有価証券届出書(新規公開時)
第1 【企業の概況】
(はじめに)
当社は、米国のワシントン州を拠点とし友好的かつ提案型の株主となるべく日本の上場株式への投資を行う投資ファンドであるTaiyo Pacific Partners, L.P.の支援の下、当社のマネジメント・バイ・アウト(MBO)(注1)を目的として設立された株式会社常若ホールディングスによって2014年7月に完全子会社化され、2014年10月に東京証券取引所市場第一部の上場を廃止しました。その後、2015年1月には株式会社常若ホールディングスを消滅会社とし、当社を存続会社とする吸収合併を行い、現在に至っています。
(注1)MBOとは、一般的に、買収対象会社の業務執行取締役の全部又は一部が資金を出資して、買収対象会社の事業の継続を前提として、株式を購入する取引をいいます。
1.MBOに至った経緯とその目的
当社は1972年4月、大阪府大阪市住吉区に設立され、電子楽器の製造・販売事業を開始しました。エレクトロニクスの技術革新に対応した研究開発、国内外の生産拠点拡充及び販売網の確立に努め、その経営規模を拡大していきました。1989年12月には大阪証券取引所(現 株式会社大阪取引所)市場第二部に上場を果たし、1999年9月には東京証券取引所(現 株式会社東京証券取引所)市場第一部銘柄の指定を受けました。電子ピアノ、電子ドラム、シンセサイザー、ギター関連楽器などを国内外で製造・販売し、電子楽器分野では世界的に有名なブランドを確立していきました。
また、1981年5月に電子楽器で蓄積したデジタル技術をコンピュータ周辺機器の分野で活かすことを目的として、アムデック株式会社(1983年にローランド ディー.ジー.株式会社と名称を変更)を設立し、CADの出力用のペンプロッタ(注2)をはじめ、数々の製品を生み出し、当社とともに、グループとして業容及び業績を拡大していきました。
(注2)ペンを装着し、XY軸でペン先を制御して図面データ等を紙に描写する出力機器をいいます。
しかしながら、2008年のリーマンショック以降、景気の低迷、急速かつ長期の円高などによって、当社グループの事業の経営環境が大きく変化し、業績も大きな影響を受けました。特に当社グループのコア事業である電子楽器事業においては、長引くデフレや円高による安価な海外生産品の増加を背景に製品の低価格化による価格競争が進み、当社グループが得意としていた高品質・高価格製品の販売が低迷しました。また、当社グループが開発し一定のシェアを持つ製品についても、デザイン・機能がユーザーの嗜好の変化について行けず、製品戦略についても、需要の見込める市場に対して必ずしも製品投入ができておらず、次第にシェアを落とすこととなりました。
結果的に、当社グループのコア事業である電子楽器事業の業績低迷が長期化し、2010年3月期から2013年3月期までの4期間連続の赤字となる見込みであったことを受け、現代表取締役社長である三木純一のもと、2013年4月より、「Low-Cost Operation - 収益力の改善・基盤づくり」「Glocalization - 地域対応の強化」「Innovation - 製品力の強化」を重要課題とし、構造改革に乗り出したものの、コスト削減以外の中長期的な成長の根幹となる領域について十分な施策が実行できている状況にはありませんでした。
当社グループの収益回復及び中長期的な企業価値の拡大に向けては、「経営資源の選択と集中」、「不採算事業の速やかな整理」、「外部経営資源の活用」、「グローバルレベルでの組織体制・ガバナンス体制・流通販売経路等の整理」、「革新的な製品の市場への継続投入」、「更なる戦略的投資及び機動的な経営判断が可能となる経営体制の構築」等、多くの施策を同時かつ短期的に実行に移す必要がありました。
また、当社が認識していた中長期的な課題として、上場子会社であり、コンピュータ周辺機器事業を営むローランド ディー.ジー.株式会社との親子上場の問題がありました。ローランド ディー.ジー.株式会社は連結売上高ベースで当社グループの半分程度の影響を持つまでに拡大しており、利益ベースでは過半を占めていました。時価総額においても当社の過半数以上となっていたことから、親子上場の解消に向けては継続的に同社との間で協議を進めていましたが、同社は設立当初こそ当社事業に関連する事業を営んでいたものの、近年では事業内容が異なることから、営業上のシナジーも殆どない状況であり、また、同社は独自の企業価値向上を重視した経営戦略を構築・実行したいという独立性維持への強い意向を持っていたため、統合に向けては前向きではありませんでした。親子上場の解消は中長期的に当社が抱える課題ではありましたが、リーマンショックを経て、電子楽器事業の低迷が長期化する中、選択と集中という構造改革の一環としてローランド ディー.ジー.株式会社の事業の売却を実行すべき状況でした。親子上場の解消に向け、同社と分離の方向で考えた結果、当時、中核的といえる規模にまで成長した同社の事業の売却が必要となるものの、売却に際しては財政状態・経営成績に相当のインパクトを受けることは避けられない状況でした。
上場したままこれら2つの課題を同時に解決しようとした場合、業績そのものへのインパクトに加え、短期的には株価を大幅に押し下げることが想定され、当時の一般株主に対して多大なる悪影響を与えることが想定されました。
このような中、上場を維持しつつ当社グループの構造改革を実行することは困難であるとの判断に至り、2008年より長期にわたり当社の株主でありエンゲージメントファンド(注3)であるTaiyo Pacific Partners, L.P.と協働し、抜本的な構造改革と企業価値の向上を目的としたMBOにより、株式非公開化を実行することを決断するに至りました。
(注3)企業価値の向上を目的とし、投資先企業に対して建設的な目的を持って会話を行う投資ファンドをいいます。
2.MBO後の経営改革
MBO後、当社グループは構造改革、成長戦略の実行を支えるグループガバナンスの強化について取り組みました。主なものは以下の通りです。
経営改革を実現するためのガバナンスの強化
・経営力の強化
適時適切な経営判断を行うために、意識改革のみならず、グループ全社の会計期間を12月期へ統一の上、経営ダッシュボード(注4)、ROIC(Return on Invested Capital、投下資本利益率)・資本コスト等の経営指標を新たに導入し、またキャッシュ・マネジメント・システムの導入等を通じた運転資本や生産効率性等の様々な経営の見える化にも取り組みました。
当社グループの売上構成の過半数は海外が占めるため、海外子会社の管理は重要事項であり、非公開化以降、海外子会社のガバナンス体制を強化しました。従来、海外販売子会社は現地パートナーとの合弁によりジョイント・ベンチャーとして設立されるケースが多く、海外子会社の運営に際しては現地経営者の意向が強く働く傾向にあり、無駄・非効率が存在しました。非公開化後は、販売強化や戦略の浸透だけではなく、ガバナンス強化の観点から、必要に応じてジョイント・ベンチャーの解消を図ることで子会社の資本関係の整理を行いました。また、報酬体系の抜本的な見直しを行い当社グループとして収益最大化を図るインセンティブを持たせるような仕組みを作りました。
(注4)経営に必要な情報を抽出し、当社グループ全体の損益情報を月次単位で可視化した経営管理資料をいいます。
・経営体制の強化
MBO前の取締役会構成を刷新し、社外役員(本書提出日現在で社外取締役4名、うち独立社外取締役2名、社外監査役3名、うち独立社外監査役3名)を招聘するとともに、取締役会の体制をスリム化することで、迅速な意思決定とガバナンス体制の強化を図りました。また取締役会構成の多国籍化を通じた多様化を実現することができました。
・中長期的な成長を見据えた経営
構造改革にとどまらず、中長期的な成長を実現するための中期経営計画の策定、最適な資本構成の実現に向けた取り組み、中期経営計画実現に向けた成長投資を実行しました。
上述の経営改革を実現するためのガバナンスの強化が大きく貢献し、MBO後の構造改革、成長投資に取り組むことができました。主なものは以下の通りです。
構造改革
・開発プロセスの見直し
ビジネスユニット制を導入し、製品開発に係る権限を各ビジネスユニットに委譲したほか、開発初期段階における顧客へのインタビュー導入等により、機動的かつ柔軟に製品を開発できる体制を構築しました。今後も顧客ニーズの理解に加え、開発社員自身もワクワクするような製品の開発、発売に果敢にチャレンジすることで、革新的な製品を生み出し続けることを目指しています。
・選択と集中
2014年5月14日の取締役会において、MBOへの賛同の意見を表明するとともに、保有するローランド ディー.ジー.株式会社の株式の一部の売却についても決議し、同社の自己株公開買付に応募することで、同社の事業の売却を実行に移しました。また、2015年8月の売出しにより、持分法適用関連会社からも外れることとなり、ローランド ディー.ジー.株式会社の事業の売却を完了しました。これ以後、当社グループは電子楽器専業の会社として事業の集中を実現しました。
・不採算事業の整理/保有資産の効率化
音楽教室事業の再構築、オルガン事業の売却を実行しました。また、国内の遊休資産の売却、海外子会社の不動産売却、並びに上場時より保有していた上場企業の有価証券の売却等による保有資産の効率化を実行しました。
・国内人事制度の刷新
人員数の最適化を図ったほか、2016年12月期以降、これまで硬直的であった人事制度を見直し、より公平・公正な人事評価、キャリアパスの柔軟化、賞与制度の見直し等を含む新人事制度を導入しました。
・生産拠点の集約
国内外の製造拠点の集約を行い、国内は1拠点に集約しました。また、海外での生産体制は、従来複数の国で製造を行っていたことで発生していた輸送コストの高騰や生産から販売までのリードタイムの長期化等の問題に対処すべく、2015年7月にマレーシアの自社工場が稼働し、順次各工場や委託先から生産移管を進めることで、原価低減を図ることが可能になりました。
・サプライチェーンマネジメント(SCM)への取り組み
多品種の製品を製造・販売することから、在庫管理の徹底と在庫削減が大きな課題でしたが、MBO後は各拠点での在庫管理を厳格化すること並びにマレーシア・欧州のハブ倉庫を活用することで、在庫圧縮並びに資金効率の向上を図りました。また2017年4月にはマレーシアにロジスティクス最適化のための地域統括会社を設立し、2018年より本格稼働しています。
・海外販売体制の見直し
欧州では2014年2月に英国に設立した統括会社において、欧州市場全体における販売企画、マーケティング等を担うことで、各販売子会社でのコスト削減並びに迅速な営業戦略の展開と売上拡大を可能にしました。
成長著しい中国においては、販売加速のため、現地の100%子会社へ商流を集中し、経営体制を見直し、販売・マーケティング活動を強化し、奏功しています。
米国や一部の業績が低迷していた販売子会社についてトップの交代を実行し、外部人材の招聘により販売力の向上を図りました。
成長投資
・新たなゲームチェンジャー製品の投入、主力分野の新製品の投入によるブランド力の回復
当社グループの付加価値やブランド力の源泉は、創業以来培ってきた高い専門性に裏付けられたハードウェア技術、ソフトウェア技術に加え、それらを最適に合わせ込む長年のノウハウ、過去の開発に裏付けられた暗黙知ともいえるアートウェア(注5)にあります。これら3つの要素を高いレベルで保有していることが電子楽器の「楽器」としての完成度を高めるうえで非常に重要だと考えています。
当社グループは、エレクトロニクスの技術進歩にあわせ、絶え間なく研究開発を行い、世界に先駆けた多くの技術を生み出し、楽器市場へ新たな価値を提案してきました。結果として新たな製品カテゴリーを創出してきたほか、既存市場の発展に貢献する製品を数多く生み出してきました。当社グループでは、これら製品を「ゲームチェンジャー」と呼んでおり、MBO後には、電子カホン(打楽器の一種)や電子管楽器といった革新的な製品の投入を行いました。
また、当社グループの主力製品である電子ピアノ、電子ドラム、シンセサイザー等については、顧客ニーズに対応した新製品をタイムリーに投入していくことに加え、エントリー価格帯への製品投入も進めることで、顧客層の拡大を図りました。
(注5)当社内の造語であり、アーティストの感性に響く楽器独自の高い表現力を持つ商品を生み出すノウハウを、アートウェアと呼んでいます。
(革新的な製品と市場を創出してきた実績)
・新興国の売上拡大
2014年6月にシンガポールオフィスを設置し、2016年5月には当該オフィスをマレーシアに移転、新興国市場の目線で市場地域特有の伝統楽器や音色嗜好等を組み込んだ製品の投入を行う等、新興国へのアプローチを強化しました。また、2018年7月に安定的な成長市場であるメキシコに販売子会社を設立しています。
・グローバル・ブランディングの強化
従前、グローバルでの統一したマーケティング体制、ブランド戦略が取れず、マーケティングに係るコスト管理とブランドマネジメントが課題となっていましたが、非公開化後、グローバルなブランド戦略を担当する部門を設置し、ブランドマネジメントを強化し、マーケティング方針の統一、各国のウェブサイトを統一することにより「One Roland」の意識醸成を図りました。その後、全世界でマーケティング企画立案・実行・効果測定を統括するマーケティングユニットを設立し、効率よくマーケティングを行う体制に移行し、特にこれまで導入が遅れていたデジタルマーケティングの活用をグローバルで推進しています。
・業務提携や企業買収を通じたDJ分野ビジネスへの進出
2016年5月にDJ分野のソフトウェアでトップシェアを誇るニュージーランドのSerato Limitedと業務提携し、当社グループ初となるDJコントローラーを開発し、DJ市場へ参入しました。加えて、2016年5月にDJ分野で定評のあるヘッドホンメーカーであるV-MODA,LLCを買収し、V-MODAブランドにて、DJ向けヘッドホンやプロデューサー向けヘッドホンなどを展開しています。
・共通音源プラットフォーム、新世代音源の開発
独自音源LSIであるBMC(Behavior Modeling Core)チップを開発し、これまでの当社グループの音源技術を集約した、様々な楽器を生み出すことのできる共通プラットフォームを構築しました。この共通プラットフォームにより、生産コストの削減、高品質、高機能製品の早期開発や、競争力のある価格が可能となりました。
また、新世代音源「ZEN-Core」を開発し、音源メモリの拡大による楽器の表現力、解像度を上げたコントロールによる滑らかな演奏表現、また異なる製品間で同じサウンドを再現することができる音色互換を実現しました。「Zen-Core」についてはソフトウェア化にも取り組み成功しています。これらによりハードウェア間のみならず、ハードウェアとソフトウェア間での音色互換も実現し、今までにない利便性をお客様に提供することが可能になりました。「BMC」や「ZEN-Core」を活用し、引き続き多くのゲームチェンジャー製品を生み出すことを目指します。
・Roland Cloudの展開により、ハードウェアメーカーからソリューションプロバイダーへ
当社は今後の成長戦略として、音楽を楽しむために必要な、魅力的な楽器、コンテンツ、サービス、アプリなどのトータルソリューションを、スマホを通じて広く提供することを将来ビジョンとしています。
2015年には米国のソフトウェアサービス、メディアソリューションのプロバイダーであるVirtual Sonics Inc.と合弁会社を設立し、2017年にはクラウドを利用したソフトウェア音源のサブスクリプション(月額/年額の定額会費制)サービスであるRoland Cloudを開始しました。また2019年には米国のOpen Labs,LLCの音楽制作ソフトウェアを買収し、その技術をベースにマルチプラットフォームで使用できる音楽制作ソフトウェア「Zenbeats」を開発・リリースしました。
今後Roland Cloudにおいて、アクティブな楽器演奏者のみならず、過去に楽器演奏を楽しんでいた方、またこれから楽器演奏、音楽制作を楽しんでみたい方にも裾野を広げられるよう、手軽なソフトウェアの提供や、Roland Cloud上におけるコミュニティ、マーケットプレイス、バーチャルコンサート、楽器レッスン、ユーザーコンテンツのシェアといった様々なサービス提供を通じて、会員数の増加を目指します。会員数が増加することでRoland Cloudには様々なユーザーコンテンツの蓄積が可能となります。これらコンテンツと互換性のある当社ハードウェアの魅力は更に高まり、当社のハードウェアを購入する層が増えることを見込んでいます。当社ハードウェアユーザーが増えることで、さらに会員数やコンテンツの増加につながります。このような好循環を生み出し、顧客のLTV(Life time value)を最大化することで、収益の拡大を目指します。
(MBOとその後の経営改革)
2014年3月期から2020年12月期第3四半期における当社グループの売上高、営業利益並びに営業利益率の推移は以下の通りです。
(単位:百万円)
(注)1. 2014年3月期については、電子楽器事業のみを抜粋。営業利益率は小数点第2位を四捨五入しています。
2. 2015年3月期並びに2015年12月期は、変則決算となっており、比較が困難であることから割愛しています。
3. 調整後営業利益は、営業利益に上場に関連する一時的な費用、上場後に行使可能なストック・オプションに係る費用、欧州競争法に係る弁護士費用及び会計処理変更による一過性費用を加算したものです。
4. 為替調整後営業利益は、調整後営業利益について、2018年度の為替レートを基準とし、各期間における為替影響額を算出し、2018年度の為替レート(米ドル:110.44円、ユーロ:130.45円、マレーシアリンギット:27.40円)と他の期間の為替の差異をそれぞれの為替影響額に掛け合わせて算出しています。なお、2017年12月期以前は、2018年12月期よりマレーシアの物流子会社が本格稼働したことにより商流が異なることから同一の前提での算出が困難であるため記載していません。
3.再上場の目的
当社はMBO後、業績低迷からの脱却を目指した構造改革を実行するとともに、今後の成長に向けた投資の双方を実施することにより、開発・生産・マーケティング・販売・ガバナンスに至るまであらゆる体制を刷新し、中長期的に競争力を維持・拡大させるための事業基盤を確立することができました。また、当社グループの強みである革新的な製品・サービスを生み出す企画力、技術力、チャレンジ精神を十分に発揮できる体制を再構築・強化できたものと考えています。
今後、更なる企業価値の向上を図るためには、革新的な製品の開発に携われる人材や新規事業領域の発展に向け、これまでになかった発想を当社グループに吹き込むことができる優秀かつ多様な人材を確保すること、また、第三者との連携やM&Aも含む、新規事業領域への積極的な投資や新しい事業領域への進出を追求できるだけの信用力の強化と資金調達手段の多様化が重要になります。再上場により、これらを実現し、音楽シーンに革新を起こし続けるグローバル・ブランドとして、更なる経営基盤の拡充と企業価値の向上を目指したいと考えています。
(はじめに)
当社は、米国のワシントン州を拠点とし友好的かつ提案型の株主となるべく日本の上場株式への投資を行う投資ファンドであるTaiyo Pacific Partners, L.P.の支援の下、当社のマネジメント・バイ・アウト(MBO)(注1)を目的として設立された株式会社常若ホールディングスによって2014年7月に完全子会社化され、2014年10月に東京証券取引所市場第一部の上場を廃止しました。その後、2015年1月には株式会社常若ホールディングスを消滅会社とし、当社を存続会社とする吸収合併を行い、現在に至っています。
(注1)MBOとは、一般的に、買収対象会社の業務執行取締役の全部又は一部が資金を出資して、買収対象会社の事業の継続を前提として、株式を購入する取引をいいます。
1.MBOに至った経緯とその目的
当社は1972年4月、大阪府大阪市住吉区に設立され、電子楽器の製造・販売事業を開始しました。エレクトロニクスの技術革新に対応した研究開発、国内外の生産拠点拡充及び販売網の確立に努め、その経営規模を拡大していきました。1989年12月には大阪証券取引所(現 株式会社大阪取引所)市場第二部に上場を果たし、1999年9月には東京証券取引所(現 株式会社東京証券取引所)市場第一部銘柄の指定を受けました。電子ピアノ、電子ドラム、シンセサイザー、ギター関連楽器などを国内外で製造・販売し、電子楽器分野では世界的に有名なブランドを確立していきました。
また、1981年5月に電子楽器で蓄積したデジタル技術をコンピュータ周辺機器の分野で活かすことを目的として、アムデック株式会社(1983年にローランド ディー.ジー.株式会社と名称を変更)を設立し、CADの出力用のペンプロッタ(注2)をはじめ、数々の製品を生み出し、当社とともに、グループとして業容及び業績を拡大していきました。
(注2)ペンを装着し、XY軸でペン先を制御して図面データ等を紙に描写する出力機器をいいます。
しかしながら、2008年のリーマンショック以降、景気の低迷、急速かつ長期の円高などによって、当社グループの事業の経営環境が大きく変化し、業績も大きな影響を受けました。特に当社グループのコア事業である電子楽器事業においては、長引くデフレや円高による安価な海外生産品の増加を背景に製品の低価格化による価格競争が進み、当社グループが得意としていた高品質・高価格製品の販売が低迷しました。また、当社グループが開発し一定のシェアを持つ製品についても、デザイン・機能がユーザーの嗜好の変化について行けず、製品戦略についても、需要の見込める市場に対して必ずしも製品投入ができておらず、次第にシェアを落とすこととなりました。
結果的に、当社グループのコア事業である電子楽器事業の業績低迷が長期化し、2010年3月期から2013年3月期までの4期間連続の赤字となる見込みであったことを受け、現代表取締役社長である三木純一のもと、2013年4月より、「Low-Cost Operation - 収益力の改善・基盤づくり」「Glocalization - 地域対応の強化」「Innovation - 製品力の強化」を重要課題とし、構造改革に乗り出したものの、コスト削減以外の中長期的な成長の根幹となる領域について十分な施策が実行できている状況にはありませんでした。
当社グループの収益回復及び中長期的な企業価値の拡大に向けては、「経営資源の選択と集中」、「不採算事業の速やかな整理」、「外部経営資源の活用」、「グローバルレベルでの組織体制・ガバナンス体制・流通販売経路等の整理」、「革新的な製品の市場への継続投入」、「更なる戦略的投資及び機動的な経営判断が可能となる経営体制の構築」等、多くの施策を同時かつ短期的に実行に移す必要がありました。
また、当社が認識していた中長期的な課題として、上場子会社であり、コンピュータ周辺機器事業を営むローランド ディー.ジー.株式会社との親子上場の問題がありました。ローランド ディー.ジー.株式会社は連結売上高ベースで当社グループの半分程度の影響を持つまでに拡大しており、利益ベースでは過半を占めていました。時価総額においても当社の過半数以上となっていたことから、親子上場の解消に向けては継続的に同社との間で協議を進めていましたが、同社は設立当初こそ当社事業に関連する事業を営んでいたものの、近年では事業内容が異なることから、営業上のシナジーも殆どない状況であり、また、同社は独自の企業価値向上を重視した経営戦略を構築・実行したいという独立性維持への強い意向を持っていたため、統合に向けては前向きではありませんでした。親子上場の解消は中長期的に当社が抱える課題ではありましたが、リーマンショックを経て、電子楽器事業の低迷が長期化する中、選択と集中という構造改革の一環としてローランド ディー.ジー.株式会社の事業の売却を実行すべき状況でした。親子上場の解消に向け、同社と分離の方向で考えた結果、当時、中核的といえる規模にまで成長した同社の事業の売却が必要となるものの、売却に際しては財政状態・経営成績に相当のインパクトを受けることは避けられない状況でした。
上場したままこれら2つの課題を同時に解決しようとした場合、業績そのものへのインパクトに加え、短期的には株価を大幅に押し下げることが想定され、当時の一般株主に対して多大なる悪影響を与えることが想定されました。
このような中、上場を維持しつつ当社グループの構造改革を実行することは困難であるとの判断に至り、2008年より長期にわたり当社の株主でありエンゲージメントファンド(注3)であるTaiyo Pacific Partners, L.P.と協働し、抜本的な構造改革と企業価値の向上を目的としたMBOにより、株式非公開化を実行することを決断するに至りました。
(注3)企業価値の向上を目的とし、投資先企業に対して建設的な目的を持って会話を行う投資ファンドをいいます。
2.MBO後の経営改革
MBO後、当社グループは構造改革、成長戦略の実行を支えるグループガバナンスの強化について取り組みました。主なものは以下の通りです。
経営改革を実現するためのガバナンスの強化
・経営力の強化
適時適切な経営判断を行うために、意識改革のみならず、グループ全社の会計期間を12月期へ統一の上、経営ダッシュボード(注4)、ROIC(Return on Invested Capital、投下資本利益率)・資本コスト等の経営指標を新たに導入し、またキャッシュ・マネジメント・システムの導入等を通じた運転資本や生産効率性等の様々な経営の見える化にも取り組みました。
当社グループの売上構成の過半数は海外が占めるため、海外子会社の管理は重要事項であり、非公開化以降、海外子会社のガバナンス体制を強化しました。従来、海外販売子会社は現地パートナーとの合弁によりジョイント・ベンチャーとして設立されるケースが多く、海外子会社の運営に際しては現地経営者の意向が強く働く傾向にあり、無駄・非効率が存在しました。非公開化後は、販売強化や戦略の浸透だけではなく、ガバナンス強化の観点から、必要に応じてジョイント・ベンチャーの解消を図ることで子会社の資本関係の整理を行いました。また、報酬体系の抜本的な見直しを行い当社グループとして収益最大化を図るインセンティブを持たせるような仕組みを作りました。
(注4)経営に必要な情報を抽出し、当社グループ全体の損益情報を月次単位で可視化した経営管理資料をいいます。
・経営体制の強化
MBO前の取締役会構成を刷新し、社外役員(本書提出日現在で社外取締役4名、うち独立社外取締役2名、社外監査役3名、うち独立社外監査役3名)を招聘するとともに、取締役会の体制をスリム化することで、迅速な意思決定とガバナンス体制の強化を図りました。また取締役会構成の多国籍化を通じた多様化を実現することができました。
・中長期的な成長を見据えた経営
構造改革にとどまらず、中長期的な成長を実現するための中期経営計画の策定、最適な資本構成の実現に向けた取り組み、中期経営計画実現に向けた成長投資を実行しました。
上述の経営改革を実現するためのガバナンスの強化が大きく貢献し、MBO後の構造改革、成長投資に取り組むことができました。主なものは以下の通りです。
構造改革
・開発プロセスの見直し
ビジネスユニット制を導入し、製品開発に係る権限を各ビジネスユニットに委譲したほか、開発初期段階における顧客へのインタビュー導入等により、機動的かつ柔軟に製品を開発できる体制を構築しました。今後も顧客ニーズの理解に加え、開発社員自身もワクワクするような製品の開発、発売に果敢にチャレンジすることで、革新的な製品を生み出し続けることを目指しています。
・選択と集中
2014年5月14日の取締役会において、MBOへの賛同の意見を表明するとともに、保有するローランド ディー.ジー.株式会社の株式の一部の売却についても決議し、同社の自己株公開買付に応募することで、同社の事業の売却を実行に移しました。また、2015年8月の売出しにより、持分法適用関連会社からも外れることとなり、ローランド ディー.ジー.株式会社の事業の売却を完了しました。これ以後、当社グループは電子楽器専業の会社として事業の集中を実現しました。
・不採算事業の整理/保有資産の効率化
音楽教室事業の再構築、オルガン事業の売却を実行しました。また、国内の遊休資産の売却、海外子会社の不動産売却、並びに上場時より保有していた上場企業の有価証券の売却等による保有資産の効率化を実行しました。
・国内人事制度の刷新
人員数の最適化を図ったほか、2016年12月期以降、これまで硬直的であった人事制度を見直し、より公平・公正な人事評価、キャリアパスの柔軟化、賞与制度の見直し等を含む新人事制度を導入しました。
・生産拠点の集約
国内外の製造拠点の集約を行い、国内は1拠点に集約しました。また、海外での生産体制は、従来複数の国で製造を行っていたことで発生していた輸送コストの高騰や生産から販売までのリードタイムの長期化等の問題に対処すべく、2015年7月にマレーシアの自社工場が稼働し、順次各工場や委託先から生産移管を進めることで、原価低減を図ることが可能になりました。
・サプライチェーンマネジメント(SCM)への取り組み
多品種の製品を製造・販売することから、在庫管理の徹底と在庫削減が大きな課題でしたが、MBO後は各拠点での在庫管理を厳格化すること並びにマレーシア・欧州のハブ倉庫を活用することで、在庫圧縮並びに資金効率の向上を図りました。また2017年4月にはマレーシアにロジスティクス最適化のための地域統括会社を設立し、2018年より本格稼働しています。
・海外販売体制の見直し
欧州では2014年2月に英国に設立した統括会社において、欧州市場全体における販売企画、マーケティング等を担うことで、各販売子会社でのコスト削減並びに迅速な営業戦略の展開と売上拡大を可能にしました。
成長著しい中国においては、販売加速のため、現地の100%子会社へ商流を集中し、経営体制を見直し、販売・マーケティング活動を強化し、奏功しています。
米国や一部の業績が低迷していた販売子会社についてトップの交代を実行し、外部人材の招聘により販売力の向上を図りました。
成長投資
・新たなゲームチェンジャー製品の投入、主力分野の新製品の投入によるブランド力の回復
当社グループの付加価値やブランド力の源泉は、創業以来培ってきた高い専門性に裏付けられたハードウェア技術、ソフトウェア技術に加え、それらを最適に合わせ込む長年のノウハウ、過去の開発に裏付けられた暗黙知ともいえるアートウェア(注5)にあります。これら3つの要素を高いレベルで保有していることが電子楽器の「楽器」としての完成度を高めるうえで非常に重要だと考えています。
当社グループは、エレクトロニクスの技術進歩にあわせ、絶え間なく研究開発を行い、世界に先駆けた多くの技術を生み出し、楽器市場へ新たな価値を提案してきました。結果として新たな製品カテゴリーを創出してきたほか、既存市場の発展に貢献する製品を数多く生み出してきました。当社グループでは、これら製品を「ゲームチェンジャー」と呼んでおり、MBO後には、電子カホン(打楽器の一種)や電子管楽器といった革新的な製品の投入を行いました。
また、当社グループの主力製品である電子ピアノ、電子ドラム、シンセサイザー等については、顧客ニーズに対応した新製品をタイムリーに投入していくことに加え、エントリー価格帯への製品投入も進めることで、顧客層の拡大を図りました。
(注5)当社内の造語であり、アーティストの感性に響く楽器独自の高い表現力を持つ商品を生み出すノウハウを、アートウェアと呼んでいます。
(革新的な製品と市場を創出してきた実績)
・新興国の売上拡大
2014年6月にシンガポールオフィスを設置し、2016年5月には当該オフィスをマレーシアに移転、新興国市場の目線で市場地域特有の伝統楽器や音色嗜好等を組み込んだ製品の投入を行う等、新興国へのアプローチを強化しました。また、2018年7月に安定的な成長市場であるメキシコに販売子会社を設立しています。
・グローバル・ブランディングの強化
従前、グローバルでの統一したマーケティング体制、ブランド戦略が取れず、マーケティングに係るコスト管理とブランドマネジメントが課題となっていましたが、非公開化後、グローバルなブランド戦略を担当する部門を設置し、ブランドマネジメントを強化し、マーケティング方針の統一、各国のウェブサイトを統一することにより「One Roland」の意識醸成を図りました。その後、全世界でマーケティング企画立案・実行・効果測定を統括するマーケティングユニットを設立し、効率よくマーケティングを行う体制に移行し、特にこれまで導入が遅れていたデジタルマーケティングの活用をグローバルで推進しています。
・業務提携や企業買収を通じたDJ分野ビジネスへの進出
2016年5月にDJ分野のソフトウェアでトップシェアを誇るニュージーランドのSerato Limitedと業務提携し、当社グループ初となるDJコントローラーを開発し、DJ市場へ参入しました。加えて、2016年5月にDJ分野で定評のあるヘッドホンメーカーであるV-MODA,LLCを買収し、V-MODAブランドにて、DJ向けヘッドホンやプロデューサー向けヘッドホンなどを展開しています。
・共通音源プラットフォーム、新世代音源の開発
独自音源LSIであるBMC(Behavior Modeling Core)チップを開発し、これまでの当社グループの音源技術を集約した、様々な楽器を生み出すことのできる共通プラットフォームを構築しました。この共通プラットフォームにより、生産コストの削減、高品質、高機能製品の早期開発や、競争力のある価格が可能となりました。
また、新世代音源「ZEN-Core」を開発し、音源メモリの拡大による楽器の表現力、解像度を上げたコントロールによる滑らかな演奏表現、また異なる製品間で同じサウンドを再現することができる音色互換を実現しました。「Zen-Core」についてはソフトウェア化にも取り組み成功しています。これらによりハードウェア間のみならず、ハードウェアとソフトウェア間での音色互換も実現し、今までにない利便性をお客様に提供することが可能になりました。「BMC」や「ZEN-Core」を活用し、引き続き多くのゲームチェンジャー製品を生み出すことを目指します。
・Roland Cloudの展開により、ハードウェアメーカーからソリューションプロバイダーへ
当社は今後の成長戦略として、音楽を楽しむために必要な、魅力的な楽器、コンテンツ、サービス、アプリなどのトータルソリューションを、スマホを通じて広く提供することを将来ビジョンとしています。
2015年には米国のソフトウェアサービス、メディアソリューションのプロバイダーであるVirtual Sonics Inc.と合弁会社を設立し、2017年にはクラウドを利用したソフトウェア音源のサブスクリプション(月額/年額の定額会費制)サービスであるRoland Cloudを開始しました。また2019年には米国のOpen Labs,LLCの音楽制作ソフトウェアを買収し、その技術をベースにマルチプラットフォームで使用できる音楽制作ソフトウェア「Zenbeats」を開発・リリースしました。
今後Roland Cloudにおいて、アクティブな楽器演奏者のみならず、過去に楽器演奏を楽しんでいた方、またこれから楽器演奏、音楽制作を楽しんでみたい方にも裾野を広げられるよう、手軽なソフトウェアの提供や、Roland Cloud上におけるコミュニティ、マーケットプレイス、バーチャルコンサート、楽器レッスン、ユーザーコンテンツのシェアといった様々なサービス提供を通じて、会員数の増加を目指します。会員数が増加することでRoland Cloudには様々なユーザーコンテンツの蓄積が可能となります。これらコンテンツと互換性のある当社ハードウェアの魅力は更に高まり、当社のハードウェアを購入する層が増えることを見込んでいます。当社ハードウェアユーザーが増えることで、さらに会員数やコンテンツの増加につながります。このような好循環を生み出し、顧客のLTV(Life time value)を最大化することで、収益の拡大を目指します。
(MBOとその後の経営改革)
2014年3月期から2020年12月期第3四半期における当社グループの売上高、営業利益並びに営業利益率の推移は以下の通りです。
(単位:百万円)
| 2014年3月期 | 2016年12月期 | 2017年12月期 | 2018年12月期 | 2019年12月期 | 2020年12月期第3四半期 | |
| 売上高 | 43,258 | 50,768 | 57,320 | 61,153 | 63,247 | 46,321 |
| 営業利益 | 1,370 | 5,148 | 6,199 | 5,854 | 5,269 | 5,435 |
| 営業利益率 | 3.2% | 10.1% | 10.8% | 9.6% | 8.3% | 11.7% |
| 調整後 営業利益(注3) | - | 5,272 | 6,313 | 7,216 | 5,465 | 5,599 |
| 為替調整後 営業利益(注4) | _ | _ | _ | 7,216 | 7,006 | 6,875 |
(注)1. 2014年3月期については、電子楽器事業のみを抜粋。営業利益率は小数点第2位を四捨五入しています。
2. 2015年3月期並びに2015年12月期は、変則決算となっており、比較が困難であることから割愛しています。
3. 調整後営業利益は、営業利益に上場に関連する一時的な費用、上場後に行使可能なストック・オプションに係る費用、欧州競争法に係る弁護士費用及び会計処理変更による一過性費用を加算したものです。
4. 為替調整後営業利益は、調整後営業利益について、2018年度の為替レートを基準とし、各期間における為替影響額を算出し、2018年度の為替レート(米ドル:110.44円、ユーロ:130.45円、マレーシアリンギット:27.40円)と他の期間の為替の差異をそれぞれの為替影響額に掛け合わせて算出しています。なお、2017年12月期以前は、2018年12月期よりマレーシアの物流子会社が本格稼働したことにより商流が異なることから同一の前提での算出が困難であるため記載していません。
3.再上場の目的
当社はMBO後、業績低迷からの脱却を目指した構造改革を実行するとともに、今後の成長に向けた投資の双方を実施することにより、開発・生産・マーケティング・販売・ガバナンスに至るまであらゆる体制を刷新し、中長期的に競争力を維持・拡大させるための事業基盤を確立することができました。また、当社グループの強みである革新的な製品・サービスを生み出す企画力、技術力、チャレンジ精神を十分に発揮できる体制を再構築・強化できたものと考えています。
今後、更なる企業価値の向上を図るためには、革新的な製品の開発に携われる人材や新規事業領域の発展に向け、これまでになかった発想を当社グループに吹き込むことができる優秀かつ多様な人材を確保すること、また、第三者との連携やM&Aも含む、新規事業領域への積極的な投資や新しい事業領域への進出を追求できるだけの信用力の強化と資金調達手段の多様化が重要になります。再上場により、これらを実現し、音楽シーンに革新を起こし続けるグローバル・ブランドとして、更なる経営基盤の拡充と企業価値の向上を目指したいと考えています。