有価証券報告書-第114期(平成25年4月1日-平成26年3月31日)

文中の記載内容のうち、歴史的事実でないものは、有価証券報告書提出日(平成26年6月25日)現在における当社グループの将来に関する見通し及び計画に基づいた将来予測であります。これらの将来予測には、リスクや不確定な要素などの要因が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の見通しとは異なる可能性があります。
(1)中・長期的課題
当社グループは、資生堂グループの企業使命である「Our Mission」の具現化に取り組み、世界中のお客さまを美しくすることで社会に貢献し、持続的に企業価値を向上させることに取り組んでおり、東京オリンピック・パラリンピックの開催年である平成32年(2020年)を一つの節目とし、売上成長や営業利益率のほか、連結ROEなど資本効率も視野に入れた経営を通じ、マーケティングとイノベーションの実行力に優れ、強いブランドを有する“最強のグローバルマーケティングカンパニー”となることを目指してまいります。
資生堂グループのビジネスの根幹は、魅力あるブランドを創り出し、そのブランドの価値をお客さまにお伝えする“ブランドビジネス”にあります。ブランドは、資生堂にとって最も重要な資産であり、資生堂グループの成長性を確保するためには、ブランド価値を創造し続けていくことが重要であります。そして、持続的なブランド価値の創造のためには、株主資本などの“財務資本”、製造施設などの“製造資本”、知識やノウハウ、知的財産権、文化などの“知的資本”、人材などの“人的資本”、各ステークホルダーとの強い信頼関係やネットワークなどの“社会資本”、エネルギーや原料などの“自然資本”という有形・無形の資本を最大限に活かし、お客さまに支持される商品やサービスを生み出し続けることが必要であります。この実現のために、“マーケティングは、企業経営そのものである”という考え方を軸に、グループの総力を挙げて統合的なマーケティングを実践してまいります。
そして平成26年度は、マーケティングのプロフェッショナルとして外部から招聘した魚谷社長が率いる新たな経営体制で次なる成長に向けた準備に集中する年と位置づけ、“お客さま起点のマーケティング実行力とブランド力の強化”、“組織と企業風土の革新”、“経営基盤の強化”という大きな課題に取り組むとともに、持続的な力強い成長に向けて新たな中期経営計画を構築してまいります。併せて、すでに実行に移している構造改革も滞りなく進め、平成27年度からの新中期経営計画の実行につなげてまいります。
(お客さま起点のマーケティング実行力とブランド力の強化)
マーケティング実行力の強化という点では、ブランドの管理を担うマーケティング部門、営業部門、店頭応対を
担うビューティーコンサルタントなど、お客さまと接点を持つ全ての組織機能の向上を図るために、クリエーション力の強化、おもてなしの心の徹底、デジタルマーケティングやeコマースの推進体制の抜本的な強化に取り組んでまいります。ブランド力の強化という点では、グローバルの地域別に育成するブランドと投資の優先順位を明確化し、ブランドポートフォリオを確立してまいります。
(組織と企業風土の革新)
真のグローバル企業となるために、ブランド戦略やグローバル地域戦略に応じて組織構造や人材配置を見直し、フラットで簡潔な業務執行のルールやプロセスを持つ組織へと進化させていきます。ビジネスの運営方法に更なるグローバルな視点を取り入れるために、グローバルリーダーシップコミッティーを新設し、経営戦略の意思決定に世界各地の責任者を巻き込んでいきます。そして、これらの取り組みを通じて組織の縦割りの弊害を排除し、風通しが良く、お客さまを中心に考えてチームとして仕事をする組織に生まれ変わります。
また、男女共同参画の観点では、政府が掲げた目標(平成32年)よりも早く、平成28年度中に資生堂グループにおける国内の女性リーダー比率30%を達成することを目指してまいります。ただし、数値目標の達成を目的化するのではなく、能力のある人材をリーダーに任用することを前提に、男女の隔たりなく人材を育成することを重視し、引き続き女性リーダーが恒常的に生まれる社内風土の醸成を目指してまいります。
(経営基盤の強化)
経営基盤の一層の強化に向け、これまで進めてきたコスト構造改革と事業構造改革を継続推進するとともに、財務基盤を強化します。市場で勝つための投資を確保しながら、持続的な成長を実現できるよう、資産の有効活用や資本効率の向上、キャッシュ・フローの改善など、財務基盤の強化を進めます。また、海外売上高比率が50%を超え、グローバルな視点での機動的な経営判断がますます必要となってきたことから、平成27年に現在の3月期決算から12月期決算への移行を実施し、すべてのグループ会社の決算期を統一いたします。具体的には平成27年度は移行期として4月から12月までの9カ月決算を行い、平成28年度(2016年1月から12月)より新たなサイクルでの経営を開始いたします。これにより必要に応じた速やかな投資配分の組み替えなど、経営のスピードアップを実現するほか、経営情報の適時・適切な開示による経営の透明性と質の向上を図ってまいります。
(持続的成長のためのイノベーション)
ブランド価値の構築のためには、連続的イノベーションと非連続的イノベーションという二つのイノベーションがともに創出されることが必要であります。連続的イノベーションとは、お客さまの声をもとにソリューションを開発し、マーケティング、R&D、営業が一体となったイノベーション方式であります。一方、非連続的イノベーションとは、オープンイノベーションなどを活用し、常識にとらわれず全く新しい概念からイノベーションを生み出す方式であります。これまでの資生堂グループのイノベーションは、連続的イノベーションに偏りがちでしたが、持続的な成長に向け、非連続的イノベーションの創出を活性化し、商品開発、研究、生産、営業、店頭の各部門が一体となって2つのイノベーションの創出に取り組んでまいります。