有価証券報告書-第81期(2025/04/01-2026/03/31)
ア 「10年プラン2035」における人材戦略「『人的資本』の増強」
当社グループの「2035年のありたい姿」を定めた10年プランでは、グローバルな人的資本を「競争力の源泉」の中核と位置づけております。10年プランの人材戦略「『人的資本』の増強」では、まず「グローバルな人材ポートフォリオ・マネジメントの構築」に取り組みます。10年プランで掲げた2035年3月期の完成工事高目標(5,000億円超)を達成するには、次世代を担うキャリアプロフェッショナル人材の計画的な育成が不可欠です。10年プランの実現に必要な人材を計画的に育成・確保するため、必要な人材像を可視化した「経営マネジメント」「クリエイティブ」「技術高度専門」「部門スペシャリスト」の4区分から成るキャリアプロフェッショナル人材の人材ポートフォリオをグローバルに展開し、当社グループの成長を支えるキャリアプロフェッショナル人材を質と量の両面で拡充してまいります。
また、Design(設計)、Build(施工)、Care(アフターケア)のすべてを担える人材の育成・増強等により「エンジニアリング力」の強化を図るとともに、日本人社員のボーダレスな活躍の推進とナショナルスタッフの経営幹部の育成等を通じて「グローバル化対応力」を強化いたします。
さらに、当社は、多くの人手や時間を投入して利益を上げる「労働集約型ビジネス」から、デジタル基盤等への投資を通じて効率性と収益性を高める「資本集約型ビジネス」への転換を目指しております。その方策のひとつであるDX戦略を実行面で支えるDX人材の育成を含め、人的資本強化とDX戦略を一体で進めることで、事業規模拡大に耐えうる組織力と収益性を高め、10年プランの実現につなげてまいります。
10年プラン及び人材戦略の詳細は、以下の当社ウェブサイトをご覧ください。
[10年プラン2035]
https://www.taikisha.co.jp/ir/library/10-year_plan/
[人材戦略(「人的資本」の増強)]
https://www.taikisha.co.jp/sustainability/society/basic-principles/
イ 人的資本に関連するリスクと機会
■ベテラン人材の急速な減少に対する施策
当社では、技術的な専門性を持つ社員の年齢層が高く、今後10年でベテラン人材が急速に減少する見通しであります。そのため、エンジニアリング力の継承と人材育成が喫緊の課題となっております。これに対し、当社は、技術系社員の能力・経験等を可視化する「技術カルテ」を基に知識・資格・スキルの習得度を把握したうえで、育成プランに基づきローテーション、技術教育、OJTを実施することにより、エンジニアリング力の高い社員の計画的な育成を進めてまいります。加えて、市場や分野ごとのTOP人材を認定する「高度専門人材認定制度」の運用強化を図ってまいります。
さらに、海外拠点のナショナルスタッフについては、経営幹部・技術系社員を対象に日本への留学機会を設け、教育研修や現場経験で得たスキル・ノウハウを自国で展開させることで、海外におけるエンジニアリング力の蓄積と継承を図ってまいります。
■設計・施工人材の不足に対する施策
当社の設計・施工人材の不足により、工事の円滑な遂行が制約され、採算性の低下につながる可能性があります。これに対し、当社は、設計人材の育成強化・人員増強にグローバルな規模で取り組むことにより設計力の強化を図るとともに、BIMの活用推進や建築設備のユニット化・モジュール化を通して設計・施工段階における省力化・効率化を進め、生産性向上に取り組んでおります。さらに、DX戦略に基づきDX人材の計画的な育成を進めるとともに、BIMを中核とするDX基盤を構築し、BIMと各種システムとの連携を進めることで、設計・施工にとどまらない業務全体の効率化と生産性の大幅な向上が見込まれ、高収益体制の構築や新規ビジネスの創出につながることが期待されます。
■経営戦略を推進する経営マネジメント人材の計画的育成
当社グループが持続的に成長し、中長期的に企業価値を向上させていくためには、経営マネジメント人材の計画的な育成が重要です。人材育成が計画どおり進まない場合、当社グループの成長戦略・事業戦略の実行が制約され、経営成績に影響する可能性があります。これに対し、当社は、上位等級の社員から選抜した者を対象に、経営マネジメントとして必要な能力・資質の習得を目的とした経営職候補者育成プログラムを実施し、執行役員候補者(プール人材)の着実な積み上げを図っております。また、執行役員を対象に、将来の取締役候補として経営リテラシーの強化を目的とした経営者育成プログラムを実施しております。
■海外拠点におけるナショナルスタッフの確保・定着
海外において優秀なナショナルスタッフの採用・確保が計画どおり進まない場合、海外拠点の円滑な運営や事業拡大が制約され、当社グループの経営成績に影響する可能性があります。これに対し、経営幹部については、能力・経験等を総合的に勘案し選定した人材を早期に選抜して海外拠点の経営に参画させるとともに、日本や他の海外拠点でのグローバルな経験を通じて育成を図っております。今後は、当社で実施している経営職候補者育成プログラムをグループ全体に拡大することを検討してまいります。
ウ 2025年度の主な取組
■人材マネジメントに関する共通指針の策定
当社は、全社員に共通する人材マネジメントの指針として「大気社キャリアステージ」を定義し、人材育成の方向性を明確化しました。今後は、このキャリアステージに基づき、人材ポートフォリオで定める4つのキャリアプロフェッショナル人材を軸に、採用・育成・配置・登用を一体的に推進し、計画的な人材輩出の基盤構築を進めてまいります。
第1ステージ(Stage①)では、知識・知見の集積期間として、キャリアパスモデルに基づき、知識・経験・スキルを体系的に習得します。第2ステージ(Stage②)では、キャリアの実践・確立期として、4つのキャリアプロフェッショナル人材を目標に掲げ、将来のあるべき姿からバックキャストして必要な知識・経験を自ら設計し、主体的な行動につなげます。第3ステージ(Stage③)では、キャリアプロフェッショナルとしての成長を前提としつつ、環境や価値観の変化に応じてキャリアの方向性を柔軟に見直すことが可能です。第4ステージ(Stage④)は、経営を担う中核層である執行役員とその候補者(プール人材)を中心としたステージとなります。
[大気社キャリアステージの全体像]
■キャリア開発支援制度の拡充
当社は、エンゲージメントサーベイの結果、長期的なキャリア形成に関する課題が明らかになったことを踏まえ、キャリア開発支援制度の拡充に取り組んでおります。中長期的な視点から、社員が「ありたい姿」や「挑戦したいこと」を自ら申告し、会社と共有する仕組みへ見直すことで、多様な人材が活躍できる環境づくりを推進いたします。具体的には、キャリアプラン制度、社内公募制度、海外トレーニー制度等を通じて社員の挑戦を支援し、適材配置の促進により生産性・創造性の向上を図ることで、企業価値の向上、エンゲージメントの向上及び離職率の低下を目指しております。
■女性活躍の推進
当社は、女性活躍推進法に基づく行動計画(期間:2025年4月1日～2028年3月31日)において、管理職に占める女性労働者の割合を2028年3月末までに6%以上にすることを目標としております。そのため、女性社員の登用については、社員本人のニーズを把握しながら、管理職やより高度な専門技能を要する職務に就くための動機付けや職務教育等の施策を進めております。
■障害者雇用の促進
当社は、障害の種別によらない雇用の促進に取り組み、採用・配置・業務設計から就業後に至るまで合理的な配慮を実施しております。入社前には受入部門向け事前研修を行い、入社後は定着支援面談を実施しております。これにより、本人及び受入部門の社員が安心して就業できる環境を整備しております。加えて、労働市場の賃金水準等を勘案し、給与水準の見直しを実施いたしました。
■両立支援制度の利用促進(仕事と育児、仕事と介護)
当社は、両立支援制度の利用促進に向け、育児・介護ハンドブックを作成するとともに、育児・介護休業法の概要を管理職に向けて説明しております。加えて、過年度の育児休業対象者に対して育児休業の取得のしやすさに関するヒアリングを実施し、今後の施策検討に活用しております。
■健康経営の推進
当社は、代表取締役社長をトップとする推進体制のもと、「健康経営優良法人(大規模法人部門)」に6年連続で認定され、健康経営優良法人2026においては、同部門の上位500法人に付与される「ホワイト500」に認定されました。
具体な施策として、社員の健康増進とコミュニケーション活性化を目的とした健康増進セミナー並びに高年齢者の体力状況の把握及び身体機能等維持向上のための、体力測定会、改善エクササイズ等を開催し、社員の意識を高め、行動変容を促す取組を実施いたしました。
■ストレスチェックの実施
当社のストレスチェック受検率は97%以上と高水準で推移し、社員のメンタルヘルス意識の高さが示されております。結果は組織別に集計し、外部コンサルタントが良好点・課題点等を分析のうえ経営層・管理職へ報告しております。管理職は当該結果を踏まえ、職場改善施策を計画し実行しております。人事部門は課題のある組織のヒアリングに加え、フィジカル指標と高ストレスを掛け合わせて抽出した対象者へ面談を実施しております。
■エンゲージメントサーベイの実施
当社は、独自のエンゲージメントサーベイを月1回実施し、年10回の調査で回答率は90%以上を維持しております。各回の結果を社内で公開し、管理職には組織改善に向けた施策集を提示しております。加えて、事業部長・本部長・拠点長・部長と全体の傾向と課題を共有し、優先順位を付けて改善活動を推進しております。さらに、一部現場において若手・中堅社員向けコミュニケーション研修を実施いたしました。
[人的資本・多様性に関する取組の戦略マップ]
当社グループの「2035年のありたい姿」を定めた10年プランでは、グローバルな人的資本を「競争力の源泉」の中核と位置づけております。10年プランの人材戦略「『人的資本』の増強」では、まず「グローバルな人材ポートフォリオ・マネジメントの構築」に取り組みます。10年プランで掲げた2035年3月期の完成工事高目標(5,000億円超)を達成するには、次世代を担うキャリアプロフェッショナル人材の計画的な育成が不可欠です。10年プランの実現に必要な人材を計画的に育成・確保するため、必要な人材像を可視化した「経営マネジメント」「クリエイティブ」「技術高度専門」「部門スペシャリスト」の4区分から成るキャリアプロフェッショナル人材の人材ポートフォリオをグローバルに展開し、当社グループの成長を支えるキャリアプロフェッショナル人材を質と量の両面で拡充してまいります。
また、Design(設計)、Build(施工)、Care(アフターケア)のすべてを担える人材の育成・増強等により「エンジニアリング力」の強化を図るとともに、日本人社員のボーダレスな活躍の推進とナショナルスタッフの経営幹部の育成等を通じて「グローバル化対応力」を強化いたします。
さらに、当社は、多くの人手や時間を投入して利益を上げる「労働集約型ビジネス」から、デジタル基盤等への投資を通じて効率性と収益性を高める「資本集約型ビジネス」への転換を目指しております。その方策のひとつであるDX戦略を実行面で支えるDX人材の育成を含め、人的資本強化とDX戦略を一体で進めることで、事業規模拡大に耐えうる組織力と収益性を高め、10年プランの実現につなげてまいります。
10年プラン及び人材戦略の詳細は、以下の当社ウェブサイトをご覧ください。
[10年プラン2035]
https://www.taikisha.co.jp/ir/library/10-year_plan/
[人材戦略(「人的資本」の増強)]
https://www.taikisha.co.jp/sustainability/society/basic-principles/
イ 人的資本に関連するリスクと機会
■ベテラン人材の急速な減少に対する施策
当社では、技術的な専門性を持つ社員の年齢層が高く、今後10年でベテラン人材が急速に減少する見通しであります。そのため、エンジニアリング力の継承と人材育成が喫緊の課題となっております。これに対し、当社は、技術系社員の能力・経験等を可視化する「技術カルテ」を基に知識・資格・スキルの習得度を把握したうえで、育成プランに基づきローテーション、技術教育、OJTを実施することにより、エンジニアリング力の高い社員の計画的な育成を進めてまいります。加えて、市場や分野ごとのTOP人材を認定する「高度専門人材認定制度」の運用強化を図ってまいります。
さらに、海外拠点のナショナルスタッフについては、経営幹部・技術系社員を対象に日本への留学機会を設け、教育研修や現場経験で得たスキル・ノウハウを自国で展開させることで、海外におけるエンジニアリング力の蓄積と継承を図ってまいります。
■設計・施工人材の不足に対する施策
当社の設計・施工人材の不足により、工事の円滑な遂行が制約され、採算性の低下につながる可能性があります。これに対し、当社は、設計人材の育成強化・人員増強にグローバルな規模で取り組むことにより設計力の強化を図るとともに、BIMの活用推進や建築設備のユニット化・モジュール化を通して設計・施工段階における省力化・効率化を進め、生産性向上に取り組んでおります。さらに、DX戦略に基づきDX人材の計画的な育成を進めるとともに、BIMを中核とするDX基盤を構築し、BIMと各種システムとの連携を進めることで、設計・施工にとどまらない業務全体の効率化と生産性の大幅な向上が見込まれ、高収益体制の構築や新規ビジネスの創出につながることが期待されます。
■経営戦略を推進する経営マネジメント人材の計画的育成
当社グループが持続的に成長し、中長期的に企業価値を向上させていくためには、経営マネジメント人材の計画的な育成が重要です。人材育成が計画どおり進まない場合、当社グループの成長戦略・事業戦略の実行が制約され、経営成績に影響する可能性があります。これに対し、当社は、上位等級の社員から選抜した者を対象に、経営マネジメントとして必要な能力・資質の習得を目的とした経営職候補者育成プログラムを実施し、執行役員候補者(プール人材)の着実な積み上げを図っております。また、執行役員を対象に、将来の取締役候補として経営リテラシーの強化を目的とした経営者育成プログラムを実施しております。
■海外拠点におけるナショナルスタッフの確保・定着
海外において優秀なナショナルスタッフの採用・確保が計画どおり進まない場合、海外拠点の円滑な運営や事業拡大が制約され、当社グループの経営成績に影響する可能性があります。これに対し、経営幹部については、能力・経験等を総合的に勘案し選定した人材を早期に選抜して海外拠点の経営に参画させるとともに、日本や他の海外拠点でのグローバルな経験を通じて育成を図っております。今後は、当社で実施している経営職候補者育成プログラムをグループ全体に拡大することを検討してまいります。
ウ 2025年度の主な取組
■人材マネジメントに関する共通指針の策定
当社は、全社員に共通する人材マネジメントの指針として「大気社キャリアステージ」を定義し、人材育成の方向性を明確化しました。今後は、このキャリアステージに基づき、人材ポートフォリオで定める4つのキャリアプロフェッショナル人材を軸に、採用・育成・配置・登用を一体的に推進し、計画的な人材輩出の基盤構築を進めてまいります。
第1ステージ(Stage①)では、知識・知見の集積期間として、キャリアパスモデルに基づき、知識・経験・スキルを体系的に習得します。第2ステージ(Stage②)では、キャリアの実践・確立期として、4つのキャリアプロフェッショナル人材を目標に掲げ、将来のあるべき姿からバックキャストして必要な知識・経験を自ら設計し、主体的な行動につなげます。第3ステージ(Stage③)では、キャリアプロフェッショナルとしての成長を前提としつつ、環境や価値観の変化に応じてキャリアの方向性を柔軟に見直すことが可能です。第4ステージ(Stage④)は、経営を担う中核層である執行役員とその候補者(プール人材)を中心としたステージとなります。
[大気社キャリアステージの全体像]
■キャリア開発支援制度の拡充
当社は、エンゲージメントサーベイの結果、長期的なキャリア形成に関する課題が明らかになったことを踏まえ、キャリア開発支援制度の拡充に取り組んでおります。中長期的な視点から、社員が「ありたい姿」や「挑戦したいこと」を自ら申告し、会社と共有する仕組みへ見直すことで、多様な人材が活躍できる環境づくりを推進いたします。具体的には、キャリアプラン制度、社内公募制度、海外トレーニー制度等を通じて社員の挑戦を支援し、適材配置の促進により生産性・創造性の向上を図ることで、企業価値の向上、エンゲージメントの向上及び離職率の低下を目指しております。
■女性活躍の推進
当社は、女性活躍推進法に基づく行動計画(期間:2025年4月1日～2028年3月31日)において、管理職に占める女性労働者の割合を2028年3月末までに6%以上にすることを目標としております。そのため、女性社員の登用については、社員本人のニーズを把握しながら、管理職やより高度な専門技能を要する職務に就くための動機付けや職務教育等の施策を進めております。
■障害者雇用の促進
当社は、障害の種別によらない雇用の促進に取り組み、採用・配置・業務設計から就業後に至るまで合理的な配慮を実施しております。入社前には受入部門向け事前研修を行い、入社後は定着支援面談を実施しております。これにより、本人及び受入部門の社員が安心して就業できる環境を整備しております。加えて、労働市場の賃金水準等を勘案し、給与水準の見直しを実施いたしました。
■両立支援制度の利用促進(仕事と育児、仕事と介護)
当社は、両立支援制度の利用促進に向け、育児・介護ハンドブックを作成するとともに、育児・介護休業法の概要を管理職に向けて説明しております。加えて、過年度の育児休業対象者に対して育児休業の取得のしやすさに関するヒアリングを実施し、今後の施策検討に活用しております。
■健康経営の推進
当社は、代表取締役社長をトップとする推進体制のもと、「健康経営優良法人(大規模法人部門)」に6年連続で認定され、健康経営優良法人2026においては、同部門の上位500法人に付与される「ホワイト500」に認定されました。
具体な施策として、社員の健康増進とコミュニケーション活性化を目的とした健康増進セミナー並びに高年齢者の体力状況の把握及び身体機能等維持向上のための、体力測定会、改善エクササイズ等を開催し、社員の意識を高め、行動変容を促す取組を実施いたしました。
■ストレスチェックの実施
当社のストレスチェック受検率は97%以上と高水準で推移し、社員のメンタルヘルス意識の高さが示されております。結果は組織別に集計し、外部コンサルタントが良好点・課題点等を分析のうえ経営層・管理職へ報告しております。管理職は当該結果を踏まえ、職場改善施策を計画し実行しております。人事部門は課題のある組織のヒアリングに加え、フィジカル指標と高ストレスを掛け合わせて抽出した対象者へ面談を実施しております。
■エンゲージメントサーベイの実施
当社は、独自のエンゲージメントサーベイを月1回実施し、年10回の調査で回答率は90%以上を維持しております。各回の結果を社内で公開し、管理職には組織改善に向けた施策集を提示しております。加えて、事業部長・本部長・拠点長・部長と全体の傾向と課題を共有し、優先順位を付けて改善活動を推進しております。さらに、一部現場において若手・中堅社員向けコミュニケーション研修を実施いたしました。
[人的資本・多様性に関する取組の戦略マップ]
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
