有価証券報告書-第155期(2023/04/01-2024/03/31)

②人的資本・多様性に関する取組
(イ)戦略
日立は、人的資本、すなわち人こそが価値の源泉であると考えており、世界中の従業員の力を結集することで顧客と社会に価値を提供し、サステナブルな社会の実現に貢献することをめざしています。
社会イノベーション事業のグローバルな展開を進めるなか、日立は、多様な人財が国・地域・事業体を超えてOne Teamでプロアクティブに業務を遂行し、変化が絶えない世の中に速やかに適応できる人財・組織を求めています。

日立では、以下の方針のもと人財の確保・育成と社内環境の整備に取り組んでいます。
i) ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン(DEI)の推進
日立にはすべての人にとって居場所があり、お互いのバックグラウンド、年齢、性別、セクシュアリティ、家族構成、障がい、ニューロダイバーシティ、国籍、人種、民族、宗教や価値観等の多様性を歓迎します。こうした多様性が、市場の理解、優れたアイディアの創出、社会の進展に貢献するイノベーションの推進には不可欠と考えているからです。執行役社長によるトップコミットメントのもと、グローバル推進体制を敷き、当社役員層(執行役・理事)における女性比率及び外国人比率は、2024年度目標がそれぞれ15%であるのに対して、2024年6月1日現在において女性比率11.8%、外国人比率25.0%と、順調に推移しています。当グループのDEIテーマに沿った取組を引き続き進めていきます。
⦅当グループのDEIテーマとDEI推進に係る取組事例⦆
DEIテーマ

全社取組


各事業体・地域での取組

ii)グローバル人財マネジメント

社会イノベーション事業を推進するためには、顧客や社会の課題を探索し、これまでになかった新しいソリューションを顧客と協創していくことが重要となります。このため、日立では、2024中期経営計画に基づいた人財マネジメントとしてのMission・Visionを掲げました。具体的には、「社会貢献を志向する人財が集まり、生き生きと活躍する組織となるために、グローバル市場における“Employer of choice(選ばれる会社)”を実現する」というVisionのもと、心身の健康と安全の確保、リスクマネジメントの強化・徹底の2つを「Foundation」とした上で、「People」「Mindset」「Organization」の3つを人財戦略の柱に定め、それぞれ施策を推進しています。
● デジタル人財の確保・育成
デジタル技術を活用した社会イノベーション事業を加速し、日立の成長のドライバーであるLumada事業の成長を実現するために、DX(デジタルトランスフォーメーション)をけん引する人財(デジタル人財)の確保と育成に力を入れています。
Lumada事業の成長に伴い、採用・事業買収を通じたグローバルでのデジタル人財の獲得が進んでいるほか、当グループのコーポレートユニバーシティ(企業内大学)である日立アカデミーを中心に、100コース以上にわたる独自のDX研修体系や実務経験を通じた育成プログラムの拡充、GlobalLogic社のメソドロジーを活用した内部の人財育成の強化に取り組んでいます。
⦅Lumada事業成長に向けたグローバルタレント強化⦆

⦅Lumada事業を推進する人財とそのケイパビリティ(例)⦆

● 従業員エンゲージメントの向上・グローバルでの日立カルチャーの醸成
毎年、グローバルに従業員サーベイ「Hitachi Insights」を実施し、人財マネジメント施策を企画・推進しています。経営層及び各職場のマネージャーは、自組織のサーベイ結果を各組織のメンバーと共有し、組織としての課題を把握した上で、対策となるアクションを立案・実行してPDCAサイクルを継続的に回しています。 サーベイの結果によるエンゲージメント向上に向けたアクション立案・実行を推進する上で、課題特定手段の一つとして、エンゲージメント・ドライバー(エンゲージメントを高める上で相関性の高い項目)を特定し、取組の改善を実施しています。
なお、2024中期経営計画において、「従業員エンゲージメントスコア(注)」を2024年度までに68.0%とする目標を設定しましたが、2022年度に本目標を前倒しで達成しました。したがって、さらなる高みをめざして、新たな目標値を71.0%に設定し、2023年度は68.6%となりました。この結果を受け、エンゲージメントドライバーなどで特定した課題である、グローバルでの日立カルチャーの醸成やウェルビーイングの促進及び適所適財の推進、経営トップからのコミュニケーション強化などへのアプローチを通じて、当グループ全体で取組を行い、エンゲージメントの向上を図ります。

(注)従業員サーベイにおける従業員エンゲージメントの設問に対する肯定的回答率。(「自社で働くことへの誇り」「働き甲斐のある職場であるか」「仕事へのやりがい・達成感」「当面自社で勤務する勤続意欲」の4点から測定)
⦅従業員エンゲージメントの向上・グローバルでの日立カルチャーの醸成のための取組事例⦆
全社取組

各事業体・地域での取組


● 経営リーダーの選抜、育成

事業戦略の変化により経営リーダーに求められる能力も変化する中で、日立における経営リーダーとなる人財として、グローバル化、DXに対応できることはもちろん、自身の知識・経験だけでなく、社内外の知見も得ながら最終的に自身の責任で判断・決断し、変革・実行する能力とパーソナリティが求められます。このため、タレントレビューや外部アプレイザル(HLPO (注)1)をグローバルに実施し、実績(“Performance”)だけでなく資質(“Potential”)も踏まえ、国籍・性別等を問わず多様な人財を経営リーダー候補のタレントプールである「GT+(注)2」の選抜と、経営リーダーへの早期登用をめざす優秀層向けのプログラム「Future 50」等を通じて育成に努めています。
		Future50と取締役の懇親会の様子 (ストックホルムにて)

この取組は、経営トップと指名委員会が協働しながら、Global Leadership Development(GLD)プログラムを通じて行います。次期・次々期のCEO、事業部門長など経営リーダー候補の育成にあたり、経営者ポジションを含むタフアサインメント等のOJT(On-the-job Training)及びOff-JT(社外トレーニング・コーチング)、や社外取締役と直接議論する機会の設定などを通じて、集中的な人財育成を行っています。
(注)1. Hitachi Leadership Profile Online
2. Global Talent Plus
⦅経営リーダーの選抜・育成状況⦆


● 適所適財の人財配置及び日本におけるジョブ型マネジメントへの転換
グローバルに最適な人財の確保・配置・育成を行うため、グローバル共通の人財マネジメント統合プラットフォームの構築とグローバルでのタレントモビリティを促進しています。人財マネジメント統合プラットフォームの構築においては、その運用範囲をグローバルに拡大すると共に、従業員のスキルやキャリア志向などをクラウドシステムで共有することで、グローバルでの人財検索やチームマネジメント等に活用しています。さらに、今後は自律的に学べる環境の整備に向けてグローバルでの教育プラットフォームを展開していく予定です。
⦅グループ共通の人財施策を通じて、成長に向けた行動定着を推進⦆

⦅日本での取組⦆
ジョブ型マネジメントへの転換を推進し、従業員一人ひとりの能力や意欲に応じた適所適財の人財配置を実践することで、個人と組織のパフォーマンスの最大化と従業員エンゲージメントの向上につなげ、組織と人財双方の成長の実現をめざしています。これまで「ジョブディスクリプション(職務記述書)」導入などによる職務・人財の見える化や、「学習体験プラットフォーム(LXP)」などの基盤構築を推進し、「社内外副業の試行」「上司-部下のキャリア対話強化」等の行動変容を促進する取組を強化してきました。今後は行動の習慣化に向けた取組と、国内グループ会社へのジョブ型人財マネジメントの拡大を推進していきます。

● 心身の健康と安全の確保
当社は、「安全と健康を守ることは全てに優先する」を基本理念とする「日立グループ安全衛生ポリシー」を世界の全グループ会社と共有しています。そして、コントラクターや調達パートナーを含む関係する全企業と連携しながら、グループ一丸となって、事業活動に関わる全ての人にとって安全・安心・快適で健康な職場づくりに努めています。
当グループは、事故のない安全な職場の構築をめざし、事業に適した労働安全衛生マネジメントシステムの構築・導入、定期的なリスクアセスメントや監査の実施、労働安全衛生に関する教育の展開等にグローバルで取り組んでいます。