有価証券報告書-第119期(2025/04/01-2026/03/31)
(1)【人材戦略に関する基本方針等】
当社グループの創業者 松下幸之助は、「物をつくる前に人をつくる」という考えのもと、人を育て、人を活かすことに重きを置いた経営を進めてきました。その根底には「人間はダイヤモンドの原石であり、磨き方次第で異なる輝きを放つ」という思想があります。この考え方は、人の能力は固定するものではなく、経験や挑戦を通じて成長し続けることができるという、いわゆるグロースマインドセットの考え方に通じるものです。
私たちはそのDNAを受け継ぎ、経営基本方針という揺るぎない経営の軸の下で、社会からお預かりした大切な資本である人が活きる人的資本経営を実践します。
(ⅰ)人的資本経営の目指す姿
当社グループは「物と心が共に豊かな理想の社会」という使命達成に向け、その時代ごとの様々な社会課題に向き合ってまいりました。2032年に向けては、「エネルギーの有効活用」と「現場労働力不足の解消」の社会課題に向き合ってまいります。そして2028年度には、AIインフラを支える事業がけん引して調整後営業利益で7,500億円以上を達成し、2029年度以降は社会オペレーションを支える事業での更なるグループの成長を目指します。
この目標を達成するために、私たちは社員一人ひとりのポテンシャルをUNLOCK(解放)し、最大限発揮し成長できる会社を目指しています。これは前述した経営基本方針を高いレベルで実践している状態に他なりません。この実現に向けた進捗を可視化する独自の「UNLOCK指標」を設定し、グローバル60%(2028年度)を目標として掲げています。
(ⅱ)人材と組織に関する課題
(a) 高い競争力を有する強靭な人材ポートフォリオの実現
2025年度は他社と比較して高い水準であった固定費構造改革をグループの成長に向けた大きな課題と位置づけました。後述する人員の適正化等を通じて経営体質の強化を図りましたが、変化の激しい事業環境において今後も継続的にリーンな経営体質を維持・強化する必要があります。その上で、成長戦略の実現に向けては次のような人材ポートフォリオの変革も必要です。
(b) 一人ひとりのポテンシャルを最大限発揮できる組織の実現
必要なポテンシャルをもつ人材を確保しても、それを最大限発揮できる環境がなければ事業の成長に活かすことができません。当社グループでは、毎年グローバル約15万人の社員を対象に従業員意識調査を実施しています。2024年度まで特に重視してきたのは、「社員エンゲージメント」(自発的な貢献意欲)と「社員を活かす環境」(適材適所、働きやすい環 境)に関する設問群です。肯定回答率は継続的に上昇傾向にありましたが、計9つの設問のうち「会社や上司により挑戦意欲が高まる」と「挑戦への阻害要因がない」という項目についてはスコアが低迷していました。
これは、社員一人ひとりのポテンシャルをUNLOCK(解放)し、最大限発揮し成長できる会社に向けた重要な課題です。そこで、これら2問がともに肯定回答の割合をUNLOCK指標とし、関連するその他5設問のスコアとともにモニタリングしながら向上を図っています。
当社グループの課題については当社ウェブサイトに掲載していますのでご参照ください。
https://holdings.panasonic/jp/corporate/sustainability/human-capital-management/infographic.html
(ⅲ)変革アクション(注)1
(a)人材ポートフォリオ変革
2025年度はグループ経営改革の一環として約12,000人の人員適正化を実施しました。今後はこれを成長領域への再配置及び必要ケイパビリティ獲得を含む長期の競争力強化につなげていきます。リーンな経営体質を維持・強化していくために、生成AIなどのデータ・テクノロジーも駆使した生産性の高い業務プロセスを構築すると同時に、事業会社ごとに設定した人員・人件費及び事業特性に応じた生産性指標の計画を、事業CEOも参加する経営会議であるGroup Transformation Round Tableにてモニタリングしながら厳格管理を実施していきます。
合わせて、人材ポートフォリオの変革も必要であると認識し、成長戦略に必要なケイパビリティを定義し、社員の保有スキル・経験の可視化を進めています。これにより人材ポートフォリオの目指す姿と現状のギャップを特定し、採用・育成(リスキリング)・配置転換・外部連携等の手段を組み合わせて計画的に解消していきます。
(b)未来を創る変革型リーダーの開発・登用
グループの持続的な事業成長を実現するには、質の高い意思決定が欠かせません。そのためには変革型リーダーの育成と登用が不可欠です。当社グループは、経営ポストの後継者育成において、「Panasonic Leadership Principles(PLP)」のリーダーシップ行動に加え、多様な経験(事業経営、日本以外の拠点の経営、ビジネス創出など)や知見とスキル(意思決定・判断力、戦略立案・実行力など)を重視しています。
そして、こうしたリーダーを継続的に育成するため、「グループの全重要ポストの人材要件とサクセッションプランの策定」、「中長期かつ意図的な後継者の見出し・育成・モニタリング」を推進しています。ここで重要な役割を果たすのが、グループタレントマネジメントコミッティです。これは事業会社社長やPHD執行役員が後継者育成についてグループ&グローバル最適視点で議論し意思決定する機関です。
2025年度の成果と今後の取り組みは次のとおりです。
<強い経営チームづくり>2025年度は継続して変革型リーダーによる強い経営チームづくりを進めてきました。2026年4月にはパナソニック コネクトグループCEOのKen Sain氏を事業CEOとしてPHD執行役員に迎えるなど、PHDの経営チーム(執行役員体制)は合計20人のうち、キャリア入社9人、女性4人、日本以外の国籍2人で多様性比率は55%(重複除く)となりました。今後も多様性比率50%以上を確保し強い経営チームづくりを推進していきます。
<後継者育成の仕組みづくり>2025年度は後継者育成の実効性をさらに高めるため9ブロックの活用による人材可視化を強化しました。これは候補者を「パフォーマンス」と「バリュー(PLPに基づくリーダーシップ行動の発揮度)」の二軸で評価し、それぞれ3段階で計 9つのブロックに分類し可視化するものです。
継続的な取り組みの結果、2025年度には変革型リーダーの早期見出しと育成を加速させています。ただし、現時点では40歳代で登用された事業部長比率は35%に留まっており、今後、40歳代に登用された事業部長の比率(北米地域は対象外)を2028年度までに60%とすることを目標に、後継者候補に対するタフアサインメントを計画的に実行していきます。
<後継者のキャリアづくり>2025年度は候補者本人のアスピレーション(志向・なりたい姿)を踏まえた成長支援としてオンボーディングや経営者との接点づくりに取り組みました。
今後はさらに、独自に開発した「パナソニック・トライアングル・ポテンシャルモデル」(注)2を活用し、特に「人を活かす」及び「違いを強みとして活かす」という行動特性を持つ変革型リーダーの育成を図っていきます。
後継者の準備状況
事業会社社長、分社社長、PHD執行役員の後継者の内、即時任命が可能な人材、5年以内に任命可能な人材及び10年以内に任命可能な人材の人数は次のとおりです。なお、2025年度は再編後の事業ポートフォリオを踏まえて後継者の人数を見直しました。
(c)組織カルチャー変革
組織カルチャーは、事業の成果を最大化するために意図的にデザインすることが重要です。 そこでOrganization Performance Modelというフレームワークを活用してグループとしての 「組織デザイン:6つの原則」を作成し、組織カルチャーのありたい姿を明確化しています。6つの原則は互いに連動し、整合してこそ機能します。
一方で、100の組織があれば100の組織デザインがあります。上記の原則のもと、事業部長やBU長等の経営責任者が現場の組織カルチャーを変革しています。2025年度は主に経営責任者を対象に組織カルチャー変革に関わる事例共有やスキル習得等のためのプログラムを開催し、延べ564人が参加しました。
またグループ横断組織カルチャー変革コミュニティも立ち上がり、各事業会社から選抜されたメンバーが経営責任者の変革をサポートしています。
こうした取り組みを経て、さまざまな経営責任者が組織カルチャー変革をリードし、成果を生み出しました。例えばパナソニック㈱のIHクッキングヒーターSBUでは、意思決定スピードを上げて現場の実行力を高めることを狙い、縦割り組織の解消や毎日のミニ経営会議を通じて即断即決などに取り組みました。
また、パナソニック コネクト㈱のアビオニクスBUでは、HAPPY COLLEAGUES(社員の幸せ)を掲げ、タイムリーかつ共感を重視した戦略発信や手挙げによる挑戦の機会の創出などに取り組みました。
いずれもUNLOCK指標や関連する設問のスコアが大幅に向上すると同時に、生産・開発のリードタイムや在庫など事業経営に直結する指標が改善し成果につながっています。
前述のパナソニックグループの「組織デザイン:6つの原則」の一つに、「テクノロジーを徹底活用し、業務効率を向上し続ける」という原則があります。DX を軸に企業変革を進める「Panasonic Transformation(PX)」と連動し、グローバル各地域で取り組みを展開しています。
日本の取り組み
当社グループのAI基盤を活用しながら、職場でのAI利活用を推進しています。毎年日本地域の社員を対象に実施しているアンケート調査では2025年度における生成AIの業務での利用率は66%(対象者約7万人、回答率57%)で、対前年比+29%でした。今後も継続して組織カルチャーに関わる取り組みを推進し、さらなるAI利活用の促進を図っていきます。
中国の取り組み
中国地域独自のAI基盤「OoKoO」を構築し、カルチャー醸成、業務へのAI活用、AIプラットフォーム構築及びガバナンス体制構築を一体的に推進しています。2025年度のOoKoOの利用者は8,500人、利用回数延べ292万回に至り、約73万時間の業務工数が削減されました。組織カルチャー醸成に関わる取り組みは次のとおりです。
当社グループの組織カルチャー変革の取り組みは当社ウェブサイトに掲載していますのでご参照ください。
https://holdings.panasonic/jp/corporate/sustainability/human-capital-management/organizational-culture-transformation.html
(d)DEI(Diversity, Equity & Inclusion)の推進(日本地域)
当社グループは、属性に関わらず一人ひとりの違いを強みとして活かす衆知経営の実現に向けて、Panasonic Group DEI Policy に基づき、DEIを推進しています。推進にあたっては、グループCEOがチェアパーソンを務め、各事業会社社長と社員が参加する「グループDEI推進委員会」を設け、各社独自の取り組み事例の共有に加え、グループ横断での主要なアクションを決定し、推進しています。(グループ各社は、各国・地域の法令を踏まえ具体的な取り組みを推進します)
なお、DEIは、社員のポテンシャルを解放し、事業成長と社会へのお役立ちを果たす「組織カルチャー変革」に必要不可欠なものと位置づけています。
DEI推進は多様な人材がそれぞれの力を発揮できる環境づくりにつながっています。例えば近年はグループのキャリア入社者の活躍が顕著です。2026年4月ではキャリア入社者が日本地域の社員に占める割合は24.6%(対2023年度比2.1%増)、管理職に占める同社員の割合も22.8%(対2023年度比5.6%増)となりました。これは多様な人材が活躍し意思決定に関わる機会が増加していることを示しています。
<ジェンダー平等>性別による能力の差はないにもかかわらず、日本地域では当社グループの管理職に占める女性の割合が低い現状があります。これを日本地域において衆知経営を進める上での重要課題と位置づけ、女性管理職比率を重要指標の一つとしています。2031年に女性管理職比率を16%とすることを目標に取り組みを強化しています。
女性管理職比率の推移(単位:%)
対象:日本地域(PHD,PEX(注)3,PCO及びその他事業会社)
当社グループの多様な働き方を含むDEIの取り組みは当社ウェブサイトに掲載していますのでご参照ください。
https://holdings.panasonic/jp/corporate/sustainability/diversity-equity-inclusion.html
(e)人事機能変革(AI利活用)
当社グループは企業変革プログラムである“PX:Panasonic Transformation”を通じて、デジタルを駆使し、長期的で持続的な成長をもたらす経営基盤の強化を進めています。
人事領域においては、人事データや生成AIを駆使して、すべての社員の体験価値を向上させるとともに、組織責任者の組織・人材マネジメントの高度化・効率化と人事機能の生産性向上を図っています。2025年度の新たな人事領域のAI利活用の取り組みは次のとおりです。
日本の取り組み
北米の取り組み
このように人事機能の貢献領域においてデータ・テクノロジーの活用を進めることで、人事社員1FTE(注)4の社員数や、人事社員が「人事戦略や組織・人材開発の領域」を担当する割合をグローバル先進企業の水準に引き上げていきます。
人事機能の生産性向上に関する指標
対象:日本地域(PHD,PEX,PCO及びその他事業会社)
当社グループの人事機能のAI活用の取り組みは当社ウェブサイトに掲載していますのでご参照ください。
https://holdings.panasonic/jp/corporate/sustainability/human-capital-management/hr-modernization.html
(f)安全・安心・健康の取り組み
安全・コンプライアンスは事業運営の大前提です。労働安全衛生については、重篤・重大災害の撲滅に向けて、設備安全基準に基づく安全対策を推進。過去の重篤災害事例の分析結果を踏まえた災害の未然防止活動を展開するとともに、法令順守を基軸とした勉強会を16拠点で実施し、安全確保の徹底を図っています。また、衛生管理については化学物質管理基準に基づき、化学物質の自律的管理を推進するとともに、リスクアセスメント結果に基づくばく露低減対策を図っています。
健康な職場づくりについては、一人ひとりが心身ともに健康で、安全に安心して働くことができる職場環境の実現に向け、グループ全体に健康投資を強化する方針を発信しています。日本地域においては受動喫煙の防止を目的に2029年3月末までにグループ国内全事業場における敷地内禁煙の完了を目指し計画的に進めています。また、管理監督者向けにメンタルヘルスeラーニング研修を実施し96%が受講しました。
労働組合、健康保険組合が一体となった「健康パナソニック活動」に加え、各事業会社独自の取り組みも進んでおり、経済産業省が推進する「健康経営優良法人」認定制度において、2026年3月時点で全ての事業会社が健康経営優良法人として認定されました。さらに、ホワイト500(注)5には3社の事業会社が認定されています。
さらに、コンプライアンス遵守においては、あらためて社員自らの関わる事業・地域に関する法規制についての教 育を実施しています。加えて、グローバルホットライン「EARS」等を活用し、問題の早期発見・未然防止について周 知徹底を図ると同時に、あらゆるハラスメントの根絶に向けた教育・啓発活動を推進しており、日本地域ではグループ全従業員約9万人を対象にしたハラスメント防止研修を2023年度より毎年実施しています。2025年はどのような行為がハラスメントになるかを改めて教育しました。
(ⅳ)指標及び目標(注)6
当社グループの人的資本の取り組みを説明する上で中核となる指標として、基盤マテリアリティである「多様な人材・組織のポテンシャルの最大発揮」に紐づく指標(UNLOCK指標、経営チームにおける多様性比率、女性管理職比率、重篤災害・重大災害の発生、生産性指標)を設定しています。
これらの指標を用いて、前述のグループタレントマネジメントコミッティやグループDEI推進委員会等の会議体にて人材戦略の進捗を継続的にモニタリングするとともに、第2事業の状況 2.サステナビリティに関する考え方及び取組 (2)ガバナンスに記載の体制の下で取締役会等が適切に監督しています。
中核となる指標の詳細(実績・目標・定義・算定方法)については前述の第2事業の状況 2.サステナビリティに関する考え方及び取組 (4)戦略、指標及び目標、<マテリアリティ一覧>をご参照ください。
(ⅴ)給与等の決定方針
(a)基本的な考え方
当社グループは、社員の給与・報酬を重要な人的資本投資と位置づけ、事業成長の源泉は人材であるとの認識のもと、「優秀人材の獲得・定着」「社員の挑戦意欲と成果創出の最大化」「持続的な企業価値向上」の好循環を実現することを基本的な考え方としています。この考え方に基づき、グループ共通の報酬ポリシー・ガイドラインを踏まえ、事業戦略及び人材戦略と整合した形で給与・報酬制度を設計・運用するとともに、成果や役割に応じた公平・納得性のある処遇を行うことを重視しています。
(b)給与体系の概要
給与体系は主として月例賃金としての基本給及び手当と、半期に一度支給するインセンティブとしての賞与で構成されます。
(c)給与水準の決定プロセス
グローバルで信頼性の高い報酬サーベイを活用して等級別・職務別に市場水準を把握すると同時に、以下の観点を踏まえ、業界水準を踏まえた競争力のある水準に設定することに努めています。
・会社業績や物価動向等を踏まえた総合判断の実施
・評価プロセスや処遇決定に関し、経営層・労働組合・社員への丁寧な説明と対話を通じた透明性の高い運用
(注)1 変革アクション:DEIや多様性に関する記載は、主としてPHD及び日本を含む一部地域に関する方針、施策及び指標等を示すものであり、米国地域における雇用上の取扱いを対象としない。米国地域における雇用上の取扱いは、適用法令その他の要件に従って運用される
2 パナソニック・トライアングル・ポテンシャルモデル:パフォーマンスの発揮に加えて、「人を活かす」変革型リーダーシップ行動のポテンシャルの高い人物を見出すためのパナソニックグループ独自のモデル
3 PEX:パナソニック オペレーショナルエクセレンス㈱
4 FTE:組織の人員をフルタイムで勤務する社員に換算して表す単位
5 ホワイト500:大規模法人部門における健康経営優良法人の中で取り組みが優良とされる上位法人500社
6 指標及び目標:DEIや多様性に関する記載については、(注)1に同じ
当社グループの創業者 松下幸之助は、「物をつくる前に人をつくる」という考えのもと、人を育て、人を活かすことに重きを置いた経営を進めてきました。その根底には「人間はダイヤモンドの原石であり、磨き方次第で異なる輝きを放つ」という思想があります。この考え方は、人の能力は固定するものではなく、経験や挑戦を通じて成長し続けることができるという、いわゆるグロースマインドセットの考え方に通じるものです。
私たちはそのDNAを受け継ぎ、経営基本方針という揺るぎない経営の軸の下で、社会からお預かりした大切な資本である人が活きる人的資本経営を実践します。
(ⅰ)人的資本経営の目指す姿
当社グループは「物と心が共に豊かな理想の社会」という使命達成に向け、その時代ごとの様々な社会課題に向き合ってまいりました。2032年に向けては、「エネルギーの有効活用」と「現場労働力不足の解消」の社会課題に向き合ってまいります。そして2028年度には、AIインフラを支える事業がけん引して調整後営業利益で7,500億円以上を達成し、2029年度以降は社会オペレーションを支える事業での更なるグループの成長を目指します。
この目標を達成するために、私たちは社員一人ひとりのポテンシャルをUNLOCK(解放)し、最大限発揮し成長できる会社を目指しています。これは前述した経営基本方針を高いレベルで実践している状態に他なりません。この実現に向けた進捗を可視化する独自の「UNLOCK指標」を設定し、グローバル60%(2028年度)を目標として掲げています。
(ⅱ)人材と組織に関する課題
(a) 高い競争力を有する強靭な人材ポートフォリオの実現
2025年度は他社と比較して高い水準であった固定費構造改革をグループの成長に向けた大きな課題と位置づけました。後述する人員の適正化等を通じて経営体質の強化を図りましたが、変化の激しい事業環境において今後も継続的にリーンな経営体質を維持・強化する必要があります。その上で、成長戦略の実現に向けては次のような人材ポートフォリオの変革も必要です。
| ソリューション領域 | 社会オペレーションを支える事業において労働力不足やエネルギー問題を課題とするビジネスのお客様に対し、持続的な価値創出を図ることが求められるため、ソリューションを提供できる人材の確保が不可欠 |
| デバイス領域 | 業界の進化を先読みした商品提案を行うことで、AIインフラに関連するお客様に貢献することが求められるため、高度な材料・プロセス技術をもつ人材の確保が不可欠 |
(b) 一人ひとりのポテンシャルを最大限発揮できる組織の実現
必要なポテンシャルをもつ人材を確保しても、それを最大限発揮できる環境がなければ事業の成長に活かすことができません。当社グループでは、毎年グローバル約15万人の社員を対象に従業員意識調査を実施しています。2024年度まで特に重視してきたのは、「社員エンゲージメント」(自発的な貢献意欲)と「社員を活かす環境」(適材適所、働きやすい環 境)に関する設問群です。肯定回答率は継続的に上昇傾向にありましたが、計9つの設問のうち「会社や上司により挑戦意欲が高まる」と「挑戦への阻害要因がない」という項目についてはスコアが低迷していました。
これは、社員一人ひとりのポテンシャルをUNLOCK(解放)し、最大限発揮し成長できる会社に向けた重要な課題です。そこで、これら2問がともに肯定回答の割合をUNLOCK指標とし、関連するその他5設問のスコアとともにモニタリングしながら向上を図っています。
当社グループの課題については当社ウェブサイトに掲載していますのでご参照ください。
https://holdings.panasonic/jp/corporate/sustainability/human-capital-management/infographic.html
(ⅲ)変革アクション(注)1
(a)人材ポートフォリオ変革
2025年度はグループ経営改革の一環として約12,000人の人員適正化を実施しました。今後はこれを成長領域への再配置及び必要ケイパビリティ獲得を含む長期の競争力強化につなげていきます。リーンな経営体質を維持・強化していくために、生成AIなどのデータ・テクノロジーも駆使した生産性の高い業務プロセスを構築すると同時に、事業会社ごとに設定した人員・人件費及び事業特性に応じた生産性指標の計画を、事業CEOも参加する経営会議であるGroup Transformation Round Tableにてモニタリングしながら厳格管理を実施していきます。
合わせて、人材ポートフォリオの変革も必要であると認識し、成長戦略に必要なケイパビリティを定義し、社員の保有スキル・経験の可視化を進めています。これにより人材ポートフォリオの目指す姿と現状のギャップを特定し、採用・育成(リスキリング)・配置転換・外部連携等の手段を組み合わせて計画的に解消していきます。
| ソリューション領域 | ソリューションデリバリスキル獲得プログラム等の実行による前述したソリューション関連人材プールを形成 |
| デバイス領域 | 前述した高度な材料・プロセス技術をもつ人材のスキル強化とともに、柔軟なリソースアロケーションを通じた生産体制の強靭化に注力 |
(b)未来を創る変革型リーダーの開発・登用
グループの持続的な事業成長を実現するには、質の高い意思決定が欠かせません。そのためには変革型リーダーの育成と登用が不可欠です。当社グループは、経営ポストの後継者育成において、「Panasonic Leadership Principles(PLP)」のリーダーシップ行動に加え、多様な経験(事業経営、日本以外の拠点の経営、ビジネス創出など)や知見とスキル(意思決定・判断力、戦略立案・実行力など)を重視しています。
そして、こうしたリーダーを継続的に育成するため、「グループの全重要ポストの人材要件とサクセッションプランの策定」、「中長期かつ意図的な後継者の見出し・育成・モニタリング」を推進しています。ここで重要な役割を果たすのが、グループタレントマネジメントコミッティです。これは事業会社社長やPHD執行役員が後継者育成についてグループ&グローバル最適視点で議論し意思決定する機関です。
2025年度の成果と今後の取り組みは次のとおりです。
<強い経営チームづくり>2025年度は継続して変革型リーダーによる強い経営チームづくりを進めてきました。2026年4月にはパナソニック コネクトグループCEOのKen Sain氏を事業CEOとしてPHD執行役員に迎えるなど、PHDの経営チーム(執行役員体制)は合計20人のうち、キャリア入社9人、女性4人、日本以外の国籍2人で多様性比率は55%(重複除く)となりました。今後も多様性比率50%以上を確保し強い経営チームづくりを推進していきます。
<後継者育成の仕組みづくり>2025年度は後継者育成の実効性をさらに高めるため9ブロックの活用による人材可視化を強化しました。これは候補者を「パフォーマンス」と「バリュー(PLPに基づくリーダーシップ行動の発揮度)」の二軸で評価し、それぞれ3段階で計 9つのブロックに分類し可視化するものです。
継続的な取り組みの結果、2025年度には変革型リーダーの早期見出しと育成を加速させています。ただし、現時点では40歳代で登用された事業部長比率は35%に留まっており、今後、40歳代に登用された事業部長の比率(北米地域は対象外)を2028年度までに60%とすることを目標に、後継者候補に対するタフアサインメントを計画的に実行していきます。
<後継者のキャリアづくり>2025年度は候補者本人のアスピレーション(志向・なりたい姿)を踏まえた成長支援としてオンボーディングや経営者との接点づくりに取り組みました。
今後はさらに、独自に開発した「パナソニック・トライアングル・ポテンシャルモデル」(注)2を活用し、特に「人を活かす」及び「違いを強みとして活かす」という行動特性を持つ変革型リーダーの育成を図っていきます。
後継者の準備状況
事業会社社長、分社社長、PHD執行役員の後継者の内、即時任命が可能な人材、5年以内に任命可能な人材及び10年以内に任命可能な人材の人数は次のとおりです。なお、2025年度は再編後の事業ポートフォリオを踏まえて後継者の人数を見直しました。
| 2023年度 | 2024年度 | 2025年度 | |
| 即時任命可能 | 25人 | 24人 | 24人 |
| 5年以内に任命可能 | 34人 | 35人 | 29人 |
| 10年以内に任命可能 | 70人 | 66人 | 48人 |
| 計 | 129人 | 125人 | 101人 |
(c)組織カルチャー変革
組織カルチャーは、事業の成果を最大化するために意図的にデザインすることが重要です。 そこでOrganization Performance Modelというフレームワークを活用してグループとしての 「組織デザイン:6つの原則」を作成し、組織カルチャーのありたい姿を明確化しています。6つの原則は互いに連動し、整合してこそ機能します。
一方で、100の組織があれば100の組織デザインがあります。上記の原則のもと、事業部長やBU長等の経営責任者が現場の組織カルチャーを変革しています。2025年度は主に経営責任者を対象に組織カルチャー変革に関わる事例共有やスキル習得等のためのプログラムを開催し、延べ564人が参加しました。
| 取り組み | 概要 | 延べ参加人数 |
| グループ経営研究会 | 組織カルチャー変革の社内外の好事例研究 | 343人 |
| 組織カルチャー変革 プログラム | 組織カルチャー変革の事例共有とスキル習得ワークショップ | 108人 |
| レジリエンスプログラム | 医学・心理学的知見をもとに、個人のパフォーマンス、逆境を自身と組織の成長に転換する知性、多様性を活かす知性の向上を目指す研修 | 113人 |
またグループ横断組織カルチャー変革コミュニティも立ち上がり、各事業会社から選抜されたメンバーが経営責任者の変革をサポートしています。
こうした取り組みを経て、さまざまな経営責任者が組織カルチャー変革をリードし、成果を生み出しました。例えばパナソニック㈱のIHクッキングヒーターSBUでは、意思決定スピードを上げて現場の実行力を高めることを狙い、縦割り組織の解消や毎日のミニ経営会議を通じて即断即決などに取り組みました。
また、パナソニック コネクト㈱のアビオニクスBUでは、HAPPY COLLEAGUES(社員の幸せ)を掲げ、タイムリーかつ共感を重視した戦略発信や手挙げによる挑戦の機会の創出などに取り組みました。
いずれもUNLOCK指標や関連する設問のスコアが大幅に向上すると同時に、生産・開発のリードタイムや在庫など事業経営に直結する指標が改善し成果につながっています。
日本の取り組み
当社グループのAI基盤を活用しながら、職場でのAI利活用を推進しています。毎年日本地域の社員を対象に実施しているアンケート調査では2025年度における生成AIの業務での利用率は66%(対象者約7万人、回答率57%)で、対前年比+29%でした。今後も継続して組織カルチャーに関わる取り組みを推進し、さらなるAI利活用の促進を図っていきます。
| 取り組み | 概要 | 実績 |
| PXアンバサダー | 自ら手を挙げた社員がアンバサダーとなり、職場からのリクエストに応じて、グループの現場課題の解決を支援 | 2025年度は62人のアンバサダーが活動し、現地訪問や、Teamsを中心としたオンラインの支援体制で計386件の現場課題を解決 |
| 現場PXコンテスト | 生成AI等を活用した現場の先進事例を募集し、表彰する制度(審査はグループCEOや社外有識者が務める) | 2025年度は272件の応募テーマの中から、上位3件を表彰 <受賞例>パナソニック エレクトリックワークス㈱におけ るデータドリブンのチーム経営による営業モデル構築。 年間約5万時間の業務削減と、最大約21億円の粗利改善 の効果を創出 |
中国の取り組み
中国地域独自のAI基盤「OoKoO」を構築し、カルチャー醸成、業務へのAI活用、AIプラットフォーム構築及びガバナンス体制構築を一体的に推進しています。2025年度のOoKoOの利用者は8,500人、利用回数延べ292万回に至り、約73万時間の業務工数が削減されました。組織カルチャー醸成に関わる取り組みは次のとおりです。
| 取り組み | 概要 | 実績 |
| AI推進アンバサダー | 現場の課題の解決するためAI推進アンバサダーが活用を推進 | 2025年度は70人のアンバサダーが活動し計32回のワークショップを開催し現場を支援 |
| AI教育プラットフォーム | AI教育ツールを開発し中国のグループ社員に展開 | 2025年度は53社6,400人に展開。学習時間は延べ58,032時間 |
| AIコンテスト | AIの取り組み事例を募集し優れた取り組みを表彰 | 2025年度は合計3回のコンテストを実施。 ・在華法人コンテスト1回/年:15社23テーマ、6社授賞 ・全社員コンテスト2回/年: 1回目:1,474人参加、受賞者134人 2回目:1,133人参加、受賞者86人 |
当社グループの組織カルチャー変革の取り組みは当社ウェブサイトに掲載していますのでご参照ください。
https://holdings.panasonic/jp/corporate/sustainability/human-capital-management/organizational-culture-transformation.html
(d)DEI(Diversity, Equity & Inclusion)の推進(日本地域)
当社グループは、属性に関わらず一人ひとりの違いを強みとして活かす衆知経営の実現に向けて、Panasonic Group DEI Policy に基づき、DEIを推進しています。推進にあたっては、グループCEOがチェアパーソンを務め、各事業会社社長と社員が参加する「グループDEI推進委員会」を設け、各社独自の取り組み事例の共有に加え、グループ横断での主要なアクションを決定し、推進しています。(グループ各社は、各国・地域の法令を踏まえ具体的な取り組みを推進します)
なお、DEIは、社員のポテンシャルを解放し、事業成長と社会へのお役立ちを果たす「組織カルチャー変革」に必要不可欠なものと位置づけています。
DEI推進は多様な人材がそれぞれの力を発揮できる環境づくりにつながっています。例えば近年はグループのキャリア入社者の活躍が顕著です。2026年4月ではキャリア入社者が日本地域の社員に占める割合は24.6%(対2023年度比2.1%増)、管理職に占める同社員の割合も22.8%(対2023年度比5.6%増)となりました。これは多様な人材が活躍し意思決定に関わる機会が増加していることを示しています。
<ジェンダー平等>性別による能力の差はないにもかかわらず、日本地域では当社グループの管理職に占める女性の割合が低い現状があります。これを日本地域において衆知経営を進める上での重要課題と位置づけ、女性管理職比率を重要指標の一つとしています。2031年に女性管理職比率を16%とすることを目標に取り組みを強化しています。
女性管理職比率の推移(単位:%)
| 年度 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | 2026 |
| 女性管理職比率 | 3.4 | 3.6 | 4.1 | 4.5 | 4.8 | 5.4 | 6.1 | 7.0 | 7.9 | 8.3 |
対象:日本地域(PHD,PEX(注)3,PCO及びその他事業会社)
当社グループの多様な働き方を含むDEIの取り組みは当社ウェブサイトに掲載していますのでご参照ください。
https://holdings.panasonic/jp/corporate/sustainability/diversity-equity-inclusion.html
(e)人事機能変革(AI利活用)
当社グループは企業変革プログラムである“PX:Panasonic Transformation”を通じて、デジタルを駆使し、長期的で持続的な成長をもたらす経営基盤の強化を進めています。
人事領域においては、人事データや生成AIを駆使して、すべての社員の体験価値を向上させるとともに、組織責任者の組織・人材マネジメントの高度化・効率化と人事機能の生産性向上を図っています。2025年度の新たな人事領域のAI利活用の取り組みは次のとおりです。
日本の取り組み
| 取り組み | 概要 | 実績 |
| 人事オペレーション業務の効率化(出向手続き) | 日本国内外の関係会社への出向に関し、出向先の制度調査や会社間の出向条件調整等の業務を複数のAIエージェントによって大幅に効率化 | 実証実験の結果、グループ内出向者(日本)約1,600人の出向関連業務の工数を年間約1,350時間削減可能となると試算。2026年上期の実運用開始に向け準備中 |
| 幹部候補のCareer Development Plan作成 | 後継者候補が今後経験すべきポスト案を当社グループの後継者育成の考え方や過去のCareer Development Plan、個人の職務経歴などの情報をもとにAIが作成 | 対象者一人ひとりの強みやキャリア志向等に応じた質の高いCareer Development Planを提示することで個別の作成工数を削減できることを確認。2026年上期の実運用開始に向け準備中 |
北米の取り組み
| 取り組み | 概要 | 実績 |
| PEXNA社におけるAIリテラシーと組織能力の向上施策 | 人事、法務、IT、マーケティング等の部門横断チームによる全社員のAI学習体験の推進 | AIツールの業務利用率は96%に達し、中上級者の割合も66%(対前年+18%)に増加 |
| 出向者人事サポートの迅速化・効率化 | 北米地域の出向者に対する生成AIチャットボットの開発・導入によるサポートの実施 | 導入後3ヶ月間で、約450人の出向者からの定型的問い合わせ約700件に対してAIが対応 |
このように人事機能の貢献領域においてデータ・テクノロジーの活用を進めることで、人事社員1FTE(注)4の社員数や、人事社員が「人事戦略や組織・人材開発の領域」を担当する割合をグローバル先進企業の水準に引き上げていきます。
人事機能の生産性向上に関する指標
| 指標 | 2024年度 | 2025年度 | 2030年度(目標) |
| 全社員に占める人事社員1FTE当たりの社員数 | 43人 | 44人 | 75人 |
| 人事社員の戦略・専門業務比率 | 42% | 52% | 65% |
対象:日本地域(PHD,PEX,PCO及びその他事業会社)
当社グループの人事機能のAI活用の取り組みは当社ウェブサイトに掲載していますのでご参照ください。
https://holdings.panasonic/jp/corporate/sustainability/human-capital-management/hr-modernization.html
(f)安全・安心・健康の取り組み
安全・コンプライアンスは事業運営の大前提です。労働安全衛生については、重篤・重大災害の撲滅に向けて、設備安全基準に基づく安全対策を推進。過去の重篤災害事例の分析結果を踏まえた災害の未然防止活動を展開するとともに、法令順守を基軸とした勉強会を16拠点で実施し、安全確保の徹底を図っています。また、衛生管理については化学物質管理基準に基づき、化学物質の自律的管理を推進するとともに、リスクアセスメント結果に基づくばく露低減対策を図っています。
健康な職場づくりについては、一人ひとりが心身ともに健康で、安全に安心して働くことができる職場環境の実現に向け、グループ全体に健康投資を強化する方針を発信しています。日本地域においては受動喫煙の防止を目的に2029年3月末までにグループ国内全事業場における敷地内禁煙の完了を目指し計画的に進めています。また、管理監督者向けにメンタルヘルスeラーニング研修を実施し96%が受講しました。
労働組合、健康保険組合が一体となった「健康パナソニック活動」に加え、各事業会社独自の取り組みも進んでおり、経済産業省が推進する「健康経営優良法人」認定制度において、2026年3月時点で全ての事業会社が健康経営優良法人として認定されました。さらに、ホワイト500(注)5には3社の事業会社が認定されています。
さらに、コンプライアンス遵守においては、あらためて社員自らの関わる事業・地域に関する法規制についての教 育を実施しています。加えて、グローバルホットライン「EARS」等を活用し、問題の早期発見・未然防止について周 知徹底を図ると同時に、あらゆるハラスメントの根絶に向けた教育・啓発活動を推進しており、日本地域ではグループ全従業員約9万人を対象にしたハラスメント防止研修を2023年度より毎年実施しています。2025年はどのような行為がハラスメントになるかを改めて教育しました。
(ⅳ)指標及び目標(注)6
当社グループの人的資本の取り組みを説明する上で中核となる指標として、基盤マテリアリティである「多様な人材・組織のポテンシャルの最大発揮」に紐づく指標(UNLOCK指標、経営チームにおける多様性比率、女性管理職比率、重篤災害・重大災害の発生、生産性指標)を設定しています。
これらの指標を用いて、前述のグループタレントマネジメントコミッティやグループDEI推進委員会等の会議体にて人材戦略の進捗を継続的にモニタリングするとともに、第2事業の状況 2.サステナビリティに関する考え方及び取組 (2)ガバナンスに記載の体制の下で取締役会等が適切に監督しています。
中核となる指標の詳細(実績・目標・定義・算定方法)については前述の第2事業の状況 2.サステナビリティに関する考え方及び取組 (4)戦略、指標及び目標、<マテリアリティ一覧>をご参照ください。
(ⅴ)給与等の決定方針
(a)基本的な考え方
当社グループは、社員の給与・報酬を重要な人的資本投資と位置づけ、事業成長の源泉は人材であるとの認識のもと、「優秀人材の獲得・定着」「社員の挑戦意欲と成果創出の最大化」「持続的な企業価値向上」の好循環を実現することを基本的な考え方としています。この考え方に基づき、グループ共通の報酬ポリシー・ガイドラインを踏まえ、事業戦略及び人材戦略と整合した形で給与・報酬制度を設計・運用するとともに、成果や役割に応じた公平・納得性のある処遇を行うことを重視しています。
(b)給与体系の概要
給与体系は主として月例賃金としての基本給及び手当と、半期に一度支給するインセンティブとしての賞与で構成されます。
| 基本給 | ・本人の役割や保有するスキル等に応じて適用される役割等級ごとに報酬レンジを設定 ・目標達成度を測る実績評価と行動指針に基づく行動評価からなる総合評価を反映 |
| 手当 | ・超勤手当(所定労働時間外の労働に対する手当) ・職務加給(特殊作業や特定の勤務条件に対して支給) ・その他通勤手当等 |
| 賞与 | ・会社業績を反映した賞与原資をもとに、個人の実績評価に応じて支給 ・評価間の差を明確にし、挑戦と成果に報いる設計 |
(c)給与水準の決定プロセス
グローバルで信頼性の高い報酬サーベイを活用して等級別・職務別に市場水準を把握すると同時に、以下の観点を踏まえ、業界水準を踏まえた競争力のある水準に設定することに努めています。
・会社業績や物価動向等を踏まえた総合判断の実施
・評価プロセスや処遇決定に関し、経営層・労働組合・社員への丁寧な説明と対話を通じた透明性の高い運用
(注)1 変革アクション:DEIや多様性に関する記載は、主としてPHD及び日本を含む一部地域に関する方針、施策及び指標等を示すものであり、米国地域における雇用上の取扱いを対象としない。米国地域における雇用上の取扱いは、適用法令その他の要件に従って運用される
2 パナソニック・トライアングル・ポテンシャルモデル:パフォーマンスの発揮に加えて、「人を活かす」変革型リーダーシップ行動のポテンシャルの高い人物を見出すためのパナソニックグループ独自のモデル
3 PEX:パナソニック オペレーショナルエクセレンス㈱
4 FTE:組織の人員をフルタイムで勤務する社員に換算して表す単位
5 ホワイト500:大規模法人部門における健康経営優良法人の中で取り組みが優良とされる上位法人500社
6 指標及び目標:DEIや多様性に関する記載については、(注)1に同じ
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
