有価証券報告書-第114期(2024/04/01-2025/03/31)
有報資料
当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、次のとおりです。
なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在において、当社グループが判断したものです。
(1)会社の経営の基本方針
私たちは、経営理念である「世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ」を実現するため、「誠意と熱意を持つ者が事を成す」という創業の精神を胸に、衛生・人生・再生の「3つの生きる」を成し遂げます。この「3つの生きる」は経営理念の4つの柱「ものづくりへのこだわり」「地域社会とのきずな」「安全で働きがいのある企業風土」「地球環境への貢献」を通じて展開しています。
<大王グループのパーパス>「誠意と熱意」をもって、「3つの生きる」を成し遂げ、「やさしい未来」を実現する。これが私たちの存在意義です。すなわち経営理念「世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ」そのものです。
<経営理念4つの柱>1.ものづくりへのこだわり(Dedicated)
現場・現物・現実に基づいた新たな商品と付加価値の創造・提供を通じて、国際社会から信頼される企業グループであり続けます。
2.地域社会とのきずな(Attentive)
各国・各地域の発展に寄与するために、「良き企業市民」として高い倫理観を持って地域社会との調和ある成長を目指します。
3.安全で働きがいのある企業風土(Integrated)
持続的な企業価値の向上を図るために、安全で働きがいのある企業風土づくりに取り組み、社員相互の信頼関係に基づいた一体運営を推進します。
4.地球環境への貢献(Organic)
地球環境と調和したグローバルな事業展開を通じて環境問題に積極的に取り組み、持続可能な社会の実現を目指します。
<大王グループのマテリアリティ>大王グループでは、ステークホルダーの関心ごとと、当社グループにおいて今対応しなければ、近い将来企業価値に影響を与えるという視点から、リスクと機会(対応)を抽出するとともに、将来のありたい姿からやるべき事項を抽出し、現時点では何が重要かを取締役会などで議論し、10のマテリアリティ(重要課題)を特定しています。
(2)中長期的な会社の経営戦略
当社グループは2024年度より3カ年計画の第5次中期事業計画「Reframe ～基盤の強化～」をスタートさせるとともに、第8次中計が終了する2035年度にはグループ連結売上高1兆2,000億円、営業利益率10%の達成を目標に掲げた長期ビジョン「Daio Group Transformation 2035」を策定しました。
外部環境が目まぐるしく変化する中、経営陣と社員が常に目標を共有し、一丸となって取り組むことが、持続的な企業価値向上の第一歩になると考え、長期ビジョンでは4つのテーマ「エリアのTransformation:活動領域と発想の基準を日本中心から、グローバル視点へシフト」「強みのTransformation:環境変化に対応できる力、新しい商品やサービスを生み出す研究開発力・マーケティング力を当社の強みに」「エネルギーのTransformation:石炭依存のエネルギー構成から、地域共生型の廃棄物燃料や木質燃料への転換を進め、化石燃料由来のCO2排出量の削減」「価値創造の源泉強化:3つのTransformationの土台となる人財育成強化と企業文化の変革」に焦点を当て、事業ポートフォリオの変革に取り組んでいます。
長期ビジョンの達成に向け、第5次中期事業計画ではさらなるステップアップに向けた力を蓄える期間とし、人財・財務基盤の強化を中心とした経営基盤の再構築に向けた取組を進めています。
第5次中期事業計画の初年度である2024年度は、紙・板紙事業及びホーム&パーソナルケア国内事業は原価低減や価格改定の取組効果が発現し、想定通りの実績を確保しましたが、ホーム&パーソナルケア海外事業においては中国での業績不振を受け、当初見込みを下回る結果となりました。これらの状況を踏まえ、第5次中期事業計画の残り2ヵ年では、各セグメントにおいて以下の3点に取り組みます。
① ホーム&パーソナルケア海外事業の構造改革
2025年3月に、中国においてはベビー用紙おむつ関連の固定資産売却を決定し、トルコからは事業撤退を決断しました。固定費削減と不採算事業の整理により、キャッシュ・フローを改善させ、ホーム&パーソナルケア海外事業の早期立て直しに取り組みます。
② ホーム&パーソナルケア国内事業の収益改善
付加価値商品の販売を強化することで、他社との差別化を図るとともに、原燃料価格や物流費の高騰に対応した価格改定に取り組みます。
③ 紙・板紙事業の収益拡大と新規事業投資
パッケージ分野の需要は安定しており、段ボール原紙や包装用紙分野の営業を強化します。加えて、2025年度にはCNF複合樹脂の商用プラントが稼働予定であり、新素材事業への投資を継続し、国内洋紙需要減退を補完できる体制を構築します。
(3)会社の対処すべき課題
当社グループは、長期ビジョン「Daio Group Transformation 2035」のもと、国内市場の縮小や地政学リスクの増大、地球規模での気候変動といった急激な環境変化に対応し、持続的な成長と企業価値の向上を実現すべく、以下の6つの重点課題に取り組んでいます。
① ホーム&パーソナルケア海外事業:収益性改善と事業構造改革の断行
ホーム&パーソナルケア海外事業では、地政学リスクや市場変動への対応遅れなどにより損失が継続しており、早急な構造改革を進めています。2025年3月、中国においてはベビー用紙おむつ関連の固定資産売却を決定し、経営資源をフェミニンケアのブランド育成に集中させるとともに、トルコからは事業撤退を決断しました。今後は、地域特性や生活者ニーズに対応したマーケティング・商品戦略の強化、収益性を確保できる事業モデルの確立、各国・各地域における現地幹部社員の育成や権限委譲などによる迅速な市場動向把握と意思決定体制の構築により、早期の黒字化を目指します。
② ホーム&パーソナルケア国内事業:収益力とブランド強化
少子高齢化による市場縮小が見込まれる中、「エリエール」ブランドを中心に商品ラインナップの最適化や市場トレンドに合わせた供給体制を構築することで、市場シェアの維持・拡大を目指します。さらに、衛生用紙市場をけん引するメーカーとして、適切な市場環境を作り上げ、安定的な収益基盤の構築を図ります。また、成長分野であるペットケア事業のブランド確立、研究開発投資、組織体制の強化にも取り組み、収益基盤の多角化を進めます。
③ 紙・板紙事業:収益基盤の安定化とパッケージ分野へのシフト
国内市場の需要構造が大きく変化する中、紙・板紙事業においては売上高拡大から安定収益の確保へと方針転換を図っています。段ボールなど加工度の高い最終製品や、脱プラスチック・減プラスチックに貢献可能なパッケージ分野の強化、北越コーポレーション株式会社との戦略的業務提携を通じたコスト構造改革などを推進します。
④ 環境対応:カーボンニュートラルに向けたエネルギー転換
2050年カーボンニュートラルの実現に向け、2030年度までに化石由来CO₂排出量を2013年度比46%削減するという目標を掲げています。バイオマスボイラーの導入、省エネルギー設備の導入、生産品種の見直し、石炭ゼロ化の推進などの取組を進め、ロードマップに基づいた施策を着実に実行します。
⑤ 新規事業:新素材領域の事業育成
中長期的な成長基盤の構築に向け、事業ポートフォリオの変革の一つとして、セルロースナノファイバー(CNF)やバイオリファイナリー領域の事業化を推進しています。2025年7月にはCNF複合樹脂商用プラントの稼働を予定しており、コスト競争力の確保と自動車部材や家電等の分野への展開を進めます。また、バイオリファイナリー領域におけるジェット燃料やバイオプラスチックなど、次世代素材の実装に向けた技術開発も加速しています。
⑥ 人財・ガバナンス:将来成長・変革を支える基盤の強化
当社グループは、人財こそ価値創造の源泉であるとの認識のもと、グローバル人財の育成、多様性を尊重する企業文化の醸成、挑戦を後押しする組織風土の育成、キャリア制度や評価制度の見直しなどを通じた人的資本の戦略的活用を進めています。また、第5次中期事業計画では、経営基盤の再構築を最優先課題と位置づけ、ROIC経営の推進や投融資委員会の設置による資本コストを意識した経営を推し進めるとともに、ガバナンス体制の強化にも取り組んでいます。
当社は以上の課題への対応を通じて、長期的な企業価値の向上と持続可能な社会の実現に貢献します。
(業績計画)
(事業別計画)
なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在において、当社グループが判断したものです。
(1)会社の経営の基本方針
私たちは、経営理念である「世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ」を実現するため、「誠意と熱意を持つ者が事を成す」という創業の精神を胸に、衛生・人生・再生の「3つの生きる」を成し遂げます。この「3つの生きる」は経営理念の4つの柱「ものづくりへのこだわり」「地域社会とのきずな」「安全で働きがいのある企業風土」「地球環境への貢献」を通じて展開しています。
<大王グループのパーパス>「誠意と熱意」をもって、「3つの生きる」を成し遂げ、「やさしい未来」を実現する。これが私たちの存在意義です。すなわち経営理念「世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ」そのものです。
| <大王グループのビジョン:3つの生きる>衛生:人々の健康を守る 人生:人生の質を向上させる 再生:地球を再生する |  |
<経営理念4つの柱>1.ものづくりへのこだわり(Dedicated)
現場・現物・現実に基づいた新たな商品と付加価値の創造・提供を通じて、国際社会から信頼される企業グループであり続けます。
2.地域社会とのきずな(Attentive)
各国・各地域の発展に寄与するために、「良き企業市民」として高い倫理観を持って地域社会との調和ある成長を目指します。
3.安全で働きがいのある企業風土(Integrated)
持続的な企業価値の向上を図るために、安全で働きがいのある企業風土づくりに取り組み、社員相互の信頼関係に基づいた一体運営を推進します。
4.地球環境への貢献(Organic)
地球環境と調和したグローバルな事業展開を通じて環境問題に積極的に取り組み、持続可能な社会の実現を目指します。
<大王グループのマテリアリティ>大王グループでは、ステークホルダーの関心ごとと、当社グループにおいて今対応しなければ、近い将来企業価値に影響を与えるという視点から、リスクと機会(対応)を抽出するとともに、将来のありたい姿からやるべき事項を抽出し、現時点では何が重要かを取締役会などで議論し、10のマテリアリティ(重要課題)を特定しています。
(2)中長期的な会社の経営戦略
当社グループは2024年度より3カ年計画の第5次中期事業計画「Reframe ～基盤の強化～」をスタートさせるとともに、第8次中計が終了する2035年度にはグループ連結売上高1兆2,000億円、営業利益率10%の達成を目標に掲げた長期ビジョン「Daio Group Transformation 2035」を策定しました。
外部環境が目まぐるしく変化する中、経営陣と社員が常に目標を共有し、一丸となって取り組むことが、持続的な企業価値向上の第一歩になると考え、長期ビジョンでは4つのテーマ「エリアのTransformation:活動領域と発想の基準を日本中心から、グローバル視点へシフト」「強みのTransformation:環境変化に対応できる力、新しい商品やサービスを生み出す研究開発力・マーケティング力を当社の強みに」「エネルギーのTransformation:石炭依存のエネルギー構成から、地域共生型の廃棄物燃料や木質燃料への転換を進め、化石燃料由来のCO2排出量の削減」「価値創造の源泉強化:3つのTransformationの土台となる人財育成強化と企業文化の変革」に焦点を当て、事業ポートフォリオの変革に取り組んでいます。
長期ビジョンの達成に向け、第5次中期事業計画ではさらなるステップアップに向けた力を蓄える期間とし、人財・財務基盤の強化を中心とした経営基盤の再構築に向けた取組を進めています。
第5次中期事業計画の初年度である2024年度は、紙・板紙事業及びホーム&パーソナルケア国内事業は原価低減や価格改定の取組効果が発現し、想定通りの実績を確保しましたが、ホーム&パーソナルケア海外事業においては中国での業績不振を受け、当初見込みを下回る結果となりました。これらの状況を踏まえ、第5次中期事業計画の残り2ヵ年では、各セグメントにおいて以下の3点に取り組みます。
① ホーム&パーソナルケア海外事業の構造改革
2025年3月に、中国においてはベビー用紙おむつ関連の固定資産売却を決定し、トルコからは事業撤退を決断しました。固定費削減と不採算事業の整理により、キャッシュ・フローを改善させ、ホーム&パーソナルケア海外事業の早期立て直しに取り組みます。
② ホーム&パーソナルケア国内事業の収益改善
付加価値商品の販売を強化することで、他社との差別化を図るとともに、原燃料価格や物流費の高騰に対応した価格改定に取り組みます。
③ 紙・板紙事業の収益拡大と新規事業投資
パッケージ分野の需要は安定しており、段ボール原紙や包装用紙分野の営業を強化します。加えて、2025年度にはCNF複合樹脂の商用プラントが稼働予定であり、新素材事業への投資を継続し、国内洋紙需要減退を補完できる体制を構築します。
(3)会社の対処すべき課題
当社グループは、長期ビジョン「Daio Group Transformation 2035」のもと、国内市場の縮小や地政学リスクの増大、地球規模での気候変動といった急激な環境変化に対応し、持続的な成長と企業価値の向上を実現すべく、以下の6つの重点課題に取り組んでいます。
① ホーム&パーソナルケア海外事業:収益性改善と事業構造改革の断行
ホーム&パーソナルケア海外事業では、地政学リスクや市場変動への対応遅れなどにより損失が継続しており、早急な構造改革を進めています。2025年3月、中国においてはベビー用紙おむつ関連の固定資産売却を決定し、経営資源をフェミニンケアのブランド育成に集中させるとともに、トルコからは事業撤退を決断しました。今後は、地域特性や生活者ニーズに対応したマーケティング・商品戦略の強化、収益性を確保できる事業モデルの確立、各国・各地域における現地幹部社員の育成や権限委譲などによる迅速な市場動向把握と意思決定体制の構築により、早期の黒字化を目指します。
② ホーム&パーソナルケア国内事業:収益力とブランド強化
少子高齢化による市場縮小が見込まれる中、「エリエール」ブランドを中心に商品ラインナップの最適化や市場トレンドに合わせた供給体制を構築することで、市場シェアの維持・拡大を目指します。さらに、衛生用紙市場をけん引するメーカーとして、適切な市場環境を作り上げ、安定的な収益基盤の構築を図ります。また、成長分野であるペットケア事業のブランド確立、研究開発投資、組織体制の強化にも取り組み、収益基盤の多角化を進めます。
③ 紙・板紙事業:収益基盤の安定化とパッケージ分野へのシフト
国内市場の需要構造が大きく変化する中、紙・板紙事業においては売上高拡大から安定収益の確保へと方針転換を図っています。段ボールなど加工度の高い最終製品や、脱プラスチック・減プラスチックに貢献可能なパッケージ分野の強化、北越コーポレーション株式会社との戦略的業務提携を通じたコスト構造改革などを推進します。
④ 環境対応:カーボンニュートラルに向けたエネルギー転換
2050年カーボンニュートラルの実現に向け、2030年度までに化石由来CO₂排出量を2013年度比46%削減するという目標を掲げています。バイオマスボイラーの導入、省エネルギー設備の導入、生産品種の見直し、石炭ゼロ化の推進などの取組を進め、ロードマップに基づいた施策を着実に実行します。
⑤ 新規事業:新素材領域の事業育成
中長期的な成長基盤の構築に向け、事業ポートフォリオの変革の一つとして、セルロースナノファイバー(CNF)やバイオリファイナリー領域の事業化を推進しています。2025年7月にはCNF複合樹脂商用プラントの稼働を予定しており、コスト競争力の確保と自動車部材や家電等の分野への展開を進めます。また、バイオリファイナリー領域におけるジェット燃料やバイオプラスチックなど、次世代素材の実装に向けた技術開発も加速しています。
⑥ 人財・ガバナンス:将来成長・変革を支える基盤の強化
当社グループは、人財こそ価値創造の源泉であるとの認識のもと、グローバル人財の育成、多様性を尊重する企業文化の醸成、挑戦を後押しする組織風土の育成、キャリア制度や評価制度の見直しなどを通じた人的資本の戦略的活用を進めています。また、第5次中期事業計画では、経営基盤の再構築を最優先課題と位置づけ、ROIC経営の推進や投融資委員会の設置による資本コストを意識した経営を推し進めるとともに、ガバナンス体制の強化にも取り組んでいます。
当社は以上の課題への対応を通じて、長期的な企業価値の向上と持続可能な社会の実現に貢献します。
(業績計画)
| 2024年度実績 | 2026年度計画 (第5次中計最終年度) | (参考)長期ビジョン 2035年度目標 | ||||
| 売上高 | 6,689 | 億円 | 7,400 | 億円 | 1兆2,000 | 億円 |
| 営業利益 (営業利益率) | 98 (1.5 | 億円 %) | 300 (4.1 | 億円 %) | 1,200 (10.0 | 億円 %) |
| 経常利益 | 45 | 億円 | 210 | 億円 | - | |
| ネットD/Eレシオ | 1.4 | 倍 | 1.2 | 倍 | - | |
| 為替レート | 152.6 | 円/ドル | 150.0 | 円/ドル | - | |
(事業別計画)
| 2024年度実績 | 2026年度計画 | |||||
| 売上高 (億円) | 営業利益 (億円) | 営業利益率 | 売上高 (億円) | 営業利益 (億円) | 営業利益率 | |
| 紙・板紙事業 | 3,512 | 89 | 2.5% | 3,500 | 100 | 2.9% |
| ホーム&パーソナルケア事業 | 2,952 | △14 | - | 3,600 | 185 | 5.1% |
| (内訳)国内事業 | 2,043 | 113 | 5.5% | 2,300 | 145 | 6.3% |
| 海外事業 | 908 | △126 | - | 1,300 | 40 | 3.1% |
| その他事業 (調整額を含む) | 226 | 23 | 10.1% | 300 | 15 | 5.0% |
| 合 計 | 6,689 | 98 | 1.5% | 7,400 | 300 | 4.1% |
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
