有価証券報告書-第123期(2022/04/01-2023/03/31)

②戦略
「多才な人材が、エンゲージメント高く、一人ひとりのウェルビーイングを実現しながら、社会やお客様の課題を解決するためにパーパスを共有して俊敏に集い、社会のいたるところでイノベーションを創出する企業」を実現するため、以下3つの状態を目指しています。
“Empowerment”
多様性を享受しオープンかつエンゲージメントの高い、信頼を基にした強固な文化を醸成します。
“Growth”
常にすべての従業員が魅力ある仕事に挑戦し、学び、成長する機会を提供します。
“Impact”
国境や組織の枠組みを越えてコラボレーションし、ビジネスと社会に強いインパクトをもたらす多様性あふれる集団を形成します。

上記を実現するために、2022年度は主に以下の取り組みを進めました。
(ⅰ)ジョブ型人材マネジメントの拡大と事業戦略にアラインした人材ポートフォリオの策定
当社グループ(日本)においては2020年4月に幹部社員、また2022年4月に全社員にジョブベースの人材マネジメントの考え方を導入し、グローバル統一の人材マネジメントをジョブベースに移行しました。
すべての事業部において策定された中長期ビジョンに合わせた人材ポートフォリオと人材要件が定義され、戦略実現に向けた人材獲得を進めています。従来の高度専門人材制度の改定を実施したことで、重点領域である3S領域(SAP, Salesforce, ServiceNow)の高度専門認定人材の認定数についても、前年度比倍増の57名を輩出し、より直接的なビジネス貢献につながっています。
また、新卒採用においてもジョブベースの採用を加速しており、面接時より配属先を約束する採用形態や、インターンシップの活用により入社後のミスマッチを防ぐ取り組みを展開しています。(2022年度新卒採用実績765名が入社)
加えて中途採用も積極的に実施しており、2022年度は中途入社者が新卒入社者よりも多くなり、ビジネス戦略実現に向けたタイムリーな人材獲得も進めています。(2022年度中途採用実績818名が入社)
さらに、中長期的なグローバルでの企業競争力のさらなる向上を目指して、2023年度より新卒入社者から幹部社員にわたる国内社員の月額賃金を平均で10%、最大で28%引き上げを実施しました。年収ベースでは平均で7%、最大で24%の引き上げとなり、リーダークラスの人材においては年収約1千万円以上、事業部長クラスの人材においては年収約2千万円から3千万円程度となります。
新卒者においても月額賃金を10%引き上げます。これにより、今後の企業価値向上の中核を担う人材の定着・獲得を図るとともに、即戦力人材やデジタルネイティブとして高いポテンシャルを持つ人材の獲得を一層推進します。
(ⅱ)ジョブポスティングの拡大とキャリアオーナーシップの実現
当社グループの人事戦略において、極めて重要な施策に、現有の社内人材の流動化があります。自律的な手上げ方式による社内ジョブポスティング制度を最大限活用し、年間3,419名が自らのキャリアオーナーシップのもと、キャリアチェンジを実現しています。
この取り組みは、2022年よりグローバルポジションにも拡大し、グローバルレベルでの人材流動も活発となり、適所適材が実現されています。
また、自らオーナーシップを持ち、主体的に行動を起こしていくための各種プログラムを多数提供しています。多様な人とキャリアを語る場の「キャリアCafé」は日本の社員の4人に1人が参加しています。また、個人の「今」のキャリアオーナーシップの状況を診断することができるキャリアオーナーシップ診断は2022年度に導入し、既に日本の社員の5人に1人が活用しています。学びの機会としてのUdemy Businessは日本の社員の2人に1人が活用しており、自律的な学びの文化が醸成されつつあります。
加えて、プログラムの提供だけでなく、職場・社員のキャリア形成を支援する専門家を社内に設置することで一人ひとりのチャレンジを後押しする取り組みも進めています。(2022年度相談実績1,128名)
(ⅲ)グローバル共通の評価制度「Connect」の導入
2021年4月より、当社グループ13万人が自律的に考え、行動を起こしていくためにグローバル共通の評価制度「Connect」を導入しました。
「Connect」は従来の単なる目標管理にとどまることなく、当社のパーパス/組織ビジョン実現に向け、Impact(インパクト)、Behaviours(行動)、Learning & Growth(成長)を三つの新たな評価軸として導入することで、行動規範とも一貫した形での体系的な評価の実施を可能としました。
さらに「Connect」は、「パーパスドリブン経営の実現」と「一人ひとりのチャレンジを促すこと」を志向しています。社員一人ひとりを中心に据え、パーパスやFujitsu Way、組織ビジョン、個人の成長ビジョン、そしてすべての人事施策をつなぎ合わせることによって組織や個人の成長/パフォーマンスの最大化を実現するコミュニケーションツールとして活用されています。
(ⅳ) エンゲージメント向上の取り組み
当社グループの持続的な成長を測る1つの指標として、2020年度より社員エンゲージメントを非財務指標に設定し、グローバル企業と同等の数値(75)に引き上げることを目標に掲げ、様々な取り組みを推進しています。
取り組みの一つとして、「Purpose Carving」が挙げられます。「Purpose Carving」は社員一人ひとりが歩んできた道のりや大切にしている価値観を振り返り、未来に向けて想いを馳せながら、個人のパーパスを彫り出していくプログラムです。2022年9月時点で、約7万人の社員が個人のパーパスを言葉にし、当社のパーパスとの重なり合いを変革の原動力としています。
また、社員の主体的なチャレンジや成長支援を促す対話の場として幹部社員と社員による1on1を推進しており、2022年度は社員一人当たりにつき、年間平均9.4回1on1を実施している状況です。
(ⅴ) DE&Iの実現に向けた取り組み
5つの重点領域(注1)の1つであるジェンダーはあらゆる企業にとって経営戦略上必須の課題となっており、当社グループにおいても各リージョンで施策を推進してきた結果、リーダーシップレベルにおける女性比率は2022年度末時点で15.0%を達成、さらなる向上を目指し、2025年20%のKPIを策定し、2023年度から当社グループの非財務指標としての設定も行いました。
新たに設定した上記KPIの達成に加え、多様な人材一人ひとりが異なる価値観や能力を活かし合える環境・カルチャーを実現するため、「マインド改革(注2)」、「ポジティブアクション(注3)」、「Work Life Shiftの推進を通じた働く環境の整備」等、多様な取り組みを推進しています。
(注)1.2022年に「Global DE&I Vision & Inclusion Wheel」を刷新し、その中でジェンダー、世代間、LGBTI+、文化・民族、健康・障がい・アクセシビリティの5つを当社の重点領域として設定
2.マインド改革とは、能力のある人が、適切な場所で自然に活躍できる状態を実現するための各種制度運用、データ活用を意味します(例:アンコンシャスバイアス研修、インクルーシブリーダー研修、エンゲージメントサーベイの活用)。
3.ポジティブアクションとは、ありたい姿に向けた意図的な採用・育成・登用施策を意味します(例:コミュニティの充実、メンター制度、キャリア支援)。
(ⅵ) Well-beingの実現に向けた取り組み
当社グループでは、パーパスの実現に向けて、グローバルで社会的責任を果たしていくため、「グローバル レスポンシブルビジネス(GRB)」という枠組みを確立し、その中でも事業活動の源泉である人に焦点を当てた"Well-being"は最重要課題の1つと位置づけています。(GRBの制定経緯及び取り組みについての詳細は上記(1)サステナビリティへの対応 ②戦略をご参照ください。)
当社では“Well-being”の定義を「仕事もプライベートも、自分自身が大切にしている価値観に向き合い、自身の未来の幸せに日々向かっている状態」と定めました。一人ひとりのWell-being向上に向けて以下4つのカテゴリにまとめ、各カテゴリごとに方針を定めてグローバルで活動を実践しています。
Career & Growth Well-being:社員がキャリア実現のために自ら学び、成長し続けること
Financial Well-being:役割や貢献に応じた、適正で公正な報酬(心理的報酬を含む)が得られること
Social Well-being:職場の仲間、取引先やお客様との信頼関係や、良好な人間関係を構築、維持すること
Health Well-being:社員が自身や家族の心身の健康を維持・増進すること
Well-beingの2025年度目標として、「社員一人ひとりが自分のWell-beingを理解し、語ることができること」を目指しており、その実現に向けて「Well-beingの理解・浸透施策の展開」と「データドリブンな可視化と分析」についての取り組みを重点的に推進しています。