有価証券報告書-第110期(2025/04/01-2026/03/31)

①人材の育成及び社内環境整備に関する方針、戦略(当行)
当行は経営理念に基づいた長期ビジョンを掲げており、その実現に向け絶えず経営戦略を進化させ続けています。経営戦略と連動した人事戦略実践のため、頭取を委員長とした人材育成委員会を設置し、戦略的配置による人材ポートフォリオの最適化、高度化に向けて専門人材の育成に取り組んでいます。併せて、多様な価値観やライフスタイルを持つ職員のエンゲージメント、ウェルビーイングの向上も経営理念の実現に欠かせない要素であると位置付け、各種人事施策を展開しております。また、従業員の納得感を高めるとともに、戦略実行に資する人材の定着を図るための従業員給与等の決定方針を定めております。
図1

②経営戦略と人事戦略の連動およびそれを踏まえた従業員給与等の決定方針

(ア)人材育成委員会の設置	図2
若手育成と経営戦略実現のための能力確保が重要課題だと捉えています。 人材育成委員会は頭取を委員長とし、当行に必要な人材・スキルを可視化し人材ポートフォリオの最適化を図る目的で設置しています。

(イ)戦略的人材ポートフォリオの構築
高度金融サービスの提供や新規事業領域への挑戦に向け、積極的なキャリア採用や研修目的の外部出向を増やすなど職員の幅広い専門スキル習得機会を増やしています。2025年度研修派遣者数は51名となっており、今後も研修派遣者数を維持していきます。経営戦略に連動する動的な人材ポートフォリオ構築のため、順次見直しを行い、最適化、高度化を図っていきます。
図3

(ウ)従業員給与等の決定方針
当行は能力に応じた職能資格を制定し、各職能資格の賃金体系は、定例給与および賞与等で構成しています。定例給与は、職能資格に対応する「基本給」と、職責や役割に対して支給する「職務手当等」で構成されています。また、賞与等については、すべての職員に対して、個人のパフォーマンスに応じて支給率が変動する仕組みを導入しております。個人へのフィードバックにあたっては考課結果に加え、「考課にあたってのプラス・マイナス材料」「今後の課題について指導」をフィードバックすることで、各自の成長を促しモチベーションの向上に取り組んでいます。更に、高度な専門人材については複線型のキャリアパスを実現し、一人ひとりの価値観・適性に応じたキャリア形成を支援するため、スペシャルパスの導入によって、より業績への連動性を高めた賞与制度としております。今後も、経営戦略に適した評価制度および処遇制度となるよう必要に応じて見直しを図ります。
③人材育成及び社内環境整備
(ア)人材育成方針
a.『自身の強みを磨き上げる』
職員一人ひとりの強みを磨き上げ、成長し続けるための人材育成を行っています。育成段階に応じて必要なスキルを身に付けられるよう、効果的な育成施策を実施しています。
近年の採用増加により若手職員の層が厚くなっています。サービスの高度化を目指す中で、若手層の健全かつ早期の育成が今後5～10年の組織の強化につながるとともに、 地域へのサービス・ソリューション提供の基盤となるため、重要項目として位置づけています。
図4

〇若手行員の集中的な研修プログラム
近年の採用増加に伴う若手層の育成に対し、各種プログラムを実施しています。
<3年育成プログラム>

	取り組み概要
新入行員から3年目までの若手研修	・プログラム組成においては、1年目から「事業性フィールド」「リテールフィールド」の2つの育成フィールドに分け、インプットとアウトプットを繰り返し、成長実感を得ながら進めていく実践的な業務研修と、今後の成長をイメージできる中長期的なキャリアを意識したプログラムを実施しています。 ・2023年度から若手行員の研修プログラムをブラッシュアップし、1年目の集中的な研修プログラム実施期間後も、3年目まで段階的に育成をサポートしています。 ・PCスキルなどのビジネススキル研修の実施等、現場実践ではカバーできない業務スキルや教養を習得する場を設けています。 ・新入行員に対しては、年5回のフォローアップ面談を人事部および営業店で実施し、成長をサポートしています。

図5

できる業務を増やす‘’成長実感‘’と2～3年後の業務をイメージできる‘’成長予感‘’を得られるカリキュラムを実施するとともに、各段階で求められる業務スキルとビジネススキル、ヒューマンスキルの両方を習得できるカリキュラムを実施しています。
また、新入行員の社会人・銀行員としてのマインド形成および健全な育成を目的に、「ファーストメンター制度」を導入しました。新入行員1名に対し、同店舗に勤務する入行3年目以降の行員をメンターとして任命し、上司からの指導や助言といった「タテの学び」だけではなく、行員同士の学び「ヨコの学び」の機会を創出しています。
図6

<事業性営業担当者のスキルアッププログラム>

	取り組み概要
審査部での事業性営業担当者早期育成研修(短期集中プログラム)	・事業性営業担当者(若手層)の早期育成を目的として期間4か月間のインターバル形式で実施しています。1ヵ月の内3日間の対面研修(インプット)を実施し、残りの期間は営業店実践(アウトプット)を繰り返すプログラムとなっています。インプットとアウトプットを繰り返すことで学びの質の向上とスキルの早期定着につながると考えています。少人数制とし、1グループ6名×4グループの育成を支援しています。 また、同プログラム内で中堅行員を指導役として任命し、指導力の向上も行っています。中堅行員の今後のキャリアを見据え、教える役割を経験してもらう場としても活用しています。

〇専門人材の育成
競争の激しい市場で勝ち抜く他社にない独自の能力確保(競争優位の確立)、リソースを最も効果的に活用するための能力確保(効果的な資源配分)、経営環境の変化に柔軟に対応できる能力確保(組織の柔軟性と適応力)が重要であり、その能力を育成する環境の確保も重要だと考えています。

<外部出向派遣>	図7
高度金融サービスを拡大するには、職員一人ひとりの専門性を高める必要があります。また、盤石な業務基盤構築のために、他業種の知見を取り入れることでより多角的な視点を持つことが必要だと考えています。専門人材の増加が営業現場のスキルアップにつながり、銀行全体のレベルアップにつながると考えるため、長期の研修・出向者数を増やしています。

取り組み概要		2025年度実績
積極的な外部研修派遣	<新規事業領域に挑戦する人材の育成>法人向けコンサルティング業務やカードビジネス関連等の収益増加やリスク管理の高度化を目的として専門分野のスキル習得のため派遣を増やしています。	派遣者数	51名 ※2025年4月から2026年3月までの派遣者累計
	<既存事業領域のレベルアップ>越境学習や、他社・異業種との交流を踏まえた研修への派遣などを継続的に実施し、幅広い専門スキルの習得機会を増やしています。
派遣終了後の行内での活躍	積極的な外部研修派遣により、先端的なスキルを身に付けた職員が行内で活躍しています。継続的な研修派遣により高度な専門スキルを持つ職員が増加しており、法人向けコンサルティング業務やカードビジネス関連における収益額・利益額も堅調に推移しています。	図8・図9参照

(外部研修派遣先内訳:2025/4～2026/3)

新規事業領域		既存事業領域
業種・業態	派遣者数	業種・業態	派遣者数
銀行	8名	小売業	1名
IT	4名	建設業	2名
投融資	4名	観光業	2名
クレジット	2名	運送業	1名
コンサル業	1名	不動産業	1名
金融業	4名	医療	1名
リース	4名	官公庁	6名
シンクタンク	7名	中小企業大学校	3名
小計	34名	小計	17名
		合計	51名

研修派遣者と収益の連動

図8	図9

〇自発的・自律的に学習する環境整備
銀行内の研修プログラム以外にも職員が自律的に学習する環境整備を進めています。
自発的・自律的に学ぶ体制、自己啓発の支援策も充実させており、学び続ける職員と学びを応援し続け
る会社が伴走することで学びの持続性を高めています。
2025年度より学びに対する新たな取り組みとして「学び成長シート、成長支援面談」を新設しました。

	図10
・学ぶ意欲へのアプローチ 学ぶ企業文化の土台をつくための一人ひとりの 意識や意欲に働きかけるキャリア自律支援の取り 組みを実施しています。 ・「学び成長シートの導入」 Will・Can・Mustのフレームワークを活用し、部下 のモチベーションの源泉や持っているスキル、なりたい姿について棚卸しを行ったうえで取り組む学びについて自らが決めていくシートです。 ・「成長支援面談の導入」 「学び成長シート」を基に、上司と部下との面談を行います。年4回(半期に2回)本人の成長に焦点を当てシートの深掘りをしたうえで双方で今後取り組んでいく学びについて確認します。

資格保有者数
	項目	2024年度実績	2025年度実績
1	FP1級・CFP資格取得者	87名	86名
2	中小企業診断士	28名	31名
3	宅地建物取引士	109名	111名
4	不動産証券化マスター	6名	6名
5	証券アナリスト	8名	9名
6	クレカウンセラー	2名	2名
7	ITパスポート	263名	278名
8	キャリアコンサルタント	12名	20名

〇リスキリングへの取り組み
事業環境の急速な変化により、金融機関に求められる役割や人材に必要な能力は大きく変化しています。
こうした環境変化に的確に対応し、持続的な企業価値向上を実現するために、デジタル人材・企画人材・社会価値向上人材の育成を通し、全行的なリスキリングの取り組みを推進しています。
<デジタル人材の育成>デジタル技術は常に進化しており、業務とシステムの連携はより重要度を増しています。
当行では、銀行サービスの提供・高度化を進めるうえで、デジタル技術やデータ利活用に関する知識・スキ
ルを重要な要素と位置付けています。デジタル人材の育成にあたっては、分野ごと、役割ごとに必要なスキ
ルや目指す人物像を整理するとともに、行員のデジタルスキルやマインドを可視化し、レベルに応じた人材
育成を進めています。
図11

デジタル基礎知識クイズ「デジ活」を実施し、業務で利用するデジタル知識の習得に取り組むとともに、昨年度に引き続き全職員を対象としたDXアセスメントを実施することで、ITリテラシー・DXマインドを可視化しました。共に昨年度の指標から改善しており、アセスメント結果を活用して全職員向けにデジタル人材育成研修を継続実施しています。

研修名	研修概要
要件定義研修	システム開発手順・工程、要件定義、業務フローの作成
データ活用研修	・業務におけるデータ活用の重要性と正しい活用方法 ・データ活用の流れと注意点、データ整備、KPI設定方法
DXマインド研修	DXの考え方や他社の事例について学び、DXに必要なマインドを身に着ける。

<企画人材の育成>

取り組み概要
りゅうぎんグループ研修(事業構想プロジェクト研究)	約1年をかけた研修で、1人1件の新規事業を構想し、企画し、自ら考える力を育てる研修を実施しています。グループ共同開催とすることで多角的で柔軟な視点や構想力を身に付け、垣根を越えた横のつながりを構築できると考えています。 今後もグループ一体となった人材育成を行い、地域と共に成長する金融グループの構築を行っていきます。

<社会価値向上人材の育成>社会価値向上に寄与する取り組みとして、支店長クラス人材の県内企業への出向派遣を継続して実施してきましたが、更なる生産性向上を目的に下記研修を実施しました。

取り組み概要
ネクストキャリアアップ研修	希望者向けの土曜講座として、中小企業の賃金制度や人事考課制度、給与計算や社会保険の実務など、中小企業の経理・総務責任者をイメージした内容の講座を全6回コースで実施しました。

b.『個の力を組織の力に』
一人ひとりの磨き上げた力を結束し、チームが一丸となることで、より高いパフォーマンスを発揮することができます。管理職のマネジメントを中心として、組織と個人のビジョンを重ねるコミュニケーションを重視しています。
〇キャリア自律制度
専門人材を確保・定着させるため、またスタッフ職として専門性を磨いていくことを希望する職員の働きがいやモチベーション向上のため、マーケットバリューに合った専門コースを設けています。併せて、職員一人ひとりが主体的に考動し、目指すポジションに挑戦できるよう自律的なキャリア形成を行う機会としてキャリア自律制度(マイキャリア)を提供しています。

取り組み概要
複線型人事制度 (Ryugin Path)	<ゼネラルパス>異動によって幅広い業務経験を積みながら、ライン職として難易度の高い職責を目指していく職員が属するパスです。 <スペシャルパス(専門コース)>①エキスパート デジタル人材や当行経営施策に関する高い知見を有し、スタッフ職として持続的な貢献が期待できると認められる職員が属するパスです。 ②プロフェッショナル 「弁護士」「公認会計士」「不動産鑑定士」等の公的士業資格を有し、専ら本資格に係る業務を専門的に行う職員が属するパスです。
キャリア自律制度 (マイキャリア)	<ジョブチャレンジ制度(社内募集制度)>主体的なキャリア形成の機会を提供するために、特定部署や営業店への配属を公募します。 <フリーエージェント制度(手挙げ制度)>銀行の定める要件を満たしたハイスキル保持者やハイパフォーマー等に対し、自ら手を挙げて異動できる(キャリア実現)機会を提供します。

〇管理職マネジメントスキル強化
各職位に必要とされるスキルを意識した研修を実施しています。

取り組み概要				2025年度実績
経営者層向け研修	経営の視野を拡げ、視座を高めることを目的に、経営者層を対象に研修を実施しています。研修受講前にアセスメントを行い、アセスメント結果に基づいた個別カリキュラムを受講することで研修効果を高めています。 ・アセスメント 「適正・資質・価値観・モチベーション」と「行動特性」を統合的・多面的に測定。自己理解を深める。アセスメント結果に基づき、受講生一人ひとりのニーズ・課題に沿った、個別対応カリキュラムを実施。動画受講+レポートの提出も行う。	実施期間		3か月
			うち動画視聴時間	60時間
		受講人数累計		144名
本部管理職向け研修	「部門横断的な視点の醸成」に重点を置き、各部門の役割や課題を相互に理解し合いながら、組織全体としての課題解決力を高めることを目的に実施いたしました。部門の枠を超えたディスカッションや共同課題への取り組みを通じて、全体最適の視点を養う機会を得ました。	受講人数		35名
新任管理職向け研修	新任の初期段階から体系的な研修を行うことで、偏った知識に頼ることのないマネジメント力を醸成しています。 ・自身の特性と他者を理解する手法を学び、対人面を強化する研修。 ・管理職としての問題解決力や意思決定、業績管理を考え抜くインバスケット演習と、部下職員との面談ロープレ等を踏まえた、実践的な研修。管理職としての業務PDCAや育成等の体系を学習する動画研修。 ・自身の経験を振り返り、語る場を設ける。内省の機会を提供。	実施期間		1年
		課題レポート等実施回数		10回開催
		受講人数累計		49名

○対話機会の創出
従業員が組織の方向性に納得感を持って働くために、経営層の考えを従業員まで浸透させる施策を 実施しています。

取り組み概要		2025年度実績
経営方針の浸透	経営トップの考えを全職員にダイレクトに伝えることを目的として、営業店長会議において、頭取が発表する経営方針を動画配信しています。 組織ビジョンの浸透や経営方針の周知などを目的として、役員が全営業店や本部部署を回り、質疑応答を中心としたディスカッション形式の説明会を開催しています。	延べ実施回数	90回
役員・部長合宿	全取締役(社外含む)、全監査役(社外含む)、全部長、全グループ会社社長が参加する宿泊研修を実施しています。外部講師による講義に加え、同講義内でグループディスカッション等を行い、各種知見を深めつつ、経営層同士の相互理解や連携強化につなげています。	開催回数	年1回

(イ)社内環境整備
経営戦略を支える人材の獲得、多様な人材の能力を最大限に活かす社内環境を整備します。
a. Diversity〈多様な人材の獲得〉
新卒採用やキャリア採用など採用活動の幅を拡げ、多様な人材の獲得に努めています。

取り組み概要		2025年度実績		前年度比
キャリア採用	即戦力人材の確保とともに、異なる視点や経験を持つ人材を積極的に採用するため、積極的なキャリア採用を通年で実施しております。	キャリア 採用人数	3名	▲4名
正社員登用	臨時職員の正社員登用を継続的に実施しております。臨時職として採用されたキャリアやバックグラウンドの違う多くの職員が、正社員として活躍しています。	正社員 登用人数	9名	▲2名
チャレンジ(障がい者)雇用	障がいのある職員が、その能力や適性を存分に活かせるよう、様々な仕事の創出や特性に配慮した配置を行っています。 文書配送センター、書庫センター等の文書管理業務や各部店の庶務担当として活躍しております。	雇用率(注)	2.8%	0.0%

(注)厚生労働省へ報告する障がい者雇用率は2.77%(2025年6月1日基準)です。
b. Equity〈公平な活躍機会(働きやすさの追求)〉
多様な働き方を実現するワークライフバランス両立支援施策の充実を図り、組織のパフォーマンス向上を目指します。

取り組み概要		2025年度実績		前年度比
働き方	職種や所属部署に関わらず誰でも利用できるテレワーク制度や、県内に1か所設置しているサテライトオフィスを活用し、所属部店以外で働くことができる環境を整備しています。BCP対策だけでなく、業務に集中する時間の創出、子育てや介護等と仕事の両立など、生産性向上に役立てています。	月平均所定外労働時間数	11.3時間	+0.1 時間
副業制度	職場外での各人の強みや専門的知識、スキルを磨く機会を支援するため、副業制度を導入しています。2025年度実績は前年度比3名増加し、多様な分野で活躍するなど制度を活用する職員は徐々に増加しています。	活用実績	8名	+3名
休暇制度	個々人の希望に合わせて1日単位、半日単位、時間単位で柔軟に取得可能な年次有給休暇制度を導入しております。他にも連続休暇制度や、有給休暇積立制度、不妊治療など様々なライフイベントに利用可能な「ライフデザイン休職」など、休暇制度の充実を図っています。	有給休暇平均取得率(全職員)	69.5%	▲0.8%
		有給休暇平均取得日数(全職員)	12.1日	▲0.5日
男性育休 支援	男性職員が取得する産後パパ育休や育児休業について、経済的負担を軽減するため、休業期間のうち4週間を有給としています。分割取得も可能としており、家庭環境や家族の要望に応じて柔軟に取得できる制度です。 また、2023年10月より支店支援部署へ営業店管理職経験者を2名配置し、男性管理職等が育休を取得する際、その代替要員として営業店勤務する等、営業店サポート体制を拡充しております。限られた人員の中でも、安心して育児休業を取得できる環境を整備しています。	男性育休取得率	109.8%	+13.6%
企業主導型 保育所	子育て支援の取り組みとして、当行施設内に企業主導型保育所「にじいろたまご保育園」を設置しています。「手ぶら保育」を行う等特色ある保育内容で、育児と仕事の両立を支援しています。	定員充足率	92.6%	+3.3%

図12

(注)育休取得平均日数は、2021年度より集計を開始しています。
c. Inclusion〈個を活かした活躍〉
多様な価値観を持つ職員が、能力を十分に発揮し活躍できる環境・制度の充実化に注力しております。

取り組み概要		2025年度実績			前年度比
シニア層の活躍	当行では55歳になるとポストオフとなる、いわゆる役職定年制度を2018年4月に廃止しました。 また、2023年4月に行員の継続雇用制度の見直し、雇用形態を時給制のパートタイマ―から月給制の嘱託へ変更し、賃金水準を26%程度引き上げました。更には、継続雇用制度移行後もライン長(課長相当)としての活躍を可能としております。	60歳以上のライン長の人数		16名	+3名
女性活躍推進 ～管理職および幹部候補者の育成～	管理職の多様性を促進するため、女性の活躍推進に取り組んでおります。 2023年度より経営幹部候補者の育成として、役員がメンターとなり女性管理職を指導・育成する役員メンター制度を導入しました。毎月のメンタリングで、経営層の経験や知見などに触れることにより、さらに高い視座での考え方やリーダーシップ向上を目指します。 また2022年度より女性管理職の育成として、管理職手前の女性職員を対象にマネジメント関連の研修プログラムを実施しております。	役員メンター制度受講者数		12名	+1名
		マネジメントプログラム研修受講者数		29名	▲11名
女性活躍推進 ～管理職登用～	昇格に必要な経験年数について、育児休業や介護休業の取得期間を差し引かないよう基準を変更するなど、女性職員が積極的にチャレンジできる環境を整えております。	女性管理職者比率(注1)		32.5%	+7.7%
			うち支店長クラスの女性比率	17.7%	+4.7%
			うち副支店長職以上に従事する女性比率(注2)	28.4%	+1.2%
男女賃金差異への対応	同一職務による男女賃金差はありませんが、正規雇用労働者については管理職層の女性割合が低いこと、非正規雇用労働者では賃金の高い定年退職後の継続雇用者に男性が多いこと、全労働者では非正規雇用労働者における女性割合が大きいことが男女賃金差異の要因と捉えています。 既に取り組みを強化している女性職員のキャリアアップ支援、管理職登用、臨時職の正社員登用を積極的に推進することが、男女賃金差異の縮小につながると考えており、引き続き女性職員がその能力を最大限に発揮できる環境を整えていきます。 なお、今年度の非正規雇用労働者における賃金差異の拡大は、有期雇用契約における専門人材の割合について男性が多かったことによるものと分析しています。	男女賃金差異 全労働者		65.8%	+2.9%
			うち正規雇用	71.5%	+2.7%
			うち非正規雇用	73.5%	+2.0%
プラチナ えるぼし認定	女性管理職の育成や昇格制度の改定などの取り組みが評価され、2026年2月女性活躍推進企業認定において九州・沖縄の金融機関で初「プラチナえるぼし認定」を取得しました。
くるみん認定	パパ育支援や時短勤務制度などの取り組みが評価され、2026年1月次世代育成支援対策推進認定において「くるみん認定」を取得しました。

(注1)管理職の定義を変更し、2025年度より「副長」以上のライン職を対象としています。
(注2)営業店は副支店長職以上、本部は課長職以上を対象としています。
〇TSUBASAダイバーシティ&インクルージョン宣言
TSUBASAアライアンス参加行による「TSUBASAダイバーシティ&インクルージョン宣言」を実施し、参加行共同で研修を開催するなど、ダイバーシティに関する理解の浸透に努めています。
図13

〇ジェンダーダイバーシティへの理解促進
多様化する価値観への理解や、無意識の思い込み、差別の解消に努める職場づくりに注力しています。主に、管理職向けダイバーシティセミナーの実施、男性職員の育児休業取得推進、女性臨時職の正社員登用や、女性管理職割合の増加等に取り組んでいます。
また、福利厚生として導入している保養所利用において、同性パートナー等を家族扱いとするなど、セクシャルマイノリティへの対応を開始しています。
d. Belonging〈組織への帰属意識〉
職員の状態を通した環境の可視化、その動的ウォッチを通じて常に改善策を講じるため、定期的なエンゲージメントサーベイ(従業員満足度調査)を開始しました。また、これらの人事戦略には、職員が心身ともに健康で高い意欲を持つことが重要であり、その実現のため、健康経営に積極的に取り組んでいます。

取り組み概要		2025年度実績
エンゲージメントサーベイの活用	2024年2月より、全従業員を対象としたエンゲージメントサーベイを開始し、総合スコアは業種別平均スコア(ベンチマーク)+5ptの76点となりました。 2026年1月より集計方法を内製化し、仕様変更を行ないました。目に見えない変動要因について、体感と併せて数値での分析を行うことにより、職場環境の改善に向けた施策等の実施に取り組んでおります。	総合スコア	76点
行員持株会向けRSインセンティブ制度の導入	2025年5月より、行員持株会向け譲渡制限付株式(RS)インセンティブ制度を導入しました。行員の経営参画意識の醸成や企業価値の持続的な向上を図るインセンティブや、株主との一層の価値共有を進めています。	加入率	82%
セルフ・ヘルスケアの実現	職員自らが健康管理や健康保持に責任を持ち、主体的に取り組む「セルフ・ヘルスケア」をテーマとして掲げ、健康経営を実施しています。 施策のひとつとして、希望する全職員へウエアラブルデバイス(Fitbit)を貸与しています。自分の活動量や睡眠状況を知り健康維持・増進に役立てるとともに、職場全体で開催するウォーキングイベントの歩数計測に活用するなど、健康増進イベントでも積極的に活用しています。 これらの取り組みが評価され、「健康経営優良法人認定制度」において「健康経営優良法人」に7年連続認定されました。また、2024年より3年連続で認定法人のうち上位500社を表彰するホワイト500の認定となりました。	健康経営優良法人2026 (ホワイト500)認定
スポーツに親しめる環境づくり	当行施設内に設置された体育館、スポーツジムを活用したクラブ活動の積極的な支援やスポーツジムでのトレーニング指導、集団でのスタジオレッスンを開催し、スポーツに親しめる環境を作っています。このような取り組みが評価され、2024年より3年連続「スポーツエールカンパニー2026」の認定を受けました。	スポーツエールカンパニー 2026認定

健康経営に関する取り組みの詳細は、当行のホームページに記載しています。

健康経営|琉球銀行について|琉球銀行(りゅうぎん)(ryugin.co.jp) (https://www.ryugin.co.jp/corporate/about/kenkokeiei/)