有価証券報告書-第107期(2023/04/01-2024/03/31)

(2)戦略
(2)-1 重要なサステナビリティ項目と戦略
当社グループは、「本業(省エネ・高効率化)によるCO2の削減」と「事業活動を通じた環境負荷の低減」を重点課題(マテリアリティ)と定めて活動を行っております。グローバルの大きな変化に対する迅速な対応を強化するとともに、事業機会の拡大と社会課題の解決を目指し、柔軟で強靭なESGガバナンスを構築し、ESG経営の推進体制の整備を実施しております。
また、TCFD提言に基づき、気候関連リスク・機会の特定・評価を全社の統合リスクマネジメントに組み込んでおります。具体的にはまず考えられる、直接操業における気候変動リスクと機会を部門ごとに列挙します。その後本社・工場の各部門長により、重要度を①リスクが顕在化した場合に受ける影響の大きさ(財務的・戦略的)、②影響を受けるタイムスケール(短期、中期、長期の視点から)、③発生頻度(リスクが顕在化した際に影響を受ける頻度はどの程度か)、④顕在化する可能性(リスクが顕在化する可能性はどの程度考えられるか)、⑤顕在化する時期(リスクが顕在化するのはどの程度先の将来か)の5項目について、「大」「中」「小」の3段階で分析、審議します。この審議の結果、特定されたリスクと機会は、サステナビリティ委員会が気候変動関連リスクを含むESGに関する事業リスクを組織横断的に評価しております。また、サステナビリティ委員会は、年に2回以上、経営会議に付議・審議した議案を取締役会に報告しており、適宜情報開示も行っております。
■リスクと機会の特定方法
製品及びそのサプライチェーン全体に係る気候変動関連のリスク及び機会を各STEPに従い特定しました。

STEP1	考えられるリスクと機会の列挙
STEP2	本社・工場の各部門長により、重要度を以下の5項目基準、3段階分類にて分析 ・リスクが顕在化した場合に受ける影響の大きさ(財務的・戦略的) ・影響を受ける期間(どの程度の期間、影響が続くか) ・発生頻度(リスクが顕在化した際に影響を受ける頻度はどの程度か) ・顕在化する可能性(リスクが顕在化する可能性はどの程度考えられるか) ・顕在化する時期(リスクが顕在化するのはどの程度先の将来か)
STEP3	結果の集計(項目の重みや重要度高の頻度も考慮)と類似項目をまとめ、 リスク5個、機会3個を特定し、その重みを「大」「中」「小」に評価・分類

(要約)
・1.5℃、2℃の分析のために3つのシナリオ、4℃の分析のために2つのシナリオを使用。
・リスクとして炭素税導入による、電気代高騰、原材料価格、輸送費用高騰等を考慮。
・リスク低減の施策として多面的な省エネ活動、水力由来の電力など自然エネルギーの購入。
・機会として、気候変動による低炭素商品ニーズが高まる中で、「EV向けパワーモジュール」等の販売拡大の期待。
SiC等の次世代デバイスの開発加速を見込む。
・リスク管理体制として、サステナビリティ委員会(ESG各部会)と危機管理委員会等が連携し監視。
(2)-2 人材の育成及び社内環境整備に関する方針、戦略
当社及び国内グループ会社は、21中計(中計期間2021～2023年度)より、事業の成長戦略に必要なスキル、メンタリティを持った人材の確保、育成を目指した人的資本経営を意識し、全社員が最大のパフォーマンスを発揮できる環境づくり、人材育成の促進、組織変革を進めています。
1)働きがいをもって働ける環境づくり
当社及び国内グループ会社は多様な人が効率的な働き方ができる場所の提供を通じて、新たな「価値創造」に結び付けるという発想のもと、ダイバーシティや働き方改革を推進し、誰もが安心して働きがいをもって働くことができる環境づくりを進めています。
①人材の多様化の推進
国籍や性別等に関係なく、多様なバックグラウンドをもつ人材の採用を推進し、女性活躍だけでなく、シニア社員の活用等、組織変革の土台として人材基盤の強化を図っています。
②働く環境の整備
フレックスタイムやテレワークなどの柔軟な勤務制度を整えるだけでなく、2022年度からは有給の産後パパ育休制度導入と育児休業の取得を原則必須化することで取得に後ろ向きになりがちな男性社員の取得促進を後押しする等、更なるワークライフバランスの充実を図っています。また併せて、自宅での勤務が難しい社員や出張者が最寄りで利用できるサテライトオフィスの導入や国内生産拠点を含めたオフィスの完全フリーアドレス化を実施するなど、働く場所の多様化だけでなく、よりフレキシビリティの高い働き方やコミュニケーションの活性化に繋げる取り組みを継続推進しています。
2)人材育成の促進
社員の成長は会社の成長につながるという考えの下、「人材育成ポリシー」を制定し、様々な成長支援、自立支援を行っています。
<人材育成ポリシー>●会社は、成長機会を提供し、自己研鑚・OJT・研修を基本とし、社員一人ひとりの成長を積極的にサポートしながら、「学ぶ風土」、「育てる風土」を醸成する。
●管理者は、部下の成長支援の責任がある。成長意欲の醸成、成長機会の提供、フィードバックを行うと共に、率先垂範し、自己成長に努める。
●社員は自己成長に責任を持ち、主体的・計画的に取り組む。
●管理職の部下育成力の強化、社員の成長・自立を支援する。
<教育体系と主な施策>
①Sanken Nexus School(技術学校)
『社員一人ひとりが繋がり(Nexus)、次世代の個人と会社の成長・成功に繋げる』という理念のもと、2023年4月に技術学校を開校し、コアビジネスとなるパワー半導体について、理系・文系を問わず学ぶ事ができる基礎教育と、技術者がより専門的な技術知識を身に付けるための講座を実施しています。
②フレックス スタディー
社員のビジネス基礎スキルの底上げを目指し、デジタル学習コンテンツ(動画)を使い、いつでも・どこでも学び、成長する楽しさを実感し、学習の習慣化に結びつける教育を2023年度から実施しています。
③管理職研修
2020年度から、将来の経営幹部候補者を選抜し、経営者として必要な知識・視野・リーダーシップなどの習得のための研修を体系化し、継続的かつ計画的に実施しています。
④DX研修
サンケンデジタルビジョンの実現に向け、2021年度から、業務に携わるすべての社員がDXに取組めるよう、基礎教育から段階的にレベルアップできるDX教育プログラムを立上げ、DX人材の育成を推進しています。
3)社員の健康づくり
当社及び国内グループ会社では、従業員の健康・維持に向けた積極的な取り組みが、企業全体の持続的な成長に影響を与える重要な要素であることに鑑み、グループ一丸となって職場の健康づくりを推進しています。
4)組織の変革
①ES調査をベースとした対話会
組織の変革を目的として、2018年からES調査を年1回実施しています。この調査を活用し、組織の良さや不満、強み・弱みなど現状の課題を全員で共有し、ありたい組織の姿を語り、自分たちで創り出していける組織を目指し、経営層による対話会、また職場単位の対話会を実施しています。
②グループ・コーチング
役職や立場に関係なく、社員同士が信頼関係で結ばれ、傾聴・質問・フィードバックなど本質的な議論・対話ができる組織を目指し、2022年度から管理職に対し、グループ・コーチングを実施しています。
5)指標及び目標
人材の育成及び社内環境整備に関する方針、戦略において記載した事項に関する主な指標の目的と実績につきましては、次の通りであります。当社及び国内グループ会社は、連携して人材の育成及び社内環境整備に関する重要課題に取り組んでおりますが、具体的な実績及び目標に関しては連結ベースの数値ではなく、当社及び国内グループ会社の数値を記載しております。
主な指標(目標及び実績)[当社及び国内グループ会社]

	目標値 (2025年度)	実績 2023年度
男性育児休業取得率	80%	106.9%
女性管理職比率	11%	5.4%