有価証券報告書-第24期(2024/12/01-2025/11/30)

(1)中長期的な経営戦略及び優先的に対処すべき課題
サーラグループは、1909年の創業以来、一貫してお客さまの暮らしやビジネスを支え地域社会とともに発展を続け、3年後の2029年には創業120周年という大きな節目を迎えます。現在、私たちは実現したい未来を2030年ビジョン「私のまちにSALA、暮らしとともにSALA」として掲げています。同ビジョンの実現に向けて、第5次中期経営計画(2023年11月期～2025年11月期)では、サーラグループ内外における連携、共創に取り組みました。今般、この取組みをさらに加速させるとともに、2030年のその先を見据えて、これまでの延長線上ではなく抜本的な変革が必要であるという認識に立ち、新たに第6次中期経営計画(2026年11月期～2030年11月期)を策定しました。
第6次中期経営計画の概要
第6次中期経営計画では、交差・連携・共創、そして変革(Transformation)による新たな価値創造を「X
(Cross)」と定義し、創業120周年を控えるとともに、2030年ビジョンの数値目標は連結営業利益120億円であることから、この「120」を掛け合わせて、同計画の基本方針は「X(Cross)“120”」と定めました。『「暮らしのSALA」「ビジネスのSALA」のビジネスモデル確立』、『新たな価値創造による事業の創出』、『既存事業の収益力向上と経営改革』、『人口減少(人手不足)・賃金上昇時代における価値提供の源泉となる人材の採用・育成・定着とエンゲージメントの向上』、『DX推進による生産性向上と新たな顧客価値の創出』という5つの重点戦略を掲げ、ビジネスモデルの変革と新たな価値創造の取組みを一層推進し、お客さまの暮らしとビジネスにおいて信頼される地域ブランドの確立に向けて持続的な成長を実現することにより、2030年ビジョンの達成を目指します。
(2)重点戦略
[重点戦略1]「暮らしのSALA」「ビジネスのSALA」のビジネスモデル確立
サーラグループ内におけるシナジーの最大化を目指して、顧客基盤や保有資産の活用により成長を加速します。また、ひとつのSALAとして一体的な事業展開を見据えた組織体制の見直しなどにより、各事業領域においてお客さま視点で最適なビジネスモデルを構築します。
① お客さま視点で最適なビジネスモデルの構築
ⅰ)ストック住宅ビジネスモデルの構築
ⅱ)スマートエネルギー・ファシリティソリューションビジネスの構築
ⅲ)グループ総合力を活かした最適なソリューション提案の実施
[重点戦略2]新たな価値創造による事業の創出
社会課題や顧客課題の解決に加え、暮らしやすさ(Well-being)に資する新たな価値創造に向けて挑戦します。特に食・農事業は生産から流通、加工、販売、消費におけるフードバリューチェーンにおいて高付加価値を創出するとともに、持続可能な農業への構造転換に挑戦します。
① 既存事業周辺・関連領域への展開
ⅰ)電力事業の拡大
ⅱ)不動産投資事業の拡大
② 食・農事業の開発並びに新規事業分野への挑戦
[重点戦略3]既存事業の収益力向上と経営改革
各事業において商品力やサービス品質向上に取り組むことにより、2028年までに各事業の業界水準を上回る営業利益率を達成するとともに、2030年に連結営業利益率4.0%を実現します。
① 各事業の業界水準を上回る営業利益率の達成(2028年)
[重点戦略4]人口減少(人手不足)・賃金上昇時代における価値提供の源泉となる人材の採用・育成・定着と
エンゲージメントの向上
サーラグループの変革(Transformation)を牽引する人材や専門性の高い人材を確保し、育成を強化するとともに、成長分野への戦略的な人的資本の配置を行うことにより、多様な人材、働き方が新たな価値を創出する組織を実現します。
① 戦略的人材配置による事業成長の加速
② 次世代リーダーと専門人材の計画的育成
③ エッセンシャルワーカーの確保
④ 多様な人材の確保と活躍推進による組織活性化
[重点戦略5]DX推進による生産性向上と新たな顧客価値の創出
生成AI等のデジタル技術を活用して業務プロセスの改革を図り、生産性を飛躍的に向上させることにより、高付加価値業務へシフト(DX1)、お客さまの期待を上回る顧客体験を伴うデジタルサービスの活用(DX2)、デジタルを活用した新たな価値創造(DX3)へ取り組みます。
① 全社業務プロセスの変革による生産性の飛躍的向上
② 顧客接点のデジタル化とデータ活用による顧客体験価値の創出
セグメント別の重点取組みは次のとおりです。
(3)セグメント別の重点取組み
(エネルギー&ソリューションズ)
・「暮らしのリフォーム事業」、「ビジネスのトータルソリューション事業」、「電力事業」の3つの成長分野を2030年までに新たな収益の柱として成長させることにより、事業ポートフォリオを変革させるとともに、グループシナジーの最大化に取り組みます。
・2026年に予定する新基幹システムの運用開始を契機として、業務プロセスの抜本的な改革に取り組むとともに、顧客データに基づいたきめ細かな提案により、お客さまに対する提供価値の最大化を目指します。
(エンジニアリング&メンテナンス)
・中長期的な収益力の増大を見据えて、従来の会社別ではなく部門別のマネジメント体制を構築することにより、生産性のさらなる維持向上に取り組みます。
・サーラグループ内の連携による一貫したサービス提供モデルの確立に加え、ドローンなどのIT技術の活用による施工能力の向上に取り組み、受注の拡大を図ります。
(ハウジング)
・住宅販売部門は、集客から土地の確保、設計、デザイン、建設、アフターメンテナンスに至る業務プロセスを一新し、新築住宅の事業基盤の再構築に取り組みます。また、木造非住宅事業の確立やストックビジネスの再構築により、事業領域と事業エリアの拡大を目指します。
・住宅部資材加工・販売部門は、新築、リフォームともに全工程をワンストップで提供できるサービス体制の確立を目指します。また、首都圏における新規顧客の獲得に注力するとともに、名古屋から関西圏の物流網の構築や新たな事業エリアへの展開を検討します。
・株式会社安江工務店は、デジタル販促の最適化と技術部門の採算管理強化を進め、リフォーム部門の利益率向上を推進するとともに、事業エリア拡大を図ります。
(カーライフサポート)
・エリアや店舗特性を最大限活かした店舗ネットワーク戦略を再構築するとともに、車両資産のシステム管理、KPI(重要業績評価指標)導入による収益マネジメントの強化に取り組むことにより持続可能な事業モデルを確立します。
・BEV(バッテリー式電気自動車)の販売体制の構築やBEV充電サービスの事業化など、モビリティを基軸とした新たなビジネスモデルの構築を目指します。
(アニマルヘルスケア)
・倉庫業務の集約化により整えた全国の物流網と、挑戦を称賛する組織風土づくり及び社員の成長と挑戦を加速させる人材育成を通じて営業力に磨きをかけることにより、独自の動物医療専門商社を目指します。
・顧客密着の営業スタイルを強化し、全国展開に向けた営業体制を確立するとともに、社員同士の共育システムによる営業力の強化、顧客接点の複線化による信頼関係の深化などにより、営業基盤を再構築します。
(プロパティ)
・不動産証券化ビジネスに取り組むことにより不動産投資事業の確立を図るとともに、事業承継提案など新分野へ進出し、収益の拡大に挑戦します。
・東三河フードバレー構想の前進に向けて、インバウンド向け事業の構築や東三河地域と連携した企画、商品開発を推進し、まちづくりと地域の発展に貢献します。
(4)経営数値目標

区分	第24期 実績 (2025年11月期)	第29期 計画 (2030年11月期)
売 上 高(百万円)	251,533	300,000
営 業 利 益(百万円)	7,381	12,000
当期純利益(百万円)	5,870	8,400
売上高営業利益率(%)	2.9	4.0
ROE(自己資本当期純利益率)(%)	6.7	10.0
ROIC(投下資本利益率)(%)	3.8	6.0

(注)第29期計画には、為替予約に係るデリバティブ評価損益の影響を織り込んでおりません。