーション開発によるプロセスの改善や効率化も積極的に進めています。
g.基盤的アクション:OKRの活用
K25の3つの方針の一つに、「社員活力の最大化」を掲げていますが、社員と組織を活性化するための代表的な取り組みとして、2021年よりOKR(Objectives and Key Results)を導入しています。花王グループのOKRでは、社員一人ひとりが「世の中をより良くするために、花王グループをより良い企業にするために、仕事を通して達成したいこと」を「事業貢献」「ESG」「ワンチーム&マイドリーム」の3つの軸で目標を自ら掲げ、取り組みを進めています。高く挑戦的な目標を設定すること、結果だけでなくプロセスを評価することで、社員エンゲージメントの向上を図るとともに、組織全体の活性化を目指しています。
現在、花王(株)においては全社員に導入、国内グループ各社においては90%の社員に導入しています。海外グループ各社においても段階的に導入を進めております。
社員一人ひとりが立てた目標を全社員で共有することもOKRの大きな特徴の一つです。所属する部署や担当する職種の枠を超えて、同じ夢や目標を持つ社員同士がつながることで、幅広い支援・協働が可能となり、一人では達成困難な目標の実現可能性を高めています。2022年はOKRを花王グループの全社員で共有できるシステムを構築しました。情報へのアクセスが容易になったことで、社員同士のつながりがより発展しています。
OKRのさらなる浸透に向けた活動も継続的に行っています。チャレンジを認め合う場づくり(チャレンジ共有会等)を進め、国や地域、立場を超えた連携を促しています。また、これらの活動を推進するため、オンラインを中心とした「対話キャンペーン」、中堅マネジャー向けの研修を実施し、職場での活発なコミュニケーションを支援しました。社員一人ひとりの大きな挑戦への意欲を喚起するとともに、全社員が一人ひとりの活動をお互いに知ることができ、チームとしての学び合い、助け合いも促進されています。
h.基盤的アクション:DE&I推進
Diversity & Equity推進活動として、多様な人財一人ひとりが働きやすい環境の中で定着し、公正に機会を得るために必要な支援を行っています。また、Inclusion推進活動では、社員全員が花王の目指すDE&Iを理解・実践するとともに、一人ひとりが安心して自分の考えを発信し、健全な議論ができる組織風土の醸成に取り組んでいます。
〇 体制
D&I推進部がグループ全体のDE&I推進活動を計画・実行しています。海外では現地のDE&I推進責任者と連携し、それぞれの課題に合わせ各地域で推進しています。
〇 Diversity & Equity推進活動
DE&I視点での人財開発、女性・LGBTQ+・外国籍・障がい、及び育児期・介護期といった属性の活躍推進に取り組んでいます。様々な意思決定の場に多様な視点が入るよう、多様な背景を持つ人財の雇用と活躍を推進しています。
<女性活躍推進>最も多くの人財に関わり、花王の成長に不可欠なDiversity要素として、特に日本を中心に女性活躍推進活動を進めています。取締役会の女性比率を2025年までに30%にするという目標を掲げて改善を進めるとともに、意思決定層における女性比率の向上に向け、そのパイプラインとしての管理職層の女性を増やす取り組みとして、2030年までに女性社員管理職比率を女性社員比率と同じにするという目標に向け、3つの重点アクションに取り組んでいます。
[トップマネジメントの女性の状況]
| 2020年 | 2021年 | 2022年 | |||||||
| 男性 (人) | 女性 (人) | 女性比率 (%) | 男性 (人) | 女性 (人) | 女性比率(%) | 男性 (人) | 女性 (人) | 女性比率(%) | |
| 取締役 ※1 | 7 (3) | 1 (1) | 12.5 | 7 (3) | 1 (1) | 12.5 | 7 (2) | 2 (2) | 22.2 |
| 監査役 ※1 | 4 (3) | 1 (0) | 20.0 | 4 (3) | 1 (0) | 20.0 | 4 (3) | 1 (0) | 20.0 |
| 執行役員 ※2 | 26 | 1 | 3.7 | 26 | 2 | 7.1 | 27 | 3 | 10.0 |
※ 各年1月1日時点
※1 ()の数字は、全体人数のうち社外取締役、社外監査役の人数
※2 取締役兼務も含む
[女性の状況]
| 2022年 | |||
| 従業員 (%) | 管理職 (%) | 達成率 (%) | |
| 当社グループ | 52.9 | 30.5 | 57.7 |
| 当社及び国内子会社 | 55.9 | 22.4 | 40.1 |
| アジア | 44.6 | 47.6 | 106.6 |
| 欧州 | 49.9 | 40.8 | 81.7 |
| 米州 | 51.2 | 53.3 | 104.2 |
※ 12月31日時点
※ 従業員は正規雇用の従業員及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含む
※ 達成率は、女性社員比率に対する女性管理職比率の割合であり、女性管理職比率を女性社員比率と同じにするという目標に対する達成度を示す
その中で、「意欲高く働くための育児両立支援」に関しては、男女問わず1か月以上の育児休職からの復職予定者とそのパートナーを対象に、育児休職者復職前セミナーを十年来実施しています。2022年は、「働き続ける」から「意欲高く働く」へと目的をシフトし、育児中の社員も、自身の描くキャリアの実現に向けてより前向きに仕事に取り組むことを後押しする内容へと改編しました。また、育児期社員自身及び職場での主にマネジメントによる性別役割分業意識の払拭を目指し、男性社員の育児休職取得を促進しています。取得率は年々向上し、2022年度は国内花王グループで95.6%と高い水準となっています。2022年4月からは、育児休職から社員が希望する時期に復職できるよう、新たな復職支援施策として企業主導型保育園の利用を可能とする「子育てみらいコンシェルジュ」を導入しました。
これらの取り組みの結果、女性管理職比率は年々向上しており、2022年末時点で国内花王グループの女性社員比率は55.9%、女性管理職比率は22.4%となっています。
<男女間賃金格差>女性活躍の一つの指標である男女の賃金の差異は当社グループで78.1%となっています。当社グループでは、同じ役割であれば男女で賃金の差は設けていないため、この差は、主に日本において給与が高くなる傾向にある勤続年数の長い社員における男性比率が高いこと、また、給与の高い職群の社員における男性比率が高いことによるものと考えています。そのため、男女の賃金の差異の解消の方針として、女性活躍推進の取り組みにより、女性の定着をさらに向上するとともに、管理職や上級管理職、役員の女性比率を女性社員比率に対して適正に上げることを実行していきます。
〇 Inclusion推進活動
社員一人ひとりがお互いの多様な背景を理解し適切な行動ができるようになるための啓発活動、及び心理的安全性とアンコンシャスバイアスへの理解を深める活動に取り組んでいます。
<多様性を組織の力にする風土醸成とスキル向上>多様性を強みとし、対話を通じてチームで成果を上げる組織風土づくりに向け、心理的安全性とアンコンシャスバイアスを啓発の重点テーマとしています。2022年は、参加者が自職場の心理的安全性を高める気づきを得ることを目的に「心理的安全性ワークショップ(基礎編)」を開催しました。
これらの取り組みの結果、社員エンゲージメントサーベイにおける「Inclusiveな組織風土」に関する設問の肯定回答率は69%(国内花王グループ)となっています。68%を目標として引き続き活動を展開します。
i.基盤的アクション:健康開発推進
花王の事業活動の源泉は、いきいきとしたGENKIな社員であり、そのベースは社員の健康です。花王は、健康経営®を推進し、社員活力を最大化するため、社内外の健康基礎情報の解析とヘルスケア知見から生まれた商品やヘルスケアソリューションを自社の健康開発に取り入れ、社員と家族が参画する実践型の活動を進めています。
また、自社の取り組みのうち優れた事例や知見については、地域・職域・生活者の皆さまに積極的に展開し、すこやかで心豊かな生活の実現を支援しています。
また、「花王グループ健康宣言」を行い、企業として健康経営®に取り組むことを社内外に公表しました。「花王グループ健康の日」や健康中期計画「KAO健康2025」を設定し、取り組みを推進しています。
※ 「健康経営®」は、NPO法人健康経営研究会の登録商標です。
〇 花王グループ健康宣言
私たちは、日々いきいきと健康づくりに取り組むとともに社内外のエビデンスに基づいた確かなヘルスケアを社員・家族だけでなく地域・職域・生活者のみなさまへ展開しすこやかでこころ豊かな暮らしをともに実現していきます。
〇 花王グループ健康の日
世界保健デー(WHO)が設立された記念日である世界保健デー(4月7日)を花王グループ健康の日と定めました。社員とその家族に向けた健康増進活動を積極的に推進するとともに、商品・サービスを通じて世界の人々の暮らしと健康を支えていくことをメッセージとして発信しています。
〇 健康中期計画 KAO健康2025
KAO健康2025では、一人ひとりのより良い状態の実現を通じて、ヘルスケア意識の高い社員と家族が、活気ある職場、社会づくりを推進していくことを目指します。
主な取り組みとしての6つの取り組み(生活習慣病・がん・禁煙・メンタルヘルス・女性・シニア)に加え、治療と就業の両立支援や有害業務者管理とリスクアセスメントにも取り組んでいきます。また社員だけでなく家族や友人もともに参画できる健康づくりを提案していきます。
〇 組織体制
社内の健康経営®を推進するため、花王健康保険組合と健康開発推進部のコラボヘルスにより、健康施策の立案を行っています。また、事業場・支社には「健康実務責任者」及び「健康実務担当者」を配置し、産業医・看護職とともに担当エリアの健康施策に取り組んでいます。
海外各社へは日本の推進状況を情報共有し、具体的な健康施策は各国・地域の方針に従うこととしています。
また、花王社内で取り組んだ優良事例を地域へ展開するためGENKIプロジェクトを設置し、社外向けの健康ソリューションの提供を行っています。
〇 健康づくりマネジメントシステムの推進
健康づくりマネジメントシステムとは、花王グループ健康宣言実現に向けたPDCAサイクルのことです。前年の健康データを各事業場で分析し、産業保健計画を立案しています。また今後のアクションプランや事業の改善を行うため、健康白書の見方を学ぶ健康白書勉強会や、保健指導検討会、保健スタッフ会議等を行い、健康施策のブラッシュアップを行っています。
〇 社内技術の活用 GENKI-Action
花王はヘルスケアに関する事業において、「内臓脂肪と“くらし”に関する研究」「歩行と健康に関する研究」等に長年取り組んできました。その過程で得られたさまざまな知見は、製品開発だけでなく、健康増進プログラムとして社員と家族の健康づくりに活用されています。この独自の健康づくりを「Kao GENKI-Action」と呼んでいます。健康につながる“くらし”を無理なく、楽しく継続できるよう、健康的な環境づくりの支援や自社製品を使った応援を行っています。
また、「Kao GENKI-Action」のプラットフォームとして花王社員向けの健康コミュニティサイトGENKIウェブを活用し、日々の生活記録や、健康イベント等を実施しています。
〇 教育と浸透
2022年から、4月7日を「花王グループ健康の日」として、自分自身の健康について考えるきっかけとなる取り組みを展開しています。
これは、4月7日が世界保健機構(WHO)の「世界保健デー」であることを受けて実施するもので、2022年はWHOのテーマ「Our Planet, our Health」に合わせ、地球環境と健康について考え、具体的な行動を「健康宣言」として登録してもらう取り組みを行いました。他にも社内で様々なキャンペーン、セミナー、各種健康増進活動を展開しています。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
