有価証券報告書-第65期(2024/04/01-2025/03/31)
③ 戦略と指標及び目標
当社は、グループの基幹組織設計、主要ポストのサクセションと様々なスキルやバックグラウンドを持つ候補者の選定の方針をガバナンスした上で、事業の成功に向けては、ビジネスモデルや事業戦略と人材・組織戦略との合致(アラインメント)が何よりも重要であると考えています。そこで当社では、組織人事に関する主要な権限をSBUに移譲し、事業戦略との接続を強化しています。各SBUでは、事業成功に向けて重要な人的資本に関する指標や目標を定めて取組みを進めていますが、当社が最も重視するインクルージョン&ビロンギングの向上については、グループで指標と目標を定めて取組みを加速しています。
a.従業員の好奇心や情熱を最大化する
当社は、創業以来、大切にする価値観(バリューズ)として「個の尊重 - Bet on Passion」を掲げ、従業員一人ひとりの違いを尊重し、その好奇心から生まれるアイデアや情熱に投資することで、新たなサービスや事業を生み出してきました。そこで、従業員一人ひとりの好奇心や情熱こそが競争優位の源泉であると考え、個人の内発的動機を高めるための社内環境整備を行っています。
まず、個人の違いを尊重する起点として、「リクルートグループ人権方針」において、企業活動において階級や人種、肌の色、性別、言語、宗教、ジェンダー、年齢、政治的・その他の意見、国民的若しくは社会的出身、国籍、財産、性的指向、性自認、障がい、出生等を理由とした差別や人権侵害を行わないように努め、すべての人々に平等な機会を提供し、その人らしい生き方や働き方を尊重することを定めています。そして、グループ共通の課題であるジェンダーについては、経営戦略の一環として指標と目標を定め、サステナビリティ委員会での審議を踏まえて、取締役会にて進捗確認をしています。具体的な指標・目標については「(1)サステナビリティ全般に対する対応」「③主要なリスクと機会」「c. 戦略と指標・目標」「(b) サステナビリティ目標-S(Social)」を、また従業員については「第1 企業の概況」「5 従業員の状況」「(4) 従業員構成に関する状況」をご参照ください。
また、当社グループでは、人的資本及び知的財産への投資の一環として、個人の内発性動機を最大限に引き出す組織文化の醸成に継続的に取組んでいます。その実現に向けて、例えば、当社及び国内外の主要子会社では従業員エンゲージメント・サーベイを行い、従業員のエンゲージメント向上に向けて対処すべき課題を把握し、組織風土を継続的に改善するサイクルを実施しています。
各SBUにおける組織文化の醸成に向けた取組みは以下をご確認ください。
HRテクノロジーSBU
HRテクノロジーSBUは、当社グループが保有する膨大なデータとテクノロジーを活用して、より効率的な求職活動及び採用活動を実現するためのグローバル人材マッチングプラットフォームを運営しています。この事業成功に向けては、世界中から、エンジニアをはじめとした優秀な人材を獲得し、中長期的な事業価値向上に向けて従業員の意欲を高めていくことが重要です。
そこで、2021年より、役員や従業員を対象とした株式交付制度(Employee Stock Ownership Plan信託)を導入し、グローバルに展開する上場テクノロジー企業と比肩する採用競争力を確保するとともに、当社の中長期的な企業価値向上に向けた貢献意欲を高めています。また、主要子会社であるIndeedでは、従業員のパフォーマンス向上やイノベーションの促進、そしてキャリアアップの支援を目的に、様々な研修プログラムを提供しています。たとえば「Indeedスキルアカデミー」と呼ばれる学習プラットフォームを通じて、従業員は複数のメンバーから成るコミュニティにおいて同僚や専門家から学ぶ、あるいは自分のペースで学ぶ等、自分で学ぶ環境を選択し、継続して学習できるようになりました。また、「Boost Apprenticeship Program」ではエンジニア以外の従業員がエンジニア職に就けるスキルを習得することができる研修を提供しています。
従業員の働く意欲を高めるために、従業員データを活用して、採用から退職までの従業員ライフサイクル全体における従業員エクスペリエンスの向上にも取組んでいます。また、従業員主導で会社横断の課題を解決するために組成されているインクルージョン・ビジネス・リソース・グループ(IBRGs)と連携して、様々なマイノリティ従業員のエクスペリエンス改善を目指しています。
そして、様々な働き方のニーズに応えるために、従業員の健康やワークライフバランス、ウェルビーイングを高めるための制度や仕組みを整備しています。例えば、必要に応じて有給を追加取得できるオープン有給休暇制度を設定しています。また、快適な在宅勤務に向けた周辺機器の提供や、オフィスにフィットネススペースを用意する等によって快適なワークプレイスの実現を支援しています。
人材派遣SBU
人材派遣SBUは、多くの国や地域や業界で、求職者に就業機会を、企業クライアントに柔軟な労働サービスを提供し、調整後EBITDAマージンの維持改善を通じて安定的な事業運営を目指しています。この実現に向けては、対峙する地域や市場ごとに、調整後EBITDAマージンを最大化するために最適な意思決定を、柔軟且つ迅速に行うことが重要です。
そのため、SBU配下の子会社に「ユニット経営」と呼ばれる経営手法を導入しています。「ユニット経営」では、権限移譲されたユニットの長が、自分のユニットを独立した会社のように運営します。ユニットごとの自由裁量を促すことで責任者の当事者意識を高め、迅速で質の高い意思決定を促進する仕組みです。この経営手法によって、従業員は、成果に向けて意思決定をする権限を持つことで高い貢献意欲を持つとともに、リーダーとして意思決定力を高める機会を得ています。
また、多彩な意思決定ボードであることを重視し、主要ポストのサクセションプランニングでは幅広い属性の候補者を担保してから採用や任用を議論する仕組みを導入しています。あわせて、会社や国を超えてSBU全体で多彩なリーダーを育成するためのグローバルメンター制度を導入しています。
加えて、国や地域を超えて主要子会社においてエンゲージメント・サーベイを導入し、従業員のエンゲージメントを定点把握することで、組織風土を継続的に改善するサイクルを実施しています。
マーケティング・マッチング・テクノロジーSBU
マーケティング・マッチング・テクノロジーSBUでは、日本を主な市場として、販促オンラインプラットフォームやSaaSソリューション等を運営しています。これらの事業成功に向けては、従業員のアイデアや情熱から生まれる市場ニーズを捉えたプロダクトやサービス開発を促進することに加えて、進化を続ける個人が集まりチームとしての力を最大化することが重要です。
そこで、「価値の源泉は人」を基本方針として、年齢や入社年次、経験に関係なく従業員の可能性に期待して求める役割と報酬を決める「ミッショングレード制度」、従業員の意志を起点として仕事を通じた能力開発を行う「Will-Can-Mustシート」、組織全体で従業員の進化に向けた機会提供を議論する「人材開発委員会」、自ら手を挙げて仕事機会を獲得する社内異動の仕組みである「キャリアウェブ」、自ら発見した社会の不や違和感から新規ビジネスを創造する「Ring」、イノベーティブな仕事とナレッジを共有する「FORUM」を軸として人材マネジメントを行うことで、従業員と組織の自律的な進化を促進しています。
また、事業戦略の実現に向けては、ポストごとに人材要件を定めて人材獲得と育成を進めています。中途採用はもちろん新卒採用においても、ビジネスグロース、プロダクトグロース、エンジニア、データスペシャリスト、デザイン、ファイナンスといった職種別採用を行うことで、個人の志向やスキル、経験を活かした活躍を促進しています。
そして、能力開発を促進する配置やミッションアサインといったOJTと、それをサポートするOFF-JTを組み合わせて育成を進めています。OFF-JTとしては、プロダクト開発者向けのITブートキャンプ研修や、役割変更後の早期立ち上がりを支援するトランジション研修等様々なプログラムを用意しています。
あわせて、「公園(CO-EN/Co-Encounter)」をコンセプトとして、一人ひとりの好奇心や情熱を起点に組織や会社の垣根を超えた協働や協創を生み出し、価値創造につなげる場を目指しています。その実現に向け、個人とチームが自律的に生産性高く働き、創造性を最大限発揮できるように、副業兼業や再入社等を通じて社外で自己実現することも応援する環境を整備し、様々な働き方のニーズに応えています。
また、2006年にはインクルージョン推進の専門組織を立ち上げ、様々な従業員の「働きやすさ」向上に向けた制度やサポート体制の整備を進めてきました。そして、2021年からは、従業員一人ひとりの活躍を推進する「働きがい」の向上に向けて、まずはジェンダーについて管理職比率の目標を定めて取組みを加速しています。その一つである「管理職要件の明文化」では、女性と男性の両方の管理職候補者が増え、様々なバックグラウンドを持つリーダーが生まれる兆しが出てきています。また、エンゲージメント・サーベイを含めた様々な従業員データを用いて人的資本を可視化することで、その強化に向けた取組みを加速しています。
b. 社会の「不」の解消に向けて、組織を変え続ける
また、当社では「新たな価値の創造 - Wow the World」を掲げ、社会の「不」を解消するために従業員が生み出すプロダクトやサービスを起点に、市場環境の変化にあわせて組織を変容(トランスフォーメーション)し続けてきました。当社では、従業員を起点にした価値創造サイクルを強化し、会社を変容し続ける力を経営における重要なスキルであると定め、社内・社外問わずすべての取締役会メンバーに求めるスキルとして「トランスフォーメーション」を特定しています。取締役会のスキル要件については「4 コーポレート・ガバナンスの状況等 」「(1) コーポレート・ガバナンスの概要 」「① 企業統治の体制の概要等について」を、具体的な指標・目標については本項目「(1)サステナビリティ全般に対する対応」「④指標及び目標」「G:Governance ガバナンス」をご参照ください。
リクルートグループの価値創造サイクル
当社グループの人的資本については「Recruit Group Profile」「リクルートの人的資本経営」(https://recruit-holdings.com/files/sustainability/data/Recruit_insideout2024_ja.pdf#page=33)を、人的資本に関するデータや詳細施策については「ESG Data Book」の「社会」「人的資本」(https://recruit-holdings.com/en/sustainability/data/、2025年7月・2026年1月の年2回更新予定)をご参照ください。
当社は、グループの基幹組織設計、主要ポストのサクセションと様々なスキルやバックグラウンドを持つ候補者の選定の方針をガバナンスした上で、事業の成功に向けては、ビジネスモデルや事業戦略と人材・組織戦略との合致(アラインメント)が何よりも重要であると考えています。そこで当社では、組織人事に関する主要な権限をSBUに移譲し、事業戦略との接続を強化しています。各SBUでは、事業成功に向けて重要な人的資本に関する指標や目標を定めて取組みを進めていますが、当社が最も重視するインクルージョン&ビロンギングの向上については、グループで指標と目標を定めて取組みを加速しています。
a.従業員の好奇心や情熱を最大化する
当社は、創業以来、大切にする価値観(バリューズ)として「個の尊重 - Bet on Passion」を掲げ、従業員一人ひとりの違いを尊重し、その好奇心から生まれるアイデアや情熱に投資することで、新たなサービスや事業を生み出してきました。そこで、従業員一人ひとりの好奇心や情熱こそが競争優位の源泉であると考え、個人の内発的動機を高めるための社内環境整備を行っています。
まず、個人の違いを尊重する起点として、「リクルートグループ人権方針」において、企業活動において階級や人種、肌の色、性別、言語、宗教、ジェンダー、年齢、政治的・その他の意見、国民的若しくは社会的出身、国籍、財産、性的指向、性自認、障がい、出生等を理由とした差別や人権侵害を行わないように努め、すべての人々に平等な機会を提供し、その人らしい生き方や働き方を尊重することを定めています。そして、グループ共通の課題であるジェンダーについては、経営戦略の一環として指標と目標を定め、サステナビリティ委員会での審議を踏まえて、取締役会にて進捗確認をしています。具体的な指標・目標については「(1)サステナビリティ全般に対する対応」「③主要なリスクと機会」「c. 戦略と指標・目標」「(b) サステナビリティ目標-S(Social)」を、また従業員については「第1 企業の概況」「5 従業員の状況」「(4) 従業員構成に関する状況」をご参照ください。
また、当社グループでは、人的資本及び知的財産への投資の一環として、個人の内発性動機を最大限に引き出す組織文化の醸成に継続的に取組んでいます。その実現に向けて、例えば、当社及び国内外の主要子会社では従業員エンゲージメント・サーベイを行い、従業員のエンゲージメント向上に向けて対処すべき課題を把握し、組織風土を継続的に改善するサイクルを実施しています。
各SBUにおける組織文化の醸成に向けた取組みは以下をご確認ください。
HRテクノロジーSBU
HRテクノロジーSBUは、当社グループが保有する膨大なデータとテクノロジーを活用して、より効率的な求職活動及び採用活動を実現するためのグローバル人材マッチングプラットフォームを運営しています。この事業成功に向けては、世界中から、エンジニアをはじめとした優秀な人材を獲得し、中長期的な事業価値向上に向けて従業員の意欲を高めていくことが重要です。
そこで、2021年より、役員や従業員を対象とした株式交付制度(Employee Stock Ownership Plan信託)を導入し、グローバルに展開する上場テクノロジー企業と比肩する採用競争力を確保するとともに、当社の中長期的な企業価値向上に向けた貢献意欲を高めています。また、主要子会社であるIndeedでは、従業員のパフォーマンス向上やイノベーションの促進、そしてキャリアアップの支援を目的に、様々な研修プログラムを提供しています。たとえば「Indeedスキルアカデミー」と呼ばれる学習プラットフォームを通じて、従業員は複数のメンバーから成るコミュニティにおいて同僚や専門家から学ぶ、あるいは自分のペースで学ぶ等、自分で学ぶ環境を選択し、継続して学習できるようになりました。また、「Boost Apprenticeship Program」ではエンジニア以外の従業員がエンジニア職に就けるスキルを習得することができる研修を提供しています。
従業員の働く意欲を高めるために、従業員データを活用して、採用から退職までの従業員ライフサイクル全体における従業員エクスペリエンスの向上にも取組んでいます。また、従業員主導で会社横断の課題を解決するために組成されているインクルージョン・ビジネス・リソース・グループ(IBRGs)と連携して、様々なマイノリティ従業員のエクスペリエンス改善を目指しています。
そして、様々な働き方のニーズに応えるために、従業員の健康やワークライフバランス、ウェルビーイングを高めるための制度や仕組みを整備しています。例えば、必要に応じて有給を追加取得できるオープン有給休暇制度を設定しています。また、快適な在宅勤務に向けた周辺機器の提供や、オフィスにフィットネススペースを用意する等によって快適なワークプレイスの実現を支援しています。
人材派遣SBU
人材派遣SBUは、多くの国や地域や業界で、求職者に就業機会を、企業クライアントに柔軟な労働サービスを提供し、調整後EBITDAマージンの維持改善を通じて安定的な事業運営を目指しています。この実現に向けては、対峙する地域や市場ごとに、調整後EBITDAマージンを最大化するために最適な意思決定を、柔軟且つ迅速に行うことが重要です。
そのため、SBU配下の子会社に「ユニット経営」と呼ばれる経営手法を導入しています。「ユニット経営」では、権限移譲されたユニットの長が、自分のユニットを独立した会社のように運営します。ユニットごとの自由裁量を促すことで責任者の当事者意識を高め、迅速で質の高い意思決定を促進する仕組みです。この経営手法によって、従業員は、成果に向けて意思決定をする権限を持つことで高い貢献意欲を持つとともに、リーダーとして意思決定力を高める機会を得ています。
また、多彩な意思決定ボードであることを重視し、主要ポストのサクセションプランニングでは幅広い属性の候補者を担保してから採用や任用を議論する仕組みを導入しています。あわせて、会社や国を超えてSBU全体で多彩なリーダーを育成するためのグローバルメンター制度を導入しています。
加えて、国や地域を超えて主要子会社においてエンゲージメント・サーベイを導入し、従業員のエンゲージメントを定点把握することで、組織風土を継続的に改善するサイクルを実施しています。
マーケティング・マッチング・テクノロジーSBU
マーケティング・マッチング・テクノロジーSBUでは、日本を主な市場として、販促オンラインプラットフォームやSaaSソリューション等を運営しています。これらの事業成功に向けては、従業員のアイデアや情熱から生まれる市場ニーズを捉えたプロダクトやサービス開発を促進することに加えて、進化を続ける個人が集まりチームとしての力を最大化することが重要です。
そこで、「価値の源泉は人」を基本方針として、年齢や入社年次、経験に関係なく従業員の可能性に期待して求める役割と報酬を決める「ミッショングレード制度」、従業員の意志を起点として仕事を通じた能力開発を行う「Will-Can-Mustシート」、組織全体で従業員の進化に向けた機会提供を議論する「人材開発委員会」、自ら手を挙げて仕事機会を獲得する社内異動の仕組みである「キャリアウェブ」、自ら発見した社会の不や違和感から新規ビジネスを創造する「Ring」、イノベーティブな仕事とナレッジを共有する「FORUM」を軸として人材マネジメントを行うことで、従業員と組織の自律的な進化を促進しています。
また、事業戦略の実現に向けては、ポストごとに人材要件を定めて人材獲得と育成を進めています。中途採用はもちろん新卒採用においても、ビジネスグロース、プロダクトグロース、エンジニア、データスペシャリスト、デザイン、ファイナンスといった職種別採用を行うことで、個人の志向やスキル、経験を活かした活躍を促進しています。
そして、能力開発を促進する配置やミッションアサインといったOJTと、それをサポートするOFF-JTを組み合わせて育成を進めています。OFF-JTとしては、プロダクト開発者向けのITブートキャンプ研修や、役割変更後の早期立ち上がりを支援するトランジション研修等様々なプログラムを用意しています。
あわせて、「公園(CO-EN/Co-Encounter)」をコンセプトとして、一人ひとりの好奇心や情熱を起点に組織や会社の垣根を超えた協働や協創を生み出し、価値創造につなげる場を目指しています。その実現に向け、個人とチームが自律的に生産性高く働き、創造性を最大限発揮できるように、副業兼業や再入社等を通じて社外で自己実現することも応援する環境を整備し、様々な働き方のニーズに応えています。
また、2006年にはインクルージョン推進の専門組織を立ち上げ、様々な従業員の「働きやすさ」向上に向けた制度やサポート体制の整備を進めてきました。そして、2021年からは、従業員一人ひとりの活躍を推進する「働きがい」の向上に向けて、まずはジェンダーについて管理職比率の目標を定めて取組みを加速しています。その一つである「管理職要件の明文化」では、女性と男性の両方の管理職候補者が増え、様々なバックグラウンドを持つリーダーが生まれる兆しが出てきています。また、エンゲージメント・サーベイを含めた様々な従業員データを用いて人的資本を可視化することで、その強化に向けた取組みを加速しています。
b. 社会の「不」の解消に向けて、組織を変え続ける
また、当社では「新たな価値の創造 - Wow the World」を掲げ、社会の「不」を解消するために従業員が生み出すプロダクトやサービスを起点に、市場環境の変化にあわせて組織を変容(トランスフォーメーション)し続けてきました。当社では、従業員を起点にした価値創造サイクルを強化し、会社を変容し続ける力を経営における重要なスキルであると定め、社内・社外問わずすべての取締役会メンバーに求めるスキルとして「トランスフォーメーション」を特定しています。取締役会のスキル要件については「4 コーポレート・ガバナンスの状況等 」「(1) コーポレート・ガバナンスの概要 」「① 企業統治の体制の概要等について」を、具体的な指標・目標については本項目「(1)サステナビリティ全般に対する対応」「④指標及び目標」「G:Governance ガバナンス」をご参照ください。
リクルートグループの価値創造サイクル
当社グループの人的資本については「Recruit Group Profile」「リクルートの人的資本経営」(https://recruit-holdings.com/files/sustainability/data/Recruit_insideout2024_ja.pdf#page=33)を、人的資本に関するデータや詳細施策については「ESG Data Book」の「社会」「人的資本」(https://recruit-holdings.com/en/sustainability/data/、2025年7月・2026年1月の年2回更新予定)をご参照ください。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
