②戦略
「多才な人材が、エンゲージメント高く、一人ひとりのウェルビーイングを実現しながら、社会やお客様の課題を解決するためにパーパスを共有して俊敏に集い、社会のいたるところでイノベーションを創出する企業」を実現するため、以下3点を人事部門のグローバル戦略テーマとしています。
“Empowerment”
多様性を享受しオープンかつエンゲージメントの高い、信頼を基にした強固な文化を醸成します。
“Growth”
常にすべての従業員が魅力ある仕事に挑戦し、学び、成長する機会を提供します。
“Impact”
国境や組織の枠組みを越えてコラボレーションし、ビジネスと社会に強いインパクトをもたらす多様性あふれる集団を形成します。

上記を実現するために、2024年度は主に以下の取り組みを進めました。
(ⅰ)事業戦略と一体化した人材ポートフォリオの策定
事業戦略を実現するためには、その戦略と一体となった人材ポートフォリオの策定が不可欠です。事業戦略に基づいて将来必要とされる人材のロールやスキルを定義するとともに、人数等の規模感を特定し、現有人材とのギャップ分析を行い、そのギャップを充足する計画の立案が必要です。
現在当社においては、事業と人材ポートフォリオの連動に向け、事業、ロール、地域の3軸での可視化・モニタリングプロセスの検討を開始しています。事業のポートフォリオとアラインしたロール別の人員数をマッピングし、成長領域への戦略的な人材の採用・配置や、リスキリング・アップスキリングを含めた人材育成施策を実行するとともに、効率化や自動化を推進することで生産性の向上を目指す分野を可視化していくことを目指しています。2024年度は、グローバルに統一されたロールフレームワークを用い、各ビジネスグループ及びリージョンにおけるロール別人材ポートフォリオの可視化、事業計画に連動した要員計画の検討・策定を推進しました。
(ⅱ)人材ポートフォリオの質的変革
事業戦略と一体となった人材ポートフォリオの実現に向け、2020年より導入しているジョブ型人材マネジメントの考え方に沿って、社内の人材流動化の促進、より質の高い人材の採用、リスキリング・アップスキリングの強化、人材獲得競争力強化に向けた従業員報酬の設計に取り組んでいます。
・社内の人材流動化
社内公募制度であるポスティングをグローバル・グループワイドに展開しています。国内(グループ会社含む)を対象に実施しているグループワイドポスティングでは、2024年度は7,869名が応募し、うち2,826名が合格し異動しました。また、富士通グループグローバル横断で実施するグローバルポスティングでは59名が合格し、一貫して社内における適所適材の推進が進んでいます。このほか、従業員自身が希望する部署に期間限定で異動し、異なる業務を経験できる、社内インターンシップ制度「Jobチャレ!!」や、所属組織や業務を超えて、スキルや経験を活かして挑戦できる社内副業制度「Assign Me」など、社員が主体的に挑戦できる機会の拡充にも取り組んでいます。
・より質の高い人材の採用
2024年度は新卒採用871名、キャリア採用794名を採用しました。
新卒採用については、変化の激しい環境下で社会課題の解決やお客様のニーズに応えるために、求められるソリューションやテクノロジーに即応しながら、必要な役割を自律的に遂行できる人材の採用を加速するため、2026年度入社者より、新卒一括採用の廃止と新卒入社者へのジョブ型人材マネジメントの拡大を行うことを決定しました。毎年計画数を定めて一斉のタイミングや学歴別一律の初任給で採用する考え方を改め、新卒採用・キャリア採用の区分にこだわらず、必要な職務を担う人材を、計画数を定めずに通年でフレキシブルに採用します。処遇については、入社時よりジョブレベルに応じた処遇を適用し、高度な専門性などが必要なジョブを担うことができる人材には、入社時からそれに応じた処遇とすることで、より優秀で多様な人材の獲得を推進していきます。また、応募者が募集しているジョブへの理解を高め、入社後の自身の活躍をイメージすることが重要との観点から、当社の各領域におけるスペシャリストとともに実ビジネスに挑戦できる数か月にわたる長期の有償インターンシップを実施しています。2024年度は約200名が富士通のインターンシップを経験し、富士通への理解や参加者自身のキャリア形成に繋げることができました。
また、引き続き2023年度より、グローバル共通のEmployee Value Proposition(EVP)(注1)を展開し、採用活動における訴求力向上に努め、各種オンボーディング施策を実践するなど、採用力強化に加え、新規入社者の定着率向上についても実践しています。
(注1)当社では、会社が社員に提供できる価値を明文化し、グローバルに統一されたEVPとして5つのPeople Promisesを定めています。①Do the right thing ②Trusted to transform ③Work Your Way ④Global reach, local impact ⑤Achieve together
・人材獲得競争力強化に向けた従業員報酬の設計
当社が導入しているジョブ型人材マネジメントにおいては、人材獲得・定着に向けた競争力強化の観点から、「労働市場」を第一義として報酬水準を決定すること、すなわち、各人の職務・ポジションに対して、マーケットベンチマークに基づき相応しい報酬水準を設定することが基本的な考え方です。
この考え方に基づき、2023年4月にグローバル企業のベンチマーク結果を踏まえ、従業員の報酬水準の引上げを実施し、人材獲得競争力の向上につながっています。
また、中長期的な当社のビジネスへの貢献度が極めて高い領域(注2)における人材獲得競争力の強化を目的として、当該領域に非常に高い専門性を有する従業員を対象に報酬のアドオンを行う「高度専門職系人材処遇制度」や、受注獲得等の営業成績に対して責任を持つ社員を対象とした「セールスインセンティブ制度」の導入等、より職種の特性に応じた報酬の仕組みを導入し、従業員の納得性と当社で働く魅力の向上を図っています。
(注2)サイバーセキュリティ、AI、データサイエンティスト、重点オファリング(SAP, Salesforce, ServiceNow(3S)、社内弁護士)等を適用領域としています。
・リスキリング、アップスキリングの実践
事業戦略に沿って、必要となるスキルや専門性を有する人材の育成に向けて、リスキリングやアップスキリングに取り組んでいます。
Fujitsu Uvanceの拡大に向けては、「Business Application」領域のソリューションであるSAP、Salseforce、ServiceNowや「Hybrid-IT」領域のAmazon Web Services(AWS)、Microsoft Azureのスキルを有するエンジニアの育成に注力しています。人材育成投資を当該領域に集中的に実施することで、資格取得の総数は前年度比でSAP 116%、Salesforce 169%、ServiceNow 225%と堅調に推移しています。また、資格取得に留まらず、人材最適配置と生産性向上を加速するため、当社コンサルティング事業「Uvance Wayfinders」の展開に向けたコンサルタントの育成やデリバリー力強化に向けたデリバリー人材の育成に取り組み、当社重点強化領域へのリソースやスキルのシフトを推進しています。
(ⅲ)キャリアオーナーシップの浸透
当社のジョブ型人材マネジメントにおいては、従業員一人ひとりが自らのキャリアを考え、成長に向けて主体的に行動していく「キャリアオーナーシップ」の考え方を重視しています。
人材育成においては、「キャリアオーナーシップ」マインドを醸成し、行動変革を促進するための施策と、自ら主体的に選択して受講できる教育機会の拡充に取り組んでいます。
多様な従業員と互いのキャリアを語り合う「キャリアCafe」は、国内(グループ会社含む)を対象に2021年度より実施しており、2024年度までに延べ25,638名が参加しています。2022年度までは幅広い世代に実施をしておりましたが、2023年度からは、キャリア資本を戦略的に考えてもらうために、特に若手・ミドルシニア世代に注力し実施しています。2024年度は、2023年度より継続及び新たに対象となる従業員を中心に実施しています。
また、いくつかの質問に答えることで、個人のキャリアオーナーシップの状況を診断できる「キャリアオーナーシップ診断」は2022年度に導入し、キャリアCafeとも連携しながら提供しており、日本で延べ36,979名の従業員が活用しています。
学びの機会の拡充については、教育プラットフォーム「Udemy Business」や 「LinkedIn ラーニング」を導入し、自律的な学びの文化の醸成を促進しています。「Udemy Business」は、生成AI等の最新技術動向やデジタルリテラシー、お客様のDX戦略の加速とビジネス変革を支援するためのテクノロジー関連スキルの早期獲得を目的とし、2020年度より導入しています。「LinkedIn ラーニング」は、グローバルスタンダードのビジネススキルの習得を目的に、2023年度より全従業員(グローバル含む)に導入しています。
加えて、プログラムの提供だけでなく、職場・社員のキャリア形成を支援するキャリアカウンセラーの設置や、2024年度に約1,300名が参加した社内キャリアカウンセラーによるキャリア面談についても2022年度より全社展開を開始し、一人ひとりのチャレンジを後押しする取り組みも進めています。
(ⅳ)挑戦を促す評価制度「Connect」
2021年より順次、社員が自律的に考え、行動を起こしていくためのグローバル共通の人材マネジメントの基盤「Connect」を導入しました。
「Connect」では、当社のパーパスと個人のパーパスを起点にそれらを結び付け、社員一人ひとりの主体的な挑戦を後押しし、組織や個人の成長を最大化することと、社会やお客様に大きなインパクトをもたらすことをねらいとしています。
また、評価制度としては社員一人ひとりがビジョン実現に向けて生み出したインパクトの大きさ(Impact)、Fujitsu Wayの大切にする価値観「挑戦」「信頼」「共感」の体現度(Behaviours)、パーパスやビジョンを基にした自身とチームの成長(Learning&Growth)を評価します。
2024年度からは、毎月の1on1ミーティングのうち、3か月に1度の振り返りと未来に向けたアクションについて上司部下間で対話する「Connect Conversations」を全リージョンに導入しています。加えて、評価の決定と評価結果に基づいた個人のアサインメント・各種成長支援等の検討という一貫したアプローチを実施するための、組織全体の人材にまつわる議論の枠組みである「People discussions」についてもグローバルで考え方を統一しました。評価結果を報酬やアサインメント、スキル向上支援の検討にも活用することで、一貫性のある人材マネジメントを行うことができる仕組みとしています。
(ⅴ)エンゲージメントの向上
当社グループの持続的な成長を測る1つの指標として、2020年度より従業員エンゲージメントを非財務指標に設定し、2025年度までにグローバル企業と同等の数値(75ポイント)に引き上げることを目標に掲げ、様々な取り組みを推進しています。
社員一人ひとりが、パーパス実現に向けて活き活きと活躍できるよう、年2回のエンゲージメントサーベイを通じて社員の声を集め、組織の風土を「見える化」し、各組織へフィードバックすることで組織活性化に取り組んでいます。
また、2023年度より、サーベイプラットフォームをグローバルで統一し、より一貫した集計の下、組織・チーム内での内省・メンバーと一緒に行動を起こすこと(Action Taking)の実行を積極的に促しています。
この数年で従業員エンゲージメント数値は69ポイント付近を推移し、目標達成には未だ至っていない状況です。しかし、組織ごとにエンゲージメントスコアの影響要因にはばらつきがあり、高スコアを達成している組織も存在する一方、低スコア組織ではコミュニケーションの質と量に課題があることがエンゲージメントサーベイのフリーコメント分析から明らかになりました。この課題に対し、経営層からのメッセージ発信に加え、経営方針への理解と共感を深めるためのコミュニケーションフレームワーク「オープントーク」を展開し、組織のトップとメンバーが率直な対話を行う機会を設けています。また、特にマネジメントに課題を抱えるチームにおいては、人事部門が策定したガイドラインに沿って、組織長や上司幹部が職場主体で課題の改善に取り組むことで、対象チームの約4割でエンゲージメントスコアが改善しました(改善したチームで平均13ポイント改善)。
「1on1」の可視化による質の向上にも取り組み、2024年度は従業員1人あたり平均12.8回の1on1を実施し、昨年度より向上しました。さらに、マネジメント以外の経営基盤に関する課題の可視化も進め、関係部署と連携を始めています。
また、富士通研究所を含む社内外の最新の知見やテクノロジーを活用し、各組織における課題のさらなる深掘りと可視化を進め、より真因に迫ったAction Takingを推進しています。
今後も、エンゲージメントに影響を与える要因に対し、多角的な視点から根本原因を追求し、具体的な対策を実行することで、エンゲージメントの向上を目指してまいります。
(ⅵ)DE&Iの推進
当社グループが目指すDE&Iの姿は「誰もが一体感をもって自分らしく活躍できる、公平でインクルーシブな企業文化」です。これを基盤に多様性を尊重した責任ある事業活動に取り組み、持続可能な社会の実現に向けたイノベーションの創出を目指しています。
DE&Iにおける5つの重点領域(注3)をグローバルで設定し、持続的な発展を可能にする土台である多様な人材の活躍を支援しています。中でもジェンダーへの取り組みは現在の必須課題と位置づけており、非財務指標のKPIの1つとして、リーダーシップレベルにおける女性比率の目標を2025年度で20%と策定しました。2024年度末時点では17%となりました。
さらに、一人ひとり異なる価値観や能力を互いに活かし合える職場環境を醸成するため、全社員の意識やマネジメントスタイルの変革を目的とした「マインド改革(注4)」や、ありたい姿に向けた戦略的な採用・育成・登用や能力発揮を促す「活躍支援(注5)」を行い、当社が提唱する「Work Life Shift」の下、多様で柔軟な働き方を実現し、社員のキャリアやライフイベントへのサポートを一層充実していく等、様々な取り組みを推進しています。
(注3)2022年に「Global DE&I Vision & Inclusion Wheel」を刷新し、その中でジェンダー、世代間、LGBTI+、文化・民族、健康・障がい・アクセシビリティの5つを当社の重点領域として設定
(注4)マインド改革の例:アンコンシャスバイアス研修、インクルーシブリーダー研修、エンゲージメントサーベイの活用
(注5)活躍支援の例:コミュニティの充実、メンター制度、多様なキャリアの支援
(ⅶ)健康経営と労働安全衛生の遵守
当社では、健康に関する最終的な評価指標として「生産性向上」「個人・組織活性化」「人材リテンション強化」に関わる指標を設定し、下記5つの重点施策領域において、それぞれの指標を改善・向上させるためにPDCAサイクルを回しながら取り組んでいます。
1.生活習慣病・がん対策 2. メンタルヘルス対策 3.口腔・歯の健康施策
4.ヘルスリテラシー・健康意識向上、生活習慣の改善 5.職場環境の整備
また、労働安全衛生基本方針として「全ての事業活動において、心とからだの健康と安全を守ることを最優先とする」と定め、安全・快適に働く環境の整備と職場風土づくりをグループ一体となって推進し、社員の健康・安全の確保を図っています。この基本方針に基づき、各リージョンに労働安全衛生施策を展開しています。
(ⅷ)ウェルビーイングの実現
当社グループでは、マテリアリティ(組織が優先して取り組んでいく重要課題)の1つとして「人々のウェルビーイングの向上」を定めています。
当社ではウェルビーイングの定義を「一人ひとりが、自身の大切にしている価値観に向き合い、仕事と生活を通じて、未来の幸せに日々向かっている」と定めました。従業員一人ひとりのウェルビーイング向上に向けて以下4つのカテゴリにまとめ、カテゴリごとに方針を定めてグローバルで活動を実践しています。

ウェルビーイングの2025年度目標を、社員が「自身のウェルビーイング実現に向けて、具体的に行動している」とし、その達成に向けて2024年度はウェルビーイングの理解・浸透策の展開と、データドリブンによる可視化・分析の取り組みを重点的に推進してきました。
その1つの取り組みとして、ウェルビーイングの影響因子の可視化、データ分析結果の人事施策への立案と展開を目的に、2024年11月から12月に海外を含む全富士通グループ社員にウェルビーイングサーベイを実施しました。全社サーベイの結果、ウェルビーイングの実感は、性別や職責等の属性に加え、リージョンや国によっても異なり、特に海外の社員においては日本とは異なる傾向が見られました。ウェルビーイングにおいて重視する項目も同様に多様であることが判明したため、今後も分析と考察をさらに深め、各リージョン・国に適した活用方法や、ウェルビーイング向上に繋がる施策を検討していきます。
(2024年度ウェルビーイングサーベイ実施概要)

目的	・社員のウェルビーイング実感値を把握する。 ・サーベイ結果を基に、ウェルビーイング向上のための施策を企画・実行する。
対象者	海外を含む全富士通グループ社員に任意調査(有効回答数88,640人)
回答期間	2024年11月～12月

(ⅸ)人的資本価値向上とデータ検証
当社では2022年度より、人的資本経営の実践に向けて他社のCHROと協働する「CHRO Roundtable」(注6)を主催しています。人的資本経営の実践においては、人材に関する取り組みが戦略の実現にどのように関わっているのかを伝える一貫性あるストーリーと、その裏づけとなる自社固有のKPIを特定し、取り組みを進めていくことが重要との認識のもと、2022年度に実施した第1回CHRO Roundtableにおいて、各社が人的資本経営を検討するにあたっての構想フレーム「人的資本価値向上モデル」を策定し、社外に公開しています。各社が人的資本経営を実践するにあたり、自社の施策をこのモデル図に落とし込んで整理していくことで、企業価値向上につながる全体構造を捉えることが可能になります。
2023年度より実施した第2回CHRO Roundtable(注7)では、この人的資本価値向上モデルを活用し、経営戦略と組織・人材に関する取り組みの関係性を、データにより定量的に可視化する取り組みを進めました。様々なデータの相関分析を通じて、富士通が取り組んでいるジョブ型人材マネジメントの考え方に基づく自律的な人材流動化が、組織にプラスのインパクトをもたらしている可能性が示唆されました。また、最新のテクノロジーを活用した因果関係の探索にも取り組み、多様な人材の活躍には、マネージャーのピープルマネジメント力向上が鍵になりうるという示唆が得られました。
2024年度より実施している第3回CHRO Roundtable(注8)では、人的資本経営を実践フェーズに移すべく、人事がデータドリブンで事業に貢献するためのポイントや実践方法について議論を重ねています。
(注6)第1回CHRO Roundtableについては、「CHRO Roundtable Report」参照(下記リンク先よりダウンロード可)https://www.fujitsu.com/jp/microsite/fujitsutransformationnews/2023-04-20/01/?_gl=1*lizz6i*_ga*MTM5MjU4OTcxNi4xNzI5MDQyOTc3*_ga_GSRCSNXHW8*czE3NDc2MzAwMjMkbzQ3JGcxJHQxNzQ3NjMwMTUxJGowJGwwJGgw ga_GSRCSNXHW8*czE3NDc2MzAwMjMkbzQ3JGcxJHQxNzQ3NjMw MTUxJGowJGwwJGg
(注7)第2回CHRO Roundtableについては、「CHRO Roundtable Report 2024」参照(下記リンク先よりダウンロード可)
https://global.fujitsu/ja-jp/insight/tl-chro-roundtable-20240718
(注8)第3回CHRO Roundtableについて報告した「CHRO Roundtable Report 2025」は、2025年7月に公開予定