有価証券報告書-第89期(2025/04/01-2026/03/31)
文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1) 会社の経営の基本方針
当社は、企業理念として掲げた「価値ある建造物とサービスで安心して暮らせる持続可能な社会をつくる」を実 践するため、サステナビリティスローガン(基本方針)「みんなでつくる みんなが輝く」を策定しております。
この基本方針のもと、当社は、ひと、まち、自然を大切につなぎ、人々が活き活きできる場を創ることで「みんなが輝く社会」を実現してまいります。
当社は、インフラ老朽化、自然災害の激甚化および人口減少・高齢化等を受け、将来のありたい姿や役割・提供する価値について改めて見つめ直し、長期ビジョンを2026年5月、「西松-Vision 2035」に刷新いたしました。
「西松-Vision 2035」では、「強い事業ポートフォリオの構築」「人的資本経営による社員が創出する価値の最大化」「組織の筋肉質化による効率的経営」を3本柱とし、基盤事業(国内土木、国内建築)の事業規模・領域を一層拡大するとともに、次世代に向けた成長事業(国際、環境・都市開発)の基盤を構築することを中長期の企業戦略と位置付け、2035年度のありたい姿「魅力あるゼネコンNo.1」を目指してまいります。また、本戦略の推進にあたっては、M&Aを含めた積極的な成長投資が重要であると認識しており、これらの投資を確実に実行するため、財務健全性の更なる強化を図ってまいります。
この変革は、単なる事業規模の拡大ではなく、企業としての"質"を伴った"量"の拡大を追求するものです。エンゲージメントスコアの向上と一人当たり付加価値額の向上により、提供サービスの質を高め、その結果としてステークホルダーのエンゲージメントが向上します。この「エンゲージメントの発展的連鎖」により、顧客・株主・協力会社および入職者から「評価される企業」、「選ばれる企業」となることを目指し、持続的な成長と新たな中長期的企業価値の創出を実現してまいります。
(2) 「西松-Vision 2035」の全体像
2035年に目指す定量目標
(注)2025年度は政策保有株式の売却を期首の計画以上に進めたことにより、特別利益(投資有価証券売却益)83億円を計上しました。この影響を除くとROEは約10.1%となります。
(3) 外部環境認識
建設業界を取り巻く環境は、大きな転換期を迎えております。
① 需要面における変化
国内建設市場は、2030年度までは公共投資の増加、維持・修繕需要の拡大により堅調に推移する見込みです
が、長期的には新設需要の減少により先行き不透明感が増しております。一方で、海外市場、都市開発、再生可能
エネルギー、インフラ運営等の建設周辺市場は高い成長が期待されます。
② リソース面における課題
労働規制の強化と就労人口の減少により、担い手不足が深刻化しております。
(4) 当社の強みと役割
このような外部環境において、当社は創業以来培ってきた「現場力」という強みを最大限に発揮してまいります。現場力とは、粘り強さ、堅実・誠実さ、まとめ上げる力といった「西松らしさ」そのものであり、これを活かして多様なステークホルダーを巻き込み、社会課題の解決に、より広く・深く・永く貢献することが、当社の役割であると認識しております。
(5) 中長期の企業戦略(3本柱)
① 強い事業ポートフォリオの構築
基盤事業である国内建設事業の更なる拡大を図りながら、次世代成長基盤となる国際事業、環境・都市開発事業への積極投資を加速させてまいります。2035年度には、国際、環境・都市開発、領域拡大の営業利益構成比を35%以上(2025年度:18.1%)へと引き上げ、強靭な収益構造を構築いたします。
② 人的資本経営による社員が創出する価値の最大化
「エンゲージメントの発展的連鎖」の起点となる社員エンゲージメントスコアが向上することで、ステークホルダーのエンゲージメント向上を実現してまいります。具体的には、活躍・貢献に応じた適切な評価・処遇制度の導入、挑戦を奨励する風土の醸成、全社・横断視点での最適な人財配置を推進し、社員エンゲージメントスコアを2025年度の3.76から2035年度には4.00以上へ向上させます。
③ 組織の筋肉質化による効率的経営
DX推進、AI活用推進による労働時間削減、現場人員配置見直し、業務効率化等を通じて生産性を向上させます。並行して、管理部門の業務・人財のスリム化、生産現場への再配置等、全社・横断視点で人員配置・組織の最適化を図り、一人当たり付加価値額を2025年度対比で約2倍の35百万円以上へと引き上げてまいります。
(6) 対処すべき事業上及び財務上の課題
(中期経営計画2028と計画達成に向けた課題と取り組み)
当社を取り巻く環境は、インフラの老朽化や都市機能の衰退、自然災害の激甚化など、社会課題が一層深刻化する一方で、国・地方ともに人手及び財源の制約が強まっています。建設業界におきましては、政府建設投資、民間建設投資ともに増加傾向にあります。一方で、労務需給逼迫の影響や中東情勢をはじめとする国際情勢の動向は先行き不透明であり、経済環境は不確実性の高い状況が続いています。原油価格の変動に加え、建設資機材の価格や供給制約、エネルギーコストの動向等をはじめ、潜在的リスクを含め当社グループの事業環境に影響を及ぼす可能性が懸念されます。
また、金利上昇を背景とした金融環境の変化やインフレの進行、賃上げの動きを受け、労務費や外注費をはじめとする建設コスト全般の増加及びこれらの環境変化は民間建設投資の動向にも影響を及ぼす可能性があります。
今後、国内建設市場は2030年頃までは拡大が見込まれるものの、その後は人口減少や担い手不足の加速により、先行き不透明な事業環境が続くものと想定されます。
このような事業環境のもと、長期ビジョンを「西松-Vision 2035」に刷新するとともに、「中期経営計画2028」を策定いたしました。
「中期経営計画2028」では、基本方針として、「積極的な投資・M&Aによる新たな収益基盤の創出」「人財の確保・育成・活躍を促進する仕組みづくり」「DXによる全社効率化」「AIによる効率的組織への変革」を掲げております。この基本方針のもと、基盤である国内建設事業を強化・拡大しつつ、将来の収益柱となり得る事業への投資を加速させるほか、人財マネジメントや全社効率化を推進し、持続的成長に向けた土台を整備してまいります。
「中期経営計画2028」における計画や主な取り組みは以下のとおりです。
① 業績及び財務指標(連結)
② 財務計画
事業の稼ぐ力の強化と、資産の戦略的な入替えによって生まれたキャッシュを成長投資と株主還元に適切に配分してまいります。不動産・政策保有株式の売却により資産を圧縮し、事業領域の拡大とそれらを支える人財開発、技術開発・DX・AIへ積極的な投資・M&Aを実施します。最適な資本構成と資金調達能力を維持しながら、成長投資による収益の拡大によって資本効率を最大化していきます。
キャッシュアロケーション(2026年度～2028年度 3年間累計)
③ 投資計画
2026年度から2028年度の3年間で、総額1,660億円(NET660億円)のM&Aを含む成長投資を実行いたします。
成長投資・M&A
④ 事業戦略
土木事業
建築事業
国際事業
環境・都市開発事業
⑤ 機能戦略
人財戦略
技術戦略
⑥ 目指す未来 ～魅力あるゼネコンNo.1へ～
2035年、当社は「魅力あるゼネコンNo.1」として、ステークホルダーの皆様から評価され、選ばれる企業になっていることを目指しております。
社員一人ひとりが自律的にキャリアを描き、挑戦し、成長実感を得られる環境。
多様な人財が協働し、現場力を最大限に発揮できる組織。それらから創造される価値が、社員、お客様、協力会社、株主・投資家、地域社会といったステークホルダーの皆様のエンゲージメントの向上と社会課題の解決に貢献し、持続可能な社会づくりに繋がっていく──。
このような発展的連鎖を実現することで、当社が持続的に成長し、新たな中長期的企業価値を創出していく未来を描いております。
「西松-Vision2035」「中期経営計画2028」につきましては、当社ウェブサイトに掲載しておりますので、併せてご参照ください。
(1) 会社の経営の基本方針
当社は、企業理念として掲げた「価値ある建造物とサービスで安心して暮らせる持続可能な社会をつくる」を実 践するため、サステナビリティスローガン(基本方針)「みんなでつくる みんなが輝く」を策定しております。
この基本方針のもと、当社は、ひと、まち、自然を大切につなぎ、人々が活き活きできる場を創ることで「みんなが輝く社会」を実現してまいります。
当社は、インフラ老朽化、自然災害の激甚化および人口減少・高齢化等を受け、将来のありたい姿や役割・提供する価値について改めて見つめ直し、長期ビジョンを2026年5月、「西松-Vision 2035」に刷新いたしました。
「西松-Vision 2035」では、「強い事業ポートフォリオの構築」「人的資本経営による社員が創出する価値の最大化」「組織の筋肉質化による効率的経営」を3本柱とし、基盤事業(国内土木、国内建築)の事業規模・領域を一層拡大するとともに、次世代に向けた成長事業(国際、環境・都市開発)の基盤を構築することを中長期の企業戦略と位置付け、2035年度のありたい姿「魅力あるゼネコンNo.1」を目指してまいります。また、本戦略の推進にあたっては、M&Aを含めた積極的な成長投資が重要であると認識しており、これらの投資を確実に実行するため、財務健全性の更なる強化を図ってまいります。
この変革は、単なる事業規模の拡大ではなく、企業としての"質"を伴った"量"の拡大を追求するものです。エンゲージメントスコアの向上と一人当たり付加価値額の向上により、提供サービスの質を高め、その結果としてステークホルダーのエンゲージメントが向上します。この「エンゲージメントの発展的連鎖」により、顧客・株主・協力会社および入職者から「評価される企業」、「選ばれる企業」となることを目指し、持続的な成長と新たな中長期的企業価値の創出を実現してまいります。
(2) 「西松-Vision 2035」の全体像
2035年に目指す定量目標
| 指標 | 2025年実績 | 2035年目標 |
| 営業利益 | 280億円 | 650億円 |
| ROE | (注)13.1% | 12%程度 |
| 自己資本比率 | 28.4% | 35%程度 |
| D/Eレシオ | 1.19倍 | 1.0倍程度 |
| 一人当たり付加価値額 | 20.7百万円 | 35百万円以上 |
| 社員エンゲージメントスコア | 3.76 | 4.00以上 |
(注)2025年度は政策保有株式の売却を期首の計画以上に進めたことにより、特別利益(投資有価証券売却益)83億円を計上しました。この影響を除くとROEは約10.1%となります。
(3) 外部環境認識
建設業界を取り巻く環境は、大きな転換期を迎えております。
① 需要面における変化
国内建設市場は、2030年度までは公共投資の増加、維持・修繕需要の拡大により堅調に推移する見込みです
が、長期的には新設需要の減少により先行き不透明感が増しております。一方で、海外市場、都市開発、再生可能
エネルギー、インフラ運営等の建設周辺市場は高い成長が期待されます。
② リソース面における課題
労働規制の強化と就労人口の減少により、担い手不足が深刻化しております。
(4) 当社の強みと役割
このような外部環境において、当社は創業以来培ってきた「現場力」という強みを最大限に発揮してまいります。現場力とは、粘り強さ、堅実・誠実さ、まとめ上げる力といった「西松らしさ」そのものであり、これを活かして多様なステークホルダーを巻き込み、社会課題の解決に、より広く・深く・永く貢献することが、当社の役割であると認識しております。
(5) 中長期の企業戦略(3本柱)
① 強い事業ポートフォリオの構築
基盤事業である国内建設事業の更なる拡大を図りながら、次世代成長基盤となる国際事業、環境・都市開発事業への積極投資を加速させてまいります。2035年度には、国際、環境・都市開発、領域拡大の営業利益構成比を35%以上(2025年度:18.1%)へと引き上げ、強靭な収益構造を構築いたします。
② 人的資本経営による社員が創出する価値の最大化
「エンゲージメントの発展的連鎖」の起点となる社員エンゲージメントスコアが向上することで、ステークホルダーのエンゲージメント向上を実現してまいります。具体的には、活躍・貢献に応じた適切な評価・処遇制度の導入、挑戦を奨励する風土の醸成、全社・横断視点での最適な人財配置を推進し、社員エンゲージメントスコアを2025年度の3.76から2035年度には4.00以上へ向上させます。
③ 組織の筋肉質化による効率的経営
DX推進、AI活用推進による労働時間削減、現場人員配置見直し、業務効率化等を通じて生産性を向上させます。並行して、管理部門の業務・人財のスリム化、生産現場への再配置等、全社・横断視点で人員配置・組織の最適化を図り、一人当たり付加価値額を2025年度対比で約2倍の35百万円以上へと引き上げてまいります。
(6) 対処すべき事業上及び財務上の課題
(中期経営計画2028と計画達成に向けた課題と取り組み)
当社を取り巻く環境は、インフラの老朽化や都市機能の衰退、自然災害の激甚化など、社会課題が一層深刻化する一方で、国・地方ともに人手及び財源の制約が強まっています。建設業界におきましては、政府建設投資、民間建設投資ともに増加傾向にあります。一方で、労務需給逼迫の影響や中東情勢をはじめとする国際情勢の動向は先行き不透明であり、経済環境は不確実性の高い状況が続いています。原油価格の変動に加え、建設資機材の価格や供給制約、エネルギーコストの動向等をはじめ、潜在的リスクを含め当社グループの事業環境に影響を及ぼす可能性が懸念されます。
また、金利上昇を背景とした金融環境の変化やインフレの進行、賃上げの動きを受け、労務費や外注費をはじめとする建設コスト全般の増加及びこれらの環境変化は民間建設投資の動向にも影響を及ぼす可能性があります。
今後、国内建設市場は2030年頃までは拡大が見込まれるものの、その後は人口減少や担い手不足の加速により、先行き不透明な事業環境が続くものと想定されます。
このような事業環境のもと、長期ビジョンを「西松-Vision 2035」に刷新するとともに、「中期経営計画2028」を策定いたしました。
「中期経営計画2028」では、基本方針として、「積極的な投資・M&Aによる新たな収益基盤の創出」「人財の確保・育成・活躍を促進する仕組みづくり」「DXによる全社効率化」「AIによる効率的組織への変革」を掲げております。この基本方針のもと、基盤である国内建設事業を強化・拡大しつつ、将来の収益柱となり得る事業への投資を加速させるほか、人財マネジメントや全社効率化を推進し、持続的成長に向けた土台を整備してまいります。
「中期経営計画2028」における計画や主な取り組みは以下のとおりです。
① 業績及び財務指標(連結)
| 指標 | 2025年度実績 | 2028年度計画 | |
| 売上高 | 3,960億円 | 5,000億円 | |
| 営業利益 | 280億円 | 350億円 | |
| 資本効率 | ROE | 13.1% | 11%程度 |
| 財務健全性 | 自己資本比率 | 28.4% | 35%程度 |
| D/Eレシオ | 1.19倍 | 1.0倍程度 | |
| 株主還元 | 配当 | 自己資本配当率(DOE) 5%程度の安定配当 | 自己資本配当率(DOE) 5%程度の安定配当 |
② 財務計画
事業の稼ぐ力の強化と、資産の戦略的な入替えによって生まれたキャッシュを成長投資と株主還元に適切に配分してまいります。不動産・政策保有株式の売却により資産を圧縮し、事業領域の拡大とそれらを支える人財開発、技術開発・DX・AIへ積極的な投資・M&Aを実施します。最適な資本構成と資金調達能力を維持しながら、成長投資による収益の拡大によって資本効率を最大化していきます。
キャッシュアロケーション(2026年度～2028年度 3年間累計)
| キャッシュイン | キャッシュアウト | ||
| 事業活動による キャッシュ創出 | 650億円 | 成長投資・M&A 成長領域 GX・まちづくり 都市開発 人財(費用性投資) 技術・DX・AI(費用性投資) 成長投資・M&A 合計 費用性投資 成長投資・M&A 改計 | 200億円 300億円 1,000億円 60億円 100億円 1,660億円 △160億円 1,500億円 |
| 不動産の売却 | 1,000億円 | ||
| 株主還元(DOE5%程度) | 300億円 | ||
| 政策保有株式の売却 | 150億円 | ||
③ 投資計画
2026年度から2028年度の3年間で、総額1,660億円(NET660億円)のM&Aを含む成長投資を実行いたします。
成長投資・M&A
| 投資分類 | 投資方針 | 2026～2028年度 |
| 成長領域 | 建設事業の更なる事業領域・規模拡大 建設事業以外の成長領域への投資 | 200億円 |
| GX・まちづくり | 環境に優しく、住みやすいまちづくりの推進 | 300億円 |
| 都市開発 | 高採算物件への入替による収益力・インフレ耐性・ 資本効率向上 | 1,000億円 (売却による回収 △1,000億円) |
| 人財 | 事業拡大を支える多様な人財の獲得・育成・ エンゲージメント向上 | 60億円 (費用性投資) |
| 技術開発・DX・AI | 生産性向上・革新的な技術を活用した価値創出 | 100億円 (費用性投資) |
| 総額 | 1,660億円 (NET 660億円) | |
④ 事業戦略
土木事業
| 2028年度目標:営業利益 123億円 (2025年度実績 91億円) | |
| 環境認識 | 国土強靭化、防災減災ニーズの高まりによる市場拡大 |
| 維持・修繕需要の高まり | |
| 資材価格高騰、労働力不足の深刻化 | |
| 課 題 | 成長領域、領域拡大への対応 |
| 技術開発の更なる推進、要素技術を用いた受注の拡大 | |
| 受注拡大に向けた応札体制、施工体制の整備 | |
| 重点施策 | トンネル、シールド、ダム、リニューアル工事の取組み強化 |
| トンネル他自動化施工に向けた技術開発・改良、床版取替え技術開発、DB(設計施工一括発注方式)・ECI(設計段階から施工者が関与する発注方式)への取組み推進 | |
| 応札部門の人員増強・育成、外部連携の推進、若手/再雇用所長の活躍推進、生産性向上に資する現場運営・DX、協力会社の確保 | |
建築事業
| 2028年度目標:営業利益 169億円 (2025年度実績 137億円) | |
| 環境認識 | 労務不足、建設コストの上昇 |
| データセンター、冷凍冷蔵倉庫等の需要の高まり | |
| 課 題 | ポートフォリオの再構築 |
| 事業規模拡大に必要な人財の育成・確保 | |
| 現場職員一人当たり利益の向上 | |
| 重点施策 | メーカー顧客の拡大、事務所、データセンター、物流施設等への注力 |
| 次世代所長の早期育成、スペシャリスト育成、設備職員の育成・確保、キャリア採用の強化、リテンション強化 | |
| フロントローディング部門強化、BIM活用・DXの協力推進、現場業務改革(標準化・効率化・外注化) | |
国際事業
| 2028年度目標:営業利益 黒字化 (2025年度実績 △23億円) | |
| 環境認識 | (土木)シンガポール、フィリピン、バングラデシュのインフラ整備市場・ リニューアル市場は拡大 |
| (建築)タイの市場成長は見込まれるが、日系企業は国内回帰の動きにより 減少傾向、外資企業や現地企業からの発注案件は競争環境激化 | |
| 課 題 | (土木)収益改善・安定化、人財の確保・育成 |
| (建築)ポートフォリオ改革、利益率・収益性の改善 | |
| 重点施策 | (土木)施工体制の早期構築、遅延要因の情報収集・早期交渉 次世代幹部の育成、若手職員の早期抜擢、現地人財主体の組織構築 |
| (建築)外資生産工場の比率拡大、成長領域(食品・消費財・電子部品・ DC等)の拡大、営繕・改修案件の獲得強化、現地人財の活躍推進 | |
| (共通)環境・都市開発事業との連携による海外における建設ニーズの創出 | |
環境・都市開発事業
| 2028年度目標:営業利益 58億円 (2025年度実績 69億円) | |
| 環境認識 | 不動産マーケットは堅調、建設コスト高騰により事業性確保が厳しい状況 |
| 再生可能エネルギーや資源循環、インフラ分野は市場拡大が見込まれるが、制度や市場環境の変化が大きく、収益性や継続性の確保が困難 | |
| 課 題 | 資産ポートフォリオの収益性向上、資産入替による資本効率の向上 |
| 海外や新規分野など事業機会の創出、事業開発スキルの獲得 | |
| 重点施策 | 高付加価値型事業の組成に注力、インフレに強い分野・用途のアセットに取組み注力、投下資金の収益性・効率性を向上 |
| 収益性・成長性のある海外再エネ・PPP案件の強化、経験豊富なパートナー企業との共同事業参画を通じた事業ノウハウの獲得 | |
⑤ 機能戦略
人財戦略
| 2028年度目標:社員エンゲージメントスコア 3.80 | |
| 課 題 | 多様な人財の活躍を最大化する人財ポートフォリオの構築 |
| 社員が能力と挑戦意識を最大限発揮できる企業文化の醸成 | |
| 重点施策 | 経営戦略・事業戦略と連動した人財配置、適財適所配置を実現するタレントマネジメントの拡充、ターゲットを明確化した採用活動、キャリア採用体制の強化 |
| キャリアの多様化、キャリア選択と学びの機会提供、対話機会の拡充と定着、Well-beingの推進、活躍貢献を促す評価処遇制度 | |
技術戦略
| 2028年度目標:一人当たり出来高 1.11倍(2024年度比) :AI活用により管理部門の20%人員創出 :新たな価値につながる技術の事業適用 6件 | |
| 課 題 | 技術とDX、人とAIによる生産性向上 |
| サステナブルな社会の実現に寄与する新たな価値の創出 | |
| 重点施策 | 技術開発による施工の効率化・自動化推進、基幹業務システムを活用した業務プロセスの効率化、生成AI活用促進とAI市民開発による業務効率化 |
| 公共インフラのリニューアルによる価値向上、木造建築や環境配慮型材料などによる新価値創出、地域課題解決による新価値創出 | |
⑥ 目指す未来 ～魅力あるゼネコンNo.1へ～
2035年、当社は「魅力あるゼネコンNo.1」として、ステークホルダーの皆様から評価され、選ばれる企業になっていることを目指しております。
社員一人ひとりが自律的にキャリアを描き、挑戦し、成長実感を得られる環境。
多様な人財が協働し、現場力を最大限に発揮できる組織。それらから創造される価値が、社員、お客様、協力会社、株主・投資家、地域社会といったステークホルダーの皆様のエンゲージメントの向上と社会課題の解決に貢献し、持続可能な社会づくりに繋がっていく──。
このような発展的連鎖を実現することで、当社が持続的に成長し、新たな中長期的企業価値を創出していく未来を描いております。
「西松-Vision2035」「中期経営計画2028」につきましては、当社ウェブサイトに掲載しておりますので、併せてご参照ください。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
