有価証券報告書-第73期(令和3年1月1日-令和3年12月31日)

文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものである。
(1) 経営の基本方針
① 昭和電工マテリアルズグループ・ビジョン
当社グループは、未知の領域に踏み出すチャレンジ精神をもって、化学を超えた新たな価値を創造し、社会やお客様の期待を超える「驚き」を実現する。
② 経営の基本方針
当社グループは、化学を超えた広範な領域において研究を深化させ、当社グループの高度で幅広い基盤技術、すなわち「材料技術」「プロセス技術」「評価技術」を強化する。これらを基に多様な市場の全てのバリューチェーンにおいてイノベーションを実現し、社会に新たな価値を提供することにより、適切な利益を獲得して事業の持続的成長を達成するとともに、ステークホルダーと協働することを通じ、企業価値の最大化を図る。
イ.事業運営
(事業展開する領域)
当社グループは、グローバルな成長市場において当社グループの基盤技術を最大限に生かせる事業領域に機動的に経営資源を投入し、高付加価値事業を展開するとともに、成長性及び収益性の低い事業については市場・事業環境を早急に見極め、再生もしくは撤退を行うことにより、成長性と収益性の高い事業ポートフォリオを構築する。
(事業運営上の行動指針)
当社グループは、社会やお客様の期待を超える「驚き」を実現するため、ニーズの探索から、研究、開発、生産、営業に至るまでの全ての活動において、以下の行動指針、すなわち、「ニーズを見出す力を持つ」「未来のシナリオを描く」「次のコア技術を生み出す」「グローバルで選ばれる企業になる」「共創しあえるワークスタイルをつくる」ことに挑戦する。
(ステークホルダーへの責任の履行)
当社グループは、お客様、株主、従業員をはじめとするステークホルダーへの責任を履行するため、双方向でのコミュニケーションを重視し相互の理解を深めるほか、事業活動を通じ環境問題をはじめとする社会課題の解決に寄与するとともに、社会の一員として社会貢献活動に積極的かつ継続的に取り組む。また、国籍・性別・人種等を問わず、平等かつ公正に従業員が活躍できる機会を提供するとともに、従業員及び職場の安全を確保できる環境整備に取り組む。
(中期経営計画と年度予算)
当社グループは、10年先のめざす姿を見据えて3ヵ年ごとに中期経営計画を策定し中長期的な視野に立った経営を実践する一方、毎年、中期経営計画の達成に向けた予算を編成、実行することにより、持続的な成長の実現に取り組む。
ロ.コーポレートガバナンス
当社は、株主をはじめとするあらゆるステークホルダーの利益に資する経営を実践する。
業務執行機能と監督機能とを分離した「指名委員会等設置会社」の経験を生かし、機動的な業務執行、専門性の高い意思決定とともに、監督機能の発揮を可能とする体制を今後も追求する。
なお、当社は、2020年6月23日をもって監査役設置会社に移行し、引き続きコーポレートガバナンスの確立を追求することとしている。
ハ.コンプライアンス
当社グループは、全ての役員・従業員の判断の拠り所や取るべき行動を「昭和電工マテリアルズグループ行動規範」に定め、企業が社会の一員であるという深い認識のもと、「基本と正道」を旨とし、「昭和電工マテリアルズコンプライアンス5則」に則った、企業倫理と法令遵守に根ざした事業活動に徹するとともにその確実な実行のための組織体制を構築する。
当社グループの製品・サービスについては社会の発展に大きく貢献していることを認識し、最終顧客まで意識した品質保証責任の自覚を持つ。また、お客様との健全な関係性を維持し、適切な仕様等の取り決めとその遵守に努める。さらに環境との調和を図り、社会貢献活動を継続することにより、良識ある企業市民として真に豊かな社会の実現に尽力する。
ニ.親会社等との関係
当社グループは、昭和電工(株)を親会社として、経営情報の交換、研究開発、製品の供給等の事業活動において、昭和電工グループ各社との協力関係を発展させ、将来の統合を視野に、グローバルトップクラスの高機能材料メーカーを共にめざす。
(2) 目標とする経営指標
当社グループは、2021年度を最終年度とする中期経営計画において、調整後営業利益率 10%以上、ROIC 13%以上を目標値とした。調整後営業利益率は、「売上収益」から「売上原価」並びに「販売費及び一般管理費」の額を減算して得られた金額の「売上収益」に対する比率をいう。
(3) 当社グループの現状の認識について
今後の経済見通しについては、新型コロナウイルス感染症(COVID-19)の世界的な蔓延が継続しているものの、経済活動の正常化に向けた動きが加速し始めている。一方で、需要回復とコロナ禍におけるサプライチェーンの混乱による原材料価格の高騰リスク、半導体の供給不足が自動車業界のみならず、広範にわたる製造業のサプライチェーンにも影響を及ぼし始めるなど、日本経済、世界経済の回復を妨げる要因も存在しており予断を許さない状況が続いている。このような情勢のもと、長期ビジョンで示したポートフォリオ上の役割に応じた各事業への資源配分を通じ、事業部門最適化ではなく、昭和電工グループ(以下、グループ)全体最適化の観点から企業価値向上を果たすことで「グループ目標の達成」を目指す。
(4) 中長期的な経営戦略及び対処すべき課題
① サステナビリティ・マネジメントの強化
当社は、サステナビリティを全社戦略と不可分なものと考え、経営の根幹と位置付ける。サステナビリティをしっかりと経営に根付かせていくため、重要課題であるマテリアリティやKPIの運用、ステークホルダーとのエンゲージメント活動、社員へのマインド浸透等のサステナビリティ・マネジメントに引き続き取り組む。
② グローバル水準の収益基盤の確立
当社は、規模があり収益性を有する企業であることが、企業価値を最大化していく観点でも、あるいは社会貢献を実現していく観点からも必要不可欠であると考えている。世界で戦える会社へのエントリーチケットとして、2025年においてグループ全体で売上高1兆円以上、EBITDAマージン20%以上という規模と収益性を目指す。また、キャッシュ創出力の強化を目的に開始した総コスト低減活動はグループ全体で継続し、材料費、外注加工費、間接費等の削減、販売価格設定の見直し等ゼロベースで収益構造の見直しを引き続き推進する。
③ ポートフォリオ経営の高度化
戦略適合性、ベストオーナー及び採算性・資本効率の3つの観点から引き続きポートフォリオの最適化を図る。また、グループ全体の成長をけん引するコア成長事業への集中的な経営資源配分により、世界で戦える会社の収益性及び資本効率の実現を目指す。
④ 競争優位を構築するための戦い方の追求
当社では、市場ニーズに応える有望な新製品・事業を生み出す研究開発テーマに経営リソースを優先的に投入している。2022年は、引き続き一層のテーマの発掘に努める一方、次代の成長を担う事業の柱を育成するため、ビジネスモデルの構築を含めた戦略的な取り組みを大きく前進させる。また、グループ全体として川中から川下までの幅広い材料・技術を有することで、川下の顧客ニーズを明確化するとともに、複数技術の擦り合わせでイノベーションを発現し、顧客価値として提供する。具体的な取り組み事例として、次世代半導体パッケージ実装技術開発のためのコンソーシアム「JOINT2」を設立し、参画企業とのオープンイノベーションによる技術や情報の相互活用などを通じて、ワンストップソリューション提案を可能とし、次世代半導体パッケージの技術課題の早期解決に寄与する。