有価証券報告書-第129期(2025/04/01-2026/03/31)

文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものである。
(1) 経営方針、経営戦略等
① 経営方針
当社グループでは、基本理念である「Kanadevia Value」を定めており、本基本理念の下、長期ビジョン、経営戦略等を実施していく経営体系を構築している。
当社グループの基本理念「Kanadevia Value」

② 経営戦略等
当社グループでは、基本理念「Kanadevia Value」の下、2050年に目指す姿である「サステナブルビジョン」及び2030年に向けた長期ビジョン「2030 Vision」を掲げるとともに、2023年度を初年度とする3か年の中期経営計画「Forward 25」を実施してきた。
「サステナブルビジョン」では、「環境負荷をゼロにする」、「人々の幸福を最大化する」を目標に、ビジョン実現に不可欠な要素である7項目(「カーボンニュートラル」、「資源の完全循環」、「環境復元力の最大化」、「災害激甚化への対応」、「サステナブル調達」、「人々の幸福の最大化」、「コーポレート・ガバナンスの高度化」)を、「成功の柱(マテリアリティ)」として設定している。これら「成功の柱(マテリアリティ)」ごとに、関連する社会課題の認識、課題に対する施策を明確化し、2050年までの目標(KPI)とロードマップを策定し、各種取組みを推進していく。
また、「2030 Vision」では、「サステナブルで、安全・安心な社会の実現に貢献するソリューションパートナー」として、「脱炭素化」、「資源循環」、「安全で豊かな街づくり」の各事業分野における社会課題の解決に積極的に取り組み、既存事業の持続的成長と、成長事業の創出・拡大を目指していく。
そして、2023年度～2025年度の3か年の中期経営計画「Forward 25」では、グローバルな社会的課題の解決に向け、以下のとおり3つの基本方針に基づく重点施策に取り組んできた。次期中期経営計画については、日鉄エンジニアリング株式会社との経営統合の検討及び事業ポートフォリオ・マネジメントの加速を背景として、公表を当面延期することとし、2026年度については、以下の「Forward 25」の基本方針に基づく重点施策を継続して推進する。
中期経営計画「Forward 25」
1.既存事業の持続的成長
(1)海外事業の伸長
Waste to X(廃棄物の物質・エネルギー転換)事業、原子力関連事業、水事業を中心に、当社グループで協力して事業伸長に取り組んでいる。2025年度はKanadevia Inova AG.のWaste to X(特に廃棄物のガス・エネルギー転換によるRenewable Gas)事業の伸長により、当社グループ全体の海外売上高比率が51%となった。Kanadevia Inova AG.及びそのグループ会社は、積極的なM&Aや事業投資を継続しており、米国で、ごみ焼却発電プラント関連企業であるMatrix Power Services, Inc(現 Kanadevia Inova Matrix Services US LLC)を買収したほか、デンマークでBabcock & Wilcox A/Sからごみ焼却発電プラントの燃焼装置等に関する知的財産権の取得を行った。当社では、マレーシアでごみ焼却発電プラントの建設工事を受注するなど、東南アジア地域における事業拡大を進めており、タイに東南アジア事業の統括拠点を開設した。当該統括拠点を中心として、東南アジア地域の事業開発を加速していく。
(2)事業構造改革の推進
社会のサステナビリティと会社のサステナビリティの観点から事業評価を行い、事業ポートフォリオの見直し・改革を進めている。2025年度は橋梁事業からの撤退(2026年2月5日付で新規案件営業活動停止、2026年度中の工場操業終了および2030年度中の事業撤退を予定)、日立造船マリンエンジン株式会社株式の一部譲渡(2026年3月31日付)、株式会社ブイテックスの全株式譲渡(2026年6月1日付)、全固体電池事業の譲渡(2026年7月1日付)等を決定した。また、日鉄エンジニアリング株式会社との経営統合の検討を優先課題として進めていく。
(3)継続的事業の拡大及び新設事業の収益改善
2025年度に継続的事業の売上高比率50%、新設事業の黒字化を目指し、新たな事業モデルの創出、DX推進による製品・事業の高付加価値化等に取り組み、収益力の強化を図ってきた。2025年度は、継続的事業の売上高比率が44%になりやや低い水準に留まった。当社およびKanadevia Inova AG.及びそのグループ会社とも継続的事業の売上高自体は伸張しているものの、事業全体の売上高の伸長に伴い比率の伸びとしては鈍化している状況である。新設事業の収益改善については、近年の物価上昇、金利上昇などの影響もあり、環境部門をはじめ複数の機種において黒字化が未達成の状況であり、引き続き生産性の改善に取り組んでいく。
2.成長事業の創出・拡大
重点投資分野である脱炭素化事業、資源循環事業、水事業等において、積極的な投資を行っている。2025年度は、水電解装置事業のグローバルな案件形成と戦略的パートナーシップの統合の加速に向けて、Japan HydrogenFundへの出資を行った。また、Waste to Energy、Power to Gas、浮体式洋上風力発電等の分野において、補助金事業を活用した投資を継続している。
3.持続可能な経営の推進(企業価値の向上)
人的資本の強化、事業活動の脱炭素化、DX戦略の推進、リスク管理の徹底に取り組んでいる。
人的資本の強化については、経営戦略と連動した戦略的な取組みを充実させていくことを目的とし、
2025年10月1日付けで「ピープル&カルチャー本部」を新設した。今後は同本部のもと、人的資本経営
の推進、ダイバーシティマネジメントの推進、健康経営の推進、職員のエンゲージメント向上を図って
いく。また、特に健康経営においては、取締役社長を責任者として、産業医や健康保険組合等とも課題
を共有し、健康経営優良法人「ホワイト500」の認定を受けるなど、各種施策を推進している。
DX戦略の推進については、生成AIの業務活用基盤の整備を行っており、生産性向上を進めている。ま
た、DX人材の育成も併せて進めていく。
リスク管理の徹底については、重要な戦略リスクの特定、リスク許容度の定義およびこれに基づく戦
略的なリスク管理を行う仕組みを導入、推進するERM室の統括の下に、グループリスクのマネジメント
を進めている。
③ 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等
当社グループでは、2026年度における目標を、受注高8,100億円、売上高6,400億円、営業利益255億円(営業利益率4.0%)としている。また、長期ビジョン「2030 Vision」では、2030年に営業利益率10%の達成、ROE10%超、海外事業比率50%、継続的事業の比率50%超、2030年代のできるだけ早い時期に売上高1兆円の事業規模を目指す。
(2) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題
中期経営計画「Forward 25」の最終年度(2025年度)の業績は、海外子会社のKanadevia Inova AG.及びそのグループ会社の伸長等に加え、円安の影響もあって、受注高、売上高は期初公表数値を上回ったものの、営業利益、経常利益、及び親会社株主に帰属する当期純利益はKanadevia Inova AG.における技術トラブル等に関する対応等により、いずれも期中2度の業績予想の下方修正を行う結果となった。
2026年度については、中期経営計画「Forward 25」の基本方針に基づく重点施策を継続して実行することで、収益力強化を推進し確実に成果をあげることを目指すとともに、当社グループが持続的な成長と企業価値の向上を目指すうえで重要な課題となる、安全管理及びコンプライアンスの徹底にも引き続き取り組んでいく。コンプライアンスについては、複雑化かつ多様化した法的リスクへの対応及び知的財産の戦略的活用を基軸とした企業の健全な成長を目的として、2026年1月1日付で、法務・知的財産本部を設立した。
当社グループにおける不適切行為に対する再発防止策について
当社グループにおける舶用エンジン、可燃ごみ焼却施設、し尿処理施設、橋梁、鋳物製品、特殊バルブ等の事業・製品の一部における不適切行為について、2025年3月25日、同年4月30日に公表した再発防止策に基づき、再発防止に取り組んでいる。主な取組み事項は以下のとおりであり、今後も継続して風土改革、業務プロセス改善等に取り組んでいく。
<再発防止策の内容>① 経営トップによるコミットメント
経営トップのリーダーシップにより、不正と決別する姿勢を役職員および社外に示す。
例)社長新年度等挨拶でのメッセージ発信、社内外向けの公表サイトの開設
② 組織風土改革・意識改革
全職員が不正を拒絶できる倫理観を持つことができるよう、組織風土変革・教育を含む人事施策に取り組
む。
例)役員研修、管理職研修、幅広い職員の参画による企業理念改定の検討、経営層と職員との懇談会、人
事ローテーション活性化の検討、管理職評価における行動規範に沿った行動の考慮
③ 業務プロセスの改善
不正につながるプロセスの排除や業務プロセスの効率化を進め、不正を防止できる業務管理規程に改訂す
る。
例)不適合報告・改ざん防止のためのデジタルツール導入、不適合管理規程見直し
④ 品質不正防止の取組み
経営トップが品質管理状況をタイムリーに把握・発信し、また、各職員が気軽に相談できる仕組みを構築
する。
例)品質コンプライアンス委員会の開催、再発防止策進捗社内説明会の実施、チャットボットの運用
⑤ 品質保証機能の強化
品質保証部門の人員を補強するとともに、必要な素養・スキルが得られる研修・教育を実施する。
例)品質保証部門からの情報発信の充実、品質コンプライアンスeラーニングの実施
⑥ 取締役の監督機能強化
取締役会への報告を増やし、また重大なコンプライアンスリスク情報を共有するレポートラインを明確化
する。
例)品質不正再発防止推進室の設置、コンプライアンス委員会活動状況の取締役会への定期報告(年2
回)
<再発防止策の実効性評価>再発防止策には、ルールや仕組みの構築に代表されるハードの施策と、教育や風土改革に代表されるソフト
の施策がある。当社では、ソフトな施策の実効性評価として、組織としての「ありたい姿」を実現するための
「役職員に求める具体的な行動」を定義した上で、各施策が行動変容にどの程度寄与しているかを中長期的に
検証していく。また、再発防止策の実効性の検討は、第三者である専門家からの評価も受けながら進めてお
り、進捗状況については、継続的に発信していく。