有価証券報告書-第108期(2024/04/01-2025/03/31)

(2)戦略
(2)-1 重要なサステナビリティ項目と戦略(気候変動)
当社グループは、「本業の推進(省エネ・高効率化)によるCO2の削減」と「事業活動を通じた環境負荷の低減」を重点課題(マテリアリティ)と定めて活動を行っております。グローバルの大きな変化に対する迅速な対応を強化するとともに、事業機会の拡大と社会課題の解決を目指し、柔軟で強靭なESGガバナンスを構築し、ESG経営の推進体制の整備を実施しております。
また、TCFD提言に基づき、気候関連リスク・機会の特定・評価を全社の統合リスクマネジメントに組み込んでおります。具体的にはまず考えられる、直接操業における気候変動リスクと機会を部門ごとに列挙します。その後本社・工場の各部門長により、重要度を①リスクが顕在化した場合に受ける影響の大きさ(財務的・戦略的)、②影響を受けるタイムスケール(短期、中期、長期の視点から)、③発生頻度(リスクが顕在化した際に影響を受ける頻度はどの程度か)、④顕在化する可能性(リスクが顕在化する可能性はどの程度考えられるか)、⑤顕在化する時期(リスクが顕在化するのはどの程度先の将来か)の5項目について、「大」「中」「小」の3段階で分析、審議します。この審議の結果、特定されたリスクと機会は、サステナビリティ委員会が気候変動関連リスクを含むESGに関する事業リスクを組織横断的に評価しております。また、サステナビリティ委員会は、年に2回以上、経営会議に付議・審議した議案を取締役会に報告しており、ホームページや統合報告書等において適宜情報開示も行っております。
■リスクと機会の特定方法
製品及びそのサプライチェーン全体に係る気候変動関連のリスク及び機会を各STEPに従い特定しました。

STEP1	考えられるリスクと機会の列挙
STEP2	本社・工場の各部門長により、重要度を以下の5項目基準、3段階分類にて分析 ・リスクが顕在化した場合に受ける影響の大きさ(財務的・戦略的) ・影響を受ける期間(どの程度の期間、影響が続くか) ・発生頻度(リスクが顕在化した際に影響を受ける頻度はどの程度か) ・顕在化する可能性(リスクが顕在化する可能性はどの程度考えられるか) ・顕在化する時期(リスクが顕在化するのはどの程度先の将来か)
STEP3	結果の集計(項目の重みや重要度高の頻度も考慮)と類似項目をまとめ、 リスク5個、機会3個を特定し、その重みを「大」「中」「小」に評価・分類

(要約)
・1.5℃、2℃の分析のために3つのシナリオ、4℃の分析のために2つのシナリオを使用。
・リスクとして炭素税導入による、電気代高騰、原材料価格、輸送費用高騰等を考慮。
・リスク低減の施策として多面的な省エネ活動、水力由来の電力など自然エネルギーの購入。
・機会として、気候変動による低炭素商品ニーズが高まる中で、「EV向けパワーモジュール」等の販売拡大の期待。
SiC等の次世代デバイスの開発加速を見込む。
・リスク管理体制として、サステナビリティ委員会(ESG各部会)と危機管理委員会等が連携し監視。
前述のプロセスを経て特定・評価された気候変動リスクと機会はサステナビリティ委員会において戦略的な取り組み方針が定められ、具体的対応策の検討が行われております。
■リスク

種類		主なリスク	施策	重要度
移行リスク	施策および規制	化石燃料価格上昇により、電気代が高騰し操業費用が上昇	CO2排出量の削減 ・省エネ活動 ・再生可能エネルギーの電力置換え ・生産時の効率化 ・輸送の最適化 ・リサイクルの促進	大
		炭素税導入により、操業費用が上昇		大
		気候変動の新たな規制の強化により、既存製品の需要減少に伴う売上の減少	中期経営計画による省エネ・高効率の新製品開発で売上拡大	中
	評判	気候変動対策が遅れることにより、ステークホルダーからの信頼が下がり、市場評価が低下	カーボンニュートラル実現に向けた計画を策定し実行	中
物理リスク	急性	自然災害等により生産への影響、サプライヤーの操業停止や物流機能被害によって売上が減少	危機管理体制の充実等リスク管理の強化	小

■機会

種類	主なリスク	施策	重要度
製品およびサービス	カーボンニュートラルに向けた商品の市場拡大(車載・白物家電等)により売上増	・インバータ向け製品の開発 ・IPMの開発 ・高効率電源デバイスの開発 ・次世代半導体の開発	大
資源の効率	生産ラインおよび社内インフラの省エネ・省資源化	DX・スマートファクトリー導入	大
評 判	生産段階のカーボンニュートラルを推進することでステークホルダーからの信頼向上	カーボンニュートラル実現に向けた計画を策定し実行	中

気候変動が事業に及ぼす移行・物理的リスクおよび機会については、TCFDガイダンスに沿ったシナリオ分析により適切に把握しております。
(2)-2 人材に関する基本方針と戦略
1946年の設立以来、半導体をコアビジネスに、最適なソリューションを提供することを使命とし、実績を積み重ねてきましたが、これを実現するための人材基本方針として、「技術力と創造力の革新」「品質の追求」「価値観の共有」「公正な職場環境の提供」「個人および企業人としての成長」「倫理観と公正さ」「社会的責任と環境配慮」を経営理念に掲げ、人材の育成、環境の整備を継続してまいりました。今後も個人と組織の持続的な成長のため、さらに磨き上げていきます。
また、人的資本経営の取組みとして、主に2つの取組みを実施しています。
①スキル管理システムによる社員の必要なスキルの見える化と、スキルと紐づけた技術教育による「技術力と創造力」の向上
②事業戦略と連動した最適人員管理を行うためのHRBP施策※1の推進
これらの取組みにより、社員一人ひとりの成長と組織全体のパフォーマンス向上を図っています。
※1 HRBP施策:現場が抱える人材・組織面の課題解決に向けた取り組み(異動・採用・育成等)の支援
1)働きがいをもって働ける環境づくり
当社及び国内グループ会社は多様な人が効率的な働き方ができる場所の提供を通じて、新たな「価値創造」に結び付けるという発想のもと、ダイバーシティや働き方改革を推進し、誰もが安心して働きがいをもって働くことができる環境づくりを進めています。
①人材の多様化の推進
国籍や性別等に関係なく、多様なバックグラウンドをもつ人材の採用を推進し、女性活躍だけでなく、シニア社員の活用等、組織変革の土台として人材基盤の強化を図っています。
②働く環境の整備
フレックスタイムやテレワークなどの柔軟な勤務制度を整えるだけでなく、自宅での勤務が難しい社員や出張者が最寄りで利用できるサテライトオフィスの導入や国内生産拠点を含めたオフィスの完全フリーアドレス化を実施するなど、働く場所の多様化だけでなく、よりフレキシビリティの高い働き方やコミュニケーションの活性化に繋げる取り組みを継続推進しています。
また、誰もが働きがいのある環境を整備するため、2024年度より人事制度を刷新するための検討に着手しています。
2)人材育成の促進
社員の成長は会社の成長につながるという考えの下、「人材育成ポリシー」を制定し、様々な成長支援、自立支援を行っています。
<人材育成ポリシー>●会社は、成長機会を提供し、自己研鑚・OJT・研修を基本とし、社員一人ひとりの成長を積極的にサポートしながら、「学ぶ風土」、「育てる風土」を醸成する。
●管理者は、部下の成長支援の責任がある。成長意欲の醸成、成長機会の提供、フィードバックを行うと共に、率先垂範し、自己成長に努める。
●社員は自己成長に責任を持ち、主体的・計画的に取り組む。
●管理職の部下育成力の強化、社員の成長・自立を支援する。
<教育体系と主な施策>
①Sanken Nexus School(技術学校)
『社員一人ひとりが繋がり(Nexus)、次世代の個人と会社の成長・成功に繋げる』という理念のもと、2023年4月に技術学校を開校し、コアビジネスとなるパワー半導体について、理系・文系を問わず学ぶ事ができる基礎教育と、技術者がより専門的な技術知識を身に付けるための講座を実施しています。
②フレックス スタディー
社員のビジネス基礎スキルの底上げを目指し、デジタル学習コンテンツ(動画)を使い、いつでも・どこでも学び、成長する楽しさを実感し、学習の習慣化に結びつける教育を2023年度から実施しています。
③管理職研修
2020年度から、将来の経営幹部候補者を選抜し、経営者として必要な知識・視野・リーダーシップなどの習得のための研修を体系化し、継続的かつ計画的に実施しています。
④DX研修
サンケンデジタルビジョンの実現に向け、2021年度から、業務に携わるすべての社員がDXに取組めるよう、基礎教育から段階的にレベルアップできるDX教育プログラムを立上げ、DX人材の育成を推進しています。
3)社員の健康づくり
当社及び国内グループ会社では、従業員の健康・維持に向けた積極的な取り組みが、企業全体の持続的な成長に影響を与える重要な要素であることに鑑み、グループ一丸となって職場の健康づくりを推進しています。
4)組織の変革
①ES調査をベースとした対話会
組織の変革を目的として、2018年からES調査を年1回実施しています。この調査を活用し、組織の良さや不満、強み・弱みなど現状の課題を全員で共有し、ありたい組織の姿を語り、自分たちで創り出していける組織を目指し、経営層による対話会、また職場単位の対話会を実施しています。
②グループ・コーチング
役職や立場に関係なく、社員同士が信頼関係で結ばれ、傾聴・質問・フィードバックなど本質的な議論・対話ができる組織を目指し、2022年度から管理職に対し、グループ・コーチングを実施しています。