有価証券報告書-第146期(2025/04/01-2026/03/31)

当行グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、次のとおりであります。
なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当行グループが判断したものであります。
(1)経営方針
当行は、「熱意」「調和」「誠実」の経営理念のもと、2024年4月から3年間(2024年度～2026年度)を計画期間とする中期経営計画『地域とこうぎんの「みらい」 第Ⅰ期:展望の共有』をスタートさせております。中期経営計画の概要につきましては、以下のとおりであります。
地域とこうぎんの「みらい」 第Ⅰ期:展望の共有
わくわくする「みらい」へ ～地域と共に～
当行は、2018年度から2026年度までの9年間を「こうぎん新創造」の計画期間とし、目指す姿「地域の価値向上に貢献する金融インフラ」を掲げて、中期経営計画第Ⅰ期「変革」、第Ⅱ期「進化」に取組んでまいりました。この間に、コロナ禍により社会・生活様式が様変わりし、金融政策が見直され、また、当行は公的資金を前倒しにて償還するなど、内外ともに環境や計画の前提条件が大きく変化しました。
こうした変化を受け、この度、中期経営計画のフェーズを刷新し、2024年度から2029年度を『地域とこうぎんの「みらい」』の計画期間とし、当初の3年間を第Ⅰ期「展望の共有」、次の3年間を第Ⅱ期「共に実現」との計画フェーズとして、ステークホルダーからの期待に応えるべく、経営スタイルの変革をより一層進めます。
(2)中期経営計画における基本方針と基本戦略
高知銀行を地域の「わくわく(=価値)」が集まる新世代ターミナルと見立て、地域の持続的な発展のために、地域の事業者さまの「人・事業・財」の調和と、地域で暮らす人々のウェルビーイングの向上を目指します。当行は「わくわく」を提供するための情報活用を充実させ、お客さま向けのサービスやコンサルティングを磨き上げていきます。

ソリューション提供・イノベーション推進室

● 地域の事業者さまの商流をめぐる課題を解決するため、イノベーション推進室に特定のテーマ・業種ごとに専門担当者を置き、営業店の渉外担当者と連携を図りながらコンサルティング、マッチング、セミナー(行内外)などを実施。

資産運用センター

● お客さまの明るいみらいに向けた資産形成をサポートするため、資産運用センターに専門担当者を置き、法人・法人オーナー・個人の領域それぞれにつき、事業計画、ライフプランに基づくゴールを明らかにする、オーダーメイド型の資産運用提案を実施。

顧客体験再設計 × DX戦略① 内務適正配置、店舗網・渉外力、ミドルオフィスセンター

● 営業店における“face to face”のコンサルティングサービスを強化するために、店舗網の見直しや行員の再配置を行い、地域のみらいに向けた伴走型サービス提供を拡充。

顧客体験再設計 × DX戦略② 顧客DX、ATM

● 地域のお客さまの利便性向上のために、個人向けデジタルUIをBYOD*ファーストで設計。スマホアプリの機能や無通帳口座を拡大。他業態連携によりサービスを向上するとともに、ATM網の再構築を検討。
*Bring Your Own Device : お客さま自身の端末(スマートフォン、PC)で操作していただく
● 地域の事業者さまに当行ソリューションをご活用いただくため、事業者さま向けサービスをホームページに一覧化。

顧客体験再設計 × DX戦略③ 事務省力化、経費コントロール

● コンサルティング業務の充実を目的に、営業店の定型事務を削減し、現金、通帳、書類などの現物管理を中心とした事務オペレーションをデジタル化等により効率化。 BPR推進委員会と人事総務部が連携し、業務フローを抜本的に見直すことで経費管理を強化。また、機能・サービス内容を精査し、コストに見合った手数料体系を再構築。

人的資本経営に基づく人事制度改革

● 地域のお客さまから厚い信頼を得られるバンカーへと成長するために人事制度を改定。さまざまな専門スキルを持つ人財に対応できるように組織をフラット化し、すべての行員の成長の可能性を拡大。

金融市場運用・顧客サービス強化

● 金融市場環境が変化するなかで、預貸金を含めたALMを見直し。資金運用において市場部門が受け持つ領域を拡大し、運用ポートフォリオの最適化を促進。
(3)経営環境
2025年度(2025年4月1日から2026年3月31日)の日本経済は、アメリカの通商政策や中東情勢による影響がみられるなか、住宅建設は弱含んでおり、生産は横ばいの動きが継続したものの、個人消費は消費者マインドの改善もあって緩やかな持ち直しの動きがみられました。また、公共投資は底堅く推移し、設備投資は緩やかに持ち直しており、全体としては緩やかに回復しました。
当行の主要営業基盤である高知県の経済は、公共投資は横ばい圏内で推移し、生産は一部に弱さがみられたものの、設備投資は持ち直しの動きが継続しました。また、個人消費は堅調に推移し、雇用所得環境も改善しており、全体としては緩やかな持ち直しの動きとなりました。
[ 2025年度の実績 ]
当行では、中期経営計画における重要指標としてKPIおよびKGIを設定しております。2025年度の実績は以下のとおりであります。
KPIについては、ウェルビーイング関連指標を中心に概ね順調に推移したものの、でんさい契約先数や渉外活動時間等において改善の余地が認められました。
KGIについては、金利上昇を背景に貸出金および有価証券の運用収益は計画を上回りましたが、預金等の調達費用の増加により資金利益は計画を下回りました。また、コンサルティングを重視した営業活動の展開により役務取引等利益の拡大を図ったものの、計画は未達となりました。さらに、大口融資先の事業再生に伴う信用コストの増加により、当期純利益は計画を下回る結果となりました。
[ 2026年度計画 (KGI) の修正 ]
金利環境の変化に伴い収益構造が変化したことを踏まえ、収益拡大の主軸を平均残高の増加から利鞘(資金調達利回りと資金運用利回りの差)拡大へと見直したことによるものであります。
なお、現在、次期中期経営計画を策定中であり、2029年度の計画数値については、同計画の策定時に公表する予定であります。
(4)優先的に対処すべき事業上および財務上の課題
地域においては、人口減少・少子高齢化の進行に加え、中東情勢の緊迫化に起因するエネルギー価格の上昇や、グローバルな不確実性の高まりの影響が顕在化しつつあります。また、インフレ率や金利の上昇、人手不足の常態化に加え、AI(人工知能)の活用進展による業務効率化の動きもみられます。
このような環境のもと、当行は経済動向を的確に把握し、地域経済および顧客への影響を踏まえた機動的な対応を図ってまいります。
2025年度の実績は、資金利益の伸び悩み、役務取引等利益の未達および信用コストの増加などが計画数値未達の主要因となっており、特に、金利環境の変化に対する収益構造の適応や、非金利収益の拡充、信用リスク管理の高度化が重要な課題であると認識しております。
これらを踏まえ、収益構造については金利環境の変化に対応し利鞘重視の運営への転換を図るとともに、機動的な資金運用・調達の高度化に取り組んでまいります。また、コンサルティング機能の強化による非金利収益の拡充および営業プロセスの見直しやDX・本部集中化による効率化を推進してまいります。
また、組織体制として、法人・個人それぞれの営業体制の再構築を進めるとともに、リスク統括機能の強化により適切なリスクテイクによる収益の拡大と、信用コストの抑制といった収益力の改善に取り組んでまいります。さらに、経営の透明性および監督機能の向上による経営基盤の安定化に努めるとともに、付加価値の高い金融サービスの提供を通じて地域社会の持続的発展に貢献してまいります。