有価証券報告書-第50期(令和2年4月1日-令和3年3月31日)

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1)会社の経営の基本方針
2021年4月1日、三菱UFJリース株式会社(以下、「三菱UFJリース」)は日立キャピタル株式会社(以下、「日立キャピタル」)と合併を通じた経営統合を行い、商号を三菱HCキャピタル株式会社に変更いたしました。
経営統合を機に、経営理念及び経営ビジョンを以下のとおり定め、事業活動を通じて社会課題の解決や持続可能な成長、企業価値の向上をめざすことを掲げております。
◎ 経営理念

わたしたちは、アセットの潜在力を最大限に引き出し社会価値を創出することで、持続可能で豊かな未来に貢献します。

◎ 経営ビジョン

・地球環境に配慮し、独自性と進取性のある事業を展開することで、社会的課題を解決します。 ・世界各地の多様なステークホルダーとの価値共創を通じて、持続可能な成長をめざします。 ・デジタル技術とデータの活用によりビジネスモデルを進化させ、企業価値の向上を図ります。 ・社員一人ひとりが働きがいと誇りを持ち、自由闊達で魅力ある企業文化を醸成します。 ・法令等を遵守し、健全な企業経営を実践することで、社会で信頼される企業をめざします。

(2)中長期的な会社の経営戦略及び対処すべき課題
経営統合の背景・目的及び経営統合後の基本戦略は以下のとおりであります。
Ⅰ)経営統合の背景・目的
(ⅰ)経営統合の背景
①社会の情勢
昨今、外部環境の変化は激しく、「気候変動・資源不足」「脱資源・脱化石燃料」「人口構造の変化」「テクノロジーの進歩」「都市化」「世界の経済力のシフト」「多極化する世界」といった長期的に内外経済の動向を左右する潮流、メガトレンドの動きが加速しております。
さらに、新型コロナウイルス感染症の世界的な拡大により、経済・社会全体のパラダイムシフトが発生しており、企業活動においては「サプライチェーンの質的再構築」「デジタル化・データエコノミー化」「大量生産・消費から循環経済への変革」などが進展するものと考えられます。
②課題認識
このような外部環境の変化に伴い、リース会社に求められる役割は、従来型のリース・ファイナンスに加えて、事業の投資・運営などを通じた社会的課題の解決へと変化しております。
しかも、With/Afterコロナの環境下では、想像以上のスピードで産業レベルでのビジネスモデルチェンジが生じるとみられ、各企業が環境変化に適応していく上では、アセットに関する多様な機能を有し、金融機能にとどまらない柔軟なサービスを提供するリース会社の存在意義がさらに高まるものと考えております。
さまざまな産業と密接な連携を図ってきた両社においては、このような社会や業界の大きな環境変化を新たなビジネスの機会と捉え、多様なお客様や地域社会に貢献し、社会価値を創出するためにも、一層の事業基盤の拡大・財務基盤の強化が必要との判断にいたりました。

(ⅱ)経営統合の目的
経営統合前の両社においては、それぞれの中期経営計画の中長期ビジョンに掲げてきたとおり、環境変化に適応した豊かな社会の実現に向けた社会価値の創出、さらに、それらを通じた持続的な企業価値の向上に努めてまいりました。
今回の経営統合により、統一された理念・ビジョンのもと、一つの会社として事業を展開することで、「①ビジネス領域の相互補完」、「②経営基盤の強化」、さらに、これらをベースとした「③新たな価値創造」を実現し、より力強く成長してまいります。
①ビジネス領域の相互補完
理想的な相互補完関係の構築により、ビジネス領域をフルラインアップ化できるとともに、ビジネス領域、展開地域双方におけるポートフォリオの分散が実現します。これにより、外部環境の影響を受けにくい強固で安定的な収益基盤の実現に加え、その強化される体力を活かした投資活動の一層の拡大により、収益力の向上を図ります。
②経営基盤の強化
企業の競争力の源泉である、人材(財)の活用・強化、パートナー・ネットワークの活用、財務基盤強化、リスクマネジメントの高度化、デジタル化の推進といった経営資源・ノウハウを結集することで、持続的成長を支える強靭な経営基盤の構築を図ります。
③新たな価値創造
強みを有するビジネス領域を強化、拡大するとともに、新たな領域・地域にチャレンジすることで、お客様に対する従来のリース会社の枠を超えた新しい価値の提供をめざします。経営統合により、当社は規模・領域ともに業界屈指のグローバルプレイヤーとなります。今後、拡大する規模と蓄積される資本を活かし、世界各地のお客様や地域社会のニーズの変化を的確に捉え、その実現に貢献していく新時代の社会的課題解決企業への成長を図ります。

Ⅱ)基本戦略
(ⅰ)めざす姿
世界各地でリース会社の枠を超えた先進的なアセットビジネスを展開、開拓者精神で社会価値の創出に努めることで、経営ビジョンを達成してまいります。また、「社会資本/ライフ」「環境・エネルギー」「モビリティ」「販売金融」「グローバルアセット」を注力領域として深耕してまいります。
これらを実現するためにも、三菱UFJリースが掲げてきた「アセットビジネスのプラットフォームカンパニー」としての先進的なアセット価値の提供と、日立キャピタルが掲げてきた「社会価値創造企業」としてのお客様や地域社会のニーズを的確に捉えた、各ステークホルダーに対する価値の創造、提供といった両社の強みを融合したシナジーの創出を図ってまいります。
(ⅱ)ビジネスモデル
有形資産のみならず、ソフトウェアやデータベースなどの情報化資産、研究開発ならびにライセンスなどの革新的資産、人材(財)、組織などの経済的競争力などの無形資産も広く保有するアセットホルダーとして、「アセット価値創出力」を活かしたビジネスを積み重ね、アセット価値の収益化を図ってまいります。
そのためにも、アセットビジネスの5つの形態「アセット型ファイナンスソリューション」「アセット投融資」「アセット付加価値サービス」「アセット利用価値提供」「アセット活用事業」のそれぞれを研ぎ澄まし、ビジネスモデルを常に刷新・進化してまいります。
なお、「アセット価値創出力」とは、産業・社会に提供する価値創造に資するアセットを活用した機能を相次いで創出、提供することで、お客様やパートナー企業、そして、当社の競争力向上を実現するものです。

(ⅲ)提供価値
環境変化に適応し、強固なビジネス基盤を活用した企業活動を通じて、社会的課題を解決、社会価値を創出いたします。また、多様なステークホルダーの視点を取り入れることで、産業・社会全体への価値創出を図ります。
例えば、有力パートナーとの協業を通じて、「アセット利用価値提供」「金融」を組み合わせたソリューションや新しい「事業」のアイデアを提供することで、お客様が抱える経営課題の解決のみならず、産業全体における脱炭素・デジタル社会をはじめとする社会的課題への対応を加速させます。
また、スマート化やエコシステム創造による産業・社会活動の最適化を提案することで、新常態における地域社会の安心・安全の実現に貢献してまいります。さらに、ESG経営の一層の推進を図り、中長期的な視点で地球環境持続性や社会性・ガバナンスの強化にも取り組むことで、株主利益の拡大はもちろんのこと、With/Afterコロナの環境下におけるモデルケースとなるような、働きがいのある職場環境づくりにも努めてまいります。

(ⅳ)事業の展開地域
「日本」「欧州」「米州」「中華圏」「アジア・オセアニア」の5極で事業を積極展開し、各地域の特性を見極めつつ、地域に根付いたビジネスモデルへの刷新を継続することで、それぞれの地域で独自の存在感を発揮してまいります。
Ⅲ)優先して対処すべき事業上の課題
経営統合によるシナジーの創出のためには、PMI(経営統合プロセス)の確実な推進が重要であると認識しており、全社のPMIを統括し、シナジー発揮のための全体推進等を行う部署を立ち上げております。また、複数のワーキンググループを立ち上げ、本格的且つ具体的な議論を進めております。
経営統合によって、経営資源の最適化等のコスト面を中心としたシナジー、営業面のシナジー、統合によって創出される資本余力を活用したシナジーの3つの側面からシナジーの創出をめざしてまいります。
Ⅳ)営業体制
事業の重複が少なく、理想的な相互補完関係にあることから、経営統合を行った2021年4月1日時点において、旧三菱UFJリースと旧日立キャピタルの営業組織は併存しております。
現行の組織体制における事業戦略は以下のとおりであります。

	事業戦略
カスタマービジネス	■各セクターのバリューチェーン変革を捉えた機能提供による有力パートナーとの協働ビジネスの創出加速化を図る。 ■Webツールを最大限活用した新たな営業モデルを確立させ顧客接点の絶対量増加と、グループ総力を駆使した顧客の課題解決型営業スタイルの徹底により、安定収益基盤の維持・拡大を進める。 ■データベースマーケティングによる高ROA資産の効率的な獲得強化と低収益資産の漸減により、ポートフォリオの最適化を図る。 ■地域毎に注力する産業分野の選定やアセット価値に依拠した取組を強化し収益性を高める。 ■ベトナムのヴィエティンバンクリースへの出資等を通じ、新興国の成長を取り込む。 ■デジタル戦略としてENGS Commercial Finance Co.(※)の「Digital Center」の取組を推進。営業機会の拡大・顧客及びベンダーの利便性向上・オペレーションの効率化の「一石三鳥」を狙う。 ※ ENGS Holdings Inc.の事業会社
航空事業部門	■航空機リースは、優良エアライン向け新造機セール&リースバック取組強化や信用状況管理の更なる徹底等により、資金回収極大化と与信費用を削減。 ■航空機エンジンリースは、稼働率向上と新型エンジン積上げに加え、エンジンパーツアウト業務拡充により出口戦略を強化。
不動産事業部門	■国内は、「物流事業の深化」、「CREソリューション事業の強化」、「ホテル運営機能の強化」等を推進して、アフターコロナを見据えた事業展開を加速。 ■海外は、主に米国における事業運営体制の強化、既存デットの取組強化、投融資枠の拡大、地場アセットマネジメント会社等のパイプライン拡充等を進める。
ロジスティクス事業部門	■海上コンテナは、市況に応じたメリハリある投資で良質なポートフォリオを構築し、リセール体制の強化により収益改善を図る。 ■鉄道貨車は、ポートフォリオの稼働率改善により収益の安定化を図ると共に、資産回転モデルへ段階的に移行。 ■モビリティは、既存オートリース事業の維持・拡大と新事業の取組、海外トッププレイヤーとのASEAN地域での協業拡大に注力。
再生可能エネルギー事業部門	■太陽光については、大型アセットの拡大に加えて中型アセットの取組を推進する他、パートナー戦略による機能拡充やポートフォリオ整理を進めると共に、国内及びタイにおける屋根置きPPA(電力販売契約)事業の本格拡大をめざす。 ■太陽光以外の再エネアセット(陸上風力・洋上風力)は、既存パートナー及び新規チャネル工作によりパイプラインの拡充を図る。
ヘルスケア事業部門	■ヘルスケアファンド事業について、病院の機能統廃合・病床再編、再生ニーズの取込みや次期ファンド立上げにより収益拡大を図る。 ■デジタル分野における事業機会探索、注力領域である回復期戦略の推進、新興国市場への事業展開について、パートナー企業との協業により加速。
インフラ・企業投資事業部門	■海外インフラは、有力プレーヤーとの協業推進による実績積上げ、現地(欧州等)を起点とした事業参画体制を構築。 ■企業投資は、パートナーと連携強化。相対オリジネーション案件や大型案件の取組によるプレゼンス向上、取組体制強化。

	事業戦略
事業企画本部	■各地域における営業事例、知見を集約し、新たなビジネス創造による収益拡大を推進。 ■日立グループ企業等のサービス事業化モデルの潮流に関与して、ビジネスモデルを協働で創出し、金融収益に加え、サービス収益獲得を志向。 ■信託、債権回収、決済サービス、中古資産売買処分等により、累積型の安定収益獲得を志向。
日立グループ事業本部	■日立グループ企業とのパートナー化推進、協創強化等により日立ビジネスを強化。 ■社内リソースを最大限に活用することで、提案型営業への変革を図り、高収益確保に向けた取組を推進。 ■クラウド化やリモートワーク需要の取込み等により事業基盤・サービスモデルを変革。
法人事業本部	■良質資産確保による収益基盤の維持、ならびに、DX活用による業務プロセス改善とローコストオペレーションにより経営体質を強化。 ■アカウントのパートナー化推進、日立グループ連携、ならびに、注力分野の取組強化等により顧客基盤を拡充。 ■IoTリースサービスによる収益獲得、パートナーのソリューションを活用したサービスモデル構築等、新規事業を推進。
ライフ事業本部	■不動産事業のキーアカウント等の取引領域拡大や、資産回転型ビジネス拡大・営業資産ポートフォリオの質的向上等、量・質の改善強化。 ■産業基盤・生活関連の社会資本を対象とした、物流・商業・医療業界の顧客基盤再構築と、取引業界の課題・未来を見据えた営業活動を実践。 ■パートナーとの連携強化、ならびに、新規事業の開発を推進。
環境・エネルギー 事業本部	■パートナーとの連携による、風力発電事業の積極的な開発を推進。 ■自治体や地方企業との連携により、街づくりに貢献する地域エネルギー事業を推進。 ■将来市場(電力小売・アグリゲータ事業等)を見据えた事業範囲の拡大と次世代技術(蓄電・水素等)の活用による事業化を検討。
ベンダーソリューション 事業本部	■ローコストかつハイクオリティなオペレーションにより安定収益基盤を確立。 ■既存ベンダーの絞り込みによる質・量の向上、ならびに、独自機能の提供によるベンダー囲い込み等により収益性を向上。 ■顧客課題解決型新サービスの開発を推進。
モビリティソリューション 事業本部	■日本事業では、日立キャピタルオートリースの日立グループへの価値提供、物流分野でのパートナー連携、マイカーリースの再構築等による収益拡大を軸に、CASEがもたらす変革期に対応した新ビジネス開発とソリューションの提供を推進。 ■欧州事業では、モビリティとオートリースを融合させたサービスの提供により、顧客と収益の拡大を推進。

	事業戦略
欧州地域	■カスタマーサービス、社員エンゲージメント、コンプライアンス遵守の維持向上、ならびに、デジタルプログラム開発等により持続的成長を加速。 ■日立等のパートナーとの協創を通じたEV関連事業等の開発と、EVaaS(サービスとしてのEV)構築の継続・拡大。 ■欧州大陸事業における提供サービスと、対象地域の拡大。
米州地域	■DXによるオペレーションの効率化、競争力と収益性の向上、ならびに、メトリクスを使用した継続的な改善推進等によりコアビジネスを強化。 ■クリーンエネルギー、モビリティ、ヘルスケア等、SDGsに重点をおいた新たなオペレーションや投資により新たなビジネスを構築。 ■Mitsubishi UFJ Lease & Finance(U.S.A.)Inc.との連携を増やし、早期に合併効果を実現。
中国地域	■パートナー戦略、地域密着ビジネスを軸としたビジネスモデルの更なる拡大。 ■事業の選択と集中、及びファイナンス+αにより新たな成長戦略を構築。 ■事業戦略に沿った出資の実行と投資余力を意識した投資管理(EXITと再投資を含む)強化。
ASEAN地域	■新規ビジネスはコロナ禍で需要が見込まれる事業を選定し開拓に注力、既存ビジネスは販売金融ベンダー・パートナーとの関係を強化。 ■太陽光発電事業等の環境・エネルギー分野やカーシェアリング等のモビリティ分野の事業拡大、ならびに、新地域への展開。 ■コロナ禍におけるリスケ債権の適切な管理および督促強化。

Ⅴ)目標とする経営指標
経営統合後の中期的な経営方針・戦略及び目標とする経営指標は今後策定を進めてまいります。
なお、2022年3月期の連結業績予想は以下のとおりであります。

	2021年3月期 (実績)	2022年3月期	前期比 (増減)	前期比 (増減率)
親会社株主に帰属する 当期純利益	873億円	950億円	+76億円	+8.8%
ROE	7.3%	8.0%	+0.7P	-
OHR	55.9%	55.9%	0.0P	-

(注)1. 2021年3月期の数値は、当社(旧三菱UFJリース(日本基準))と日立キャピタル(IFRS)の単純合算値であり、会計基準が異なるものの、参考値として掲載しております。なお、親会社株式に帰属する当期純利益は、日立キャピタルにおける親会社の所有者に帰属する当期利益を用いて算出しております。
2. OHR(経費率)は、販売費及び一般管理費の金額を、売上総利益と営業外損益の金額の合計で除した数値としております。ただし、販売費及び一般管理費、及び営業外損益の金額には貸倒関連費用の金額は含んでおりません。