有価証券報告書-第17期(2025/04/01-2026/03/31)

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】
①ガバナンス
a.人的資本経営推進体制
当社は、人的資本経営を、経営の重要課題として位置付けており、取締役会の監督のもと、具体的な取組みを推進しております。
2024年4月には、人材マネジメントを行う上で密接に関連する5つの要素(採用、育成、配置、評価、報酬)の方針を明確にした「人的資本経営基本方針」を制定し、人材マネジメントの高度化に取り組んでいます。
2026年5月に公表した第6次中期経営計画において、経営戦略と連動した人材戦略とその達成を可視化する目標及び指標を策定しました。
代表執行役社長、役付執行役、担当役員を委嘱された執行役及び代表執行役社長が指名する部長を構成員とし、原則四半期毎に開催されるサステナビリティ委員会において、人的資本の状況、人材戦略に基づいた取組の進捗及び課題を含むサステナビリティに関する事項を議論しております。議論された内容は取締役会に定期的に報告を行っており、適切な監督が図られる体制を整えております。人的資本に関する重要な取組事項については、経営会議の議論を経て、取締役会に付議、報告を行っております。
②戦略
当社グループの人的資本経営は、当社グループを構成するすべての人材を「資本」として捉え、人材が有する知識、技能その他の能力及び適性を見出し、最大限に活かすことで、当社グループの持続的な企業価値向上及び経営理念の実現を図ることを目的としています。
また、当社の経営戦略が下記の点で人的資本に依存し、または影響を受けることについて、どのようなリスク及び機会があり、それらのリスク及び機会の顕在化が当社グループにどのような影響を与えるかを整理しています。

人的資本関連リスク・機会			リスク・機会の顕在化で発生する経営戦略への影響
人材 育成	リスク	人材育成投資の不足により学びの機会が減少し、スキルが向上しない	ソリューションの品質低下により競合他行へ顧客が流出する
	機会	人材の成長環境の整備が職員の自律的成長を促すことにより、新たなアイデアを創出	ソリューションの高度化や新たなビジネスモデルの構築による収益構造の多様化により、現在・将来の収益力が向上する
多様性 ・ 生産性	リスク	意思決定・組織マネジメントに関与する人材や特定の業務に従事する人材が同質的になる	人材の多様性が失われることで、経営環境の変化への適応力が低下する
	機会	デジタル等の新たな技術・知見を持つ人材の育成・採用により、従来の業務に囚われない問題意識・発想を獲得	DX推進により生じた余力を付加価値業務へ振り向けることにより、生産性が向上する
エンゲージメント	リスク	健康経営や働き方改革の進捗が遅れ、採用競争力の低下や職員の流出に繋がる	職員の離職により、必要なスキルを持つ人員配置ができず、業務運営に支障が生じる
	機会	挑戦を奨励し貢献に対し正当に報いることで、優秀な人材の定着と貢献意欲の向上をもたらす	職員の能力を最大限に発揮できる環境が整備されることで、生産性が向上する

<リスク及び機会への対応>(人材育成)個のポテンシャルを最大限に引き出す成長プラットフォームへの発展
当社グループでは、人的資本経営基本方針に基づき、人材育成を中心とした人材マネジメントを進めています。その中で、職員一人ひとりの成長・貢献意欲を刺激し、潜在能力を最大限に引き出せる環境を創ることで、職員が自ら高度な知識やスキル、新たな分野の知見を獲得することを促進しています。これにより、お客さまのニーズに即したソリューションを数多く実現することが可能です。
(多様性・生産性)多様性豊かで相互に高めあう人材集団への深化
当社グループでは、正社員中心の雇用形態に捉われず、外部の専門人材が活躍する体制を創るため、ジョブ型雇用制度を導入し、キャリア採用の活性化を進めています。多様な人材の活躍を促進することで、生産性の向上につながると考えています。
また、外部環境の変化が激しい不確実性の高い時代に突入し、当社グループを取り巻く経営環境も厳しさが増す中で、持続的な成長を遂げるためには、意思決定や組織マネジメントに関与する人材の多様化が欠かせないと考えております。当社グループでは、女性がいきいきと活躍する組織風土の実現に向け、DE&Iの目標として、管理職に占める女性の割合を2030年度に35%以上とすることを掲げております。相互理解風土を醸成するための「アンコンシャス・バイアス研修」の実施や「女性リーダー研修」、「メンタリングプログラム」の充実、男性育休制度の充実など、性別にかかわりなく育児と仕事を両立できる仕組みを構築しております。
(エンゲージメント)「魅力と誇り」を核とした、挑戦し続ける組織への変革
当社グループでは、自ら創造的な仕事へ挑戦した職員に対し、適切な評価と報酬で報いることで、誰もが家族や友人に誇れる企業文化を創ることが必要であると考えております。そのために、挑戦を後押しする組織風土や評価・処遇制度を取り入れるとともに、健康経営の推進や働き方改革の深化により、職員の働きやすい環境の整備に努めております。これらの取組の結果として、離職の抑制につながるとともに、組織及び個人の生産性向上につながると考えております。
③リスク管理
a.リスク管理の基本的な考え方
人的資本は当社グループがソリューション営業力を発揮し、企業価値を高めるうえで中核となる経営資源です。必要な人材の確保・育成が遅れることや、離職によるノウハウ喪失は、事業の遂行や顧客対応に支障を来すおそれがあります。こうしたリスクに対して当社グループは、人事部門と事業部門が連携して方針を実行するとともに、外部環境の変化に適時・適切に対応することで、人的資本の安定的な確保と競争力の維持・向上に努めます。
b.リスク管理体制
当社グループでは、人的資本が事業戦略の実行や収益構造に与える影響を重く受け止め、統合的リスク管理の枠組みの下で人的資本に関するリスクを管理しています。人的資本に起因するスキル不足や人材の偏在、離職によるノウハウ喪失等が事業運営や戦略、財務計画に影響を与えうることを認識しており、これらのリスクに対しては既存のリスク管理制度を活用しつつ、人的資本特有の観点を加味して対応しています。具体的には、人的資本の状況および人材戦略の進捗はサステナビリティ委員会で定期的に報告・議論しています。また、時間外勤務等職員の労務管理、健康に関するリスクについては、リスク管理委員会においてモニタリングを行っております。
④指標及び目標(「2 サステナビリティに関する考え方及び取組」より主要な項目を抜粋)

分類	対象	設定指標	2022年度 実績	2023年度 実績	2024年度 実績	2025年度 実績	(達成年度) 目標
全体KPI	HD全体	人的資本経営指数 (注1)	-	-	70.2	71.1	(2028年度) 75以上
人材育成	HD全体	人材育成投資額	-	-	3.8億円	5.5億円	(2028年度) 7億円以上
	HD全体	社内公募・複業	-	-	34名	54名	(2028年度) 80名以上
多様性 ・ 生産性	BK単体	女性管理職比率 (注2)	12.9%	14.1%	18.0%	20.8%	(2026年度) 25%以上 (2030年度) 35%以上
	BK単体	女性役付者比率 (注3)	23.5%	25.6%	28.4%	30.8%	(2026年度) 35%以上 (2030年度) 45%以上
	HD全体	デジタルコア人材	-	-	109名	119名	(2028年度) 130名
	HD全体	デジタルベース人材	-	-	48名	136名	(2028年度) 311名
エンゲージメント	HD全体	挑戦する風土 (肯定的回答) (注4)	-	-	38.5%	45.0%	(2028年度) 55%以上
	BK単体	自己都合退職率 (3年平均)	-	-	4.0%	3.5%	(2028年度) 3.2%以下

※HD全体:当社グループ全体、BK単体:池田泉州銀行単体
(注)1 人的資本経営基本方針の基本的価値観「人に集い、仕事に集う」の実現に向け、人材の能力を十分引き出せているかという観点で、人材魅力度と仕事魅力度について各6項目の職員へのアンケートを実施し、100点満点のスコアに換算しております。具体的には、人材魅力度については「自らが率先して行動し、自分の動きを部下に見せることで職場全体に好影響を与える上司」や「責任感を持って仕事に取り組み、自分が行った仕事に対する説明責任を果たす部下」といった魅力ある人材が当社グループにどの程度いるか、仕事魅力度については「お客さまや周囲の職員から感謝される仕事」や「地域や社会に貢献できる実感が持てる仕事」といった魅力的な仕事が当社グループにどの程度あるかを設問としております。
2 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出したものであります。管理職とは、具体的には、『課長』以上の職位にある者としております。
3 役付者とは、担当業務の責任者として、組織マネジメントの職責を担う者としております。具体的には、部下を持つ職務にある『課長代理』『調査役』以上の職位にある者としております。
4 嘱託・パートタイマーを含むグループ全役職員を対象にしたエンゲージメントサーベイにおける「挑戦する風土」の肯定的回答率を記載しております。
5 事業内容が異なる連結グループ全体での設定が困難な指標及び目標については、池田泉州銀行単体で指標及び目標を設定しております。
⑤職員給与等の決定方針について
職員給与等の決定方針については、提出会社が持株会社であることから、最大人員会社である株式会社池田泉州銀行(以下、「当行」という。)の職員給与等の決定方針を記載いたします。
a.基本的な考え方
当行は、経営戦略実現のため、企業価値の向上に貢献する人材の確保・定着を図るとともに、金融機関としての健全経営を支える人材基盤を強化するインセンティブとして、以下の方針に基づき、賃金・福利厚生等の報酬(以下、「給与等」という。)を決定する。
b.給与等の体系の概要
職員の給与等の体系は次の各号に定める。
ⅰ.給与
・毎月の労働の対価として、毎月定額の定例給与および勤務等に応じて支給する定例外給与に分けて支給する。
・定例給与は、主として職員の能力に基づき支給する資格給および職員の職位・役割に基づいて支給する職位役割給によって構成する。
なお、上位の職位・役割を有する職員ほど、資格給よりも職位役割給の比率を高めるものとする。
・定例外給与は、職員の勤務実態・勤務環境・生活実態等に応じて支給するものとし、時間外勤務手当・通勤手当等により構成する。
ⅱ.賞与
賞与は、原則として、毎年6月及び12月の年2回、当行の業績及び各事業年度における職員の定量的・定性的な個人評価を反映した報酬として支給する。賞与は資格および資格内等級に基づき支給される額と個々の職員の賞与査定に基づき支給する額で構成する。
ⅲ.業績連動加算金
業績連動加算金は、職員のエンゲージメント向上及び職員と株主との価値共有を目的として、業績が期初に公表した計画を上回った場合に、その上回った金額のうち一定割合を職員へ支給する。支給条件、支給総額の算定方法、支給対象者、支給時期その他の詳細については、業績連動加算金支給基準に定めるところによる。
ⅳ.福利厚生
福利厚生は、職員の心身の健康や生活の安定を支援することを目的として、前各号に定める金銭報酬以外のサービスで構成する。
c.給与水準の決定プロセス
ⅰ.全体の給与等の水準
当行は、毎年度の給与改定にあたり、物価動向、当行の業績・財務状況、及び他社の給与動向を主たる判断基準として、ベースアップ等給与水準を見直す。なお、給与等の水準の見直しにあたっては、池田泉州銀行職員組合との協議を十分に行ったうえで実施する。
ⅱ.個々の職員の給与等の水準
個々の職員の資格給の基礎となる資格および資格内等級は、年1回資格要件に照らし、所属長および人事部長の協議による考課によって決定する。賞与額は、所属長および人事部長の協議により、査定ランクを決定したうえで算定する。